某有线电视台围绕目标管理的薪酬考评方案

单击此处编辑母版标题样式,*,中国管理资讯网,围绕目标管理的薪酬考评方案,xx有线薪酬考评报告,围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分,组织结构,职位说明,KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,业绩表现,潜,力和能力,高,低,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,尽,快,清,除,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,职业阶梯,确定调职,培训发展,为企业发展储备人才,KPI,选拔招聘,企业人力资源要求,员工职业发展需求,为人才发展提供空间,1,建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段,营业收入和成本预算,业务、管理、财务费用预算,营业税、所得税等各项税费,投资预算,研发预算,模拟损益表、资产负债表、现金流量表,部,门,部,门,部,门,部,门,项目组,分公司,子公司,财务预算,市场份额,市场发展计划,研发计划,网络规划,合作伙伴计划,市场渠道发展计划,人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,公司经营目标,财务目标,非财务目标,示意,通过年度计划预算的分解将公司经营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公司目标的按计划实现,项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩,2,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案,绩效考评方案,薪酬考评实施方案,部门以上KPI考评指标建议,附：管理人员能力和道德素质指标考评,3,设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,薪资体系,弱,确定薪资水准的两维准则,示意,薪资体系,-,以岗位确定薪资,-,薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,外部竞争性：薪资调查,-,相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：,-,薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,根据xx有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题,xx有线的现状：,外部竞争性：处于,xx,市平均收入的中上水平,内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。,4,我们将采用规划年收入的方法设计xx有线的薪酬结构,季奖,年奖,基本工资,薪酬结构,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道,参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级,根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,部门经理（项目负责人）以上人员按照部门,KPI,考核计算奖金,部门经理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）,KPI,考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配,部分实行记件制岗位的薪酬由月基本工资月度记件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放,根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；,不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同,奖金与,KPI,考评结果挂钩,薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成,特别奖,特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理,5,考虑xx有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：,辅助工,工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,注：,对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。,中级销售,初级销售,高级销售,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,依据xx有线的实际情况，首先建立企业职级序列,6,根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求,从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求,讨论,7,将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表,讨论,8,依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平,通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取xx市相应职位工资指导价位作为参照系,行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取xx市电信行业相应职位工资价位作为参照系,辅助工,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,中级销售,初级销售,高级销售,中级经理,9,辅助工,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,中级销售,初级销售,高级销售,中级经理,依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构,8：2,7：3,6：4,设立四个薪金浮动级别，比值为基本工资：绩效工资,5：5,依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。,浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升,对于项目组人员，依据项目成果对公司的影响程度，可以在项目期间调整其原浮动比例,较为低级的职位从事的工作以日常事务性为主，与公司业绩实现相关性低，且工资水平较低，不适合设定较高浮动比例,不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度,公司部分可采用记件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资记件考评方式确定收入,10,结合人力资源市场水平和xx有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位,每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为若干段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大，以体现职位技能的区别。,管理人员薪资序列,见习,初级职员,中级职员,高级职员,管理序列,段差50元,段差50元,段差150元,1050,1000,950,900,850,800,1300,1250,1200,1150,1100,1050,2000,1850,1700,1550,1400,1250,举例,每一个职级的上下浮动范围应依据市场水平设定，同时兼顾公司实际承受能力,不同序列或职级的薪酬水平与其收入结构相匹配，比如销售序列浮动比例高，其基本工资相对偏低。,一职级内设置几个职段一般考略该职级人员在正常情况下由新手培养为熟手所需要的年限，职段不宜过多,11,建立公司完整的职级与薪酬序列,举例,两个职级的过渡区间是否设为重合主要看职级与岗位对应时的情况，若存在跨职级的岗位，不宜重合；若岗位与职级一一对应，则可以设为重合,同一序列内，段差由上而下，逐渐减小，一般较低职级内段差不得高于上一职级,不同序列之间在类似职级间需要考虑段差的平衡，不宜出现较大差异,12,根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平,确定职级,基本工资：,1150 元/月,高级职员,中级职员,初级职员,确定薪级,管理人员序列,举例,13,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案,绩效考评方案,薪酬考评实施方案,部门以上KPI考评指标建议,附：管理人员能力和道德素质指标考评,14,KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,15,KPI关键业绩指标考评体系主要步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标,依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：,对公司价值,/,利润的影响程度,指标计算的可操作程度,该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布,公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层,召开年度预算会议，确定公司及各部门下年度经营计划和预算,考核期末根据关键,业绩,指标的表现实施奖惩,针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理,以指标为中心进行,奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标,并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表,将报表作为公司上下级讨论业绩的依据,公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,16,公司高层、财务部和办公室编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算,内容：,负责人：,具体内容：,xx,有线预算和经营计划,xx,有线高层经理、财务部、办公室,财务目标,业务组合目标,研发目标,服务目标,成本目标,人力资源目标,部 门,计划与预算,销售额及实施计划,代理销售政策,销售费用预算,融资计划,财务费用,纳税成本,新产品开发计划,前沿技术跟踪、应用计划,研发费用预算,现场技术支持响应速度改善计划,采购成本预算,仓储费用预算,运输费用预算,库存周转率提高计划,财务部门,技术部门,采购部门,市场部门,举例,17,1月,3月,9月,12月,6月,示意,年度预算,实际业绩,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,当,公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预算目标进行相应调整,其他情况预算调整,18,总经理,公司销售收入,公司投资收益率,重大工程进度,公司战略规划和执行,公司干部培养,公司规范管理,市场副总,技术副总,公司销售收入,公司直接成本,重大工程进度,公司网络规划和执行,下属干部培养,公司技术规范执行,运营部经理,技术部经理,工程部经理,公司销售收入,公司采购成本,公司网络规划和执行,当年重大故障处理,部门人员技能提升,公司技术规范管理,公司工程成本,工程预决算准确率,安装工程差错率,公司网络规划和执行,部门人员技能提升,公司工程规范管理,公司运营收入,老用户收费率,当年新用户数额,用户满意度,部门员工技能提升,部门规范管理,公司销售收入,公司运营、市场费用,老用户收费率,当年新用户数额,年度业务规划和执行,下属干部培养,人力资源部经理,公司年度人均利润,公司培训人次,公司招聘工作满意度,部门员工技能提升,员工满意度,市场部经理,公司销售收入,公司市场费用,当年新用户数额,年度市场计划和执行,部门员工技能提升,部门规范管理,办公室经理,公司行政费用,公司行政服务内部满意度,总经理满意度,公司档案管理,公司行政规范管理,建议,以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标,财务部经理,公司财务费用,公司计划预算编制,财务报告及时性准确性,公司资金计划准确性灵活性,部门员工技能提升,公司财务规范管理,19,不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点,数据库,高层,中层,不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标,所有的考核指标的数据来源应该一致,举例,市场副总,运营部经理,公司运营收入,老用户收费率,当年新用户数额,用户满意度,部门员工技能提升,部门规范管理,公司销售收入,公司运营、市场费用,老用户收费率,当年新用户数额,年度业务规划和执行,下属干部培养,市场部经理,公司销售收入,公司市场费用,当年新用户数额,年度市场计划和执行,部门员工技能提升,部门规范管理,20,公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标,总经理KPI指标,指标,得分标准,权重,资料来源,5,4,3,2,1,公司利润,超过目标10以上,超过目标5,10,目标,5,低于目标5,10,低于目标10以上,25,财务部,市场占有率,超过目标10以上,超过目标5,10,目标,5,低于目标5,10,低于目标10以上,20,市场部,公司销售收入,超过目标10以上,超过目标5,10,目标,5,低于目标5,10,低于目标10以上,15,财务部,公司投资回报率,超过目标10以上,超过目标5,10,目标,5,低于目标5,10,低于目标10以上,15,财务部,客户满意度,客户满意度5分,客户满意度4分,客户满意度3分,客户满意度2分,客户满意度1分,25,客户调查,达到目标定为3分，为,高业绩者留有空间,该职位可控指标，,且可以反映业绩,以权重反映各指标,的相对重要性,举例,21,指 标,权 重,资料来源,KPI目标确认书,得分标准,被考核人姓名,填表时间,部 门,职 务,我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。,被考核人签字：,批 准：,当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书,制表人：,具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施,22,按照考核周期的不同，分别进行业绩考核,常规考核,年度考核,主要依据,挂钩薪酬,在约定考核期内被考核人或部门的KPI值,该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值和年度考评指标之得分,相关会议,月/季度经营例会,季度奖,年度经营会议,年度奖,针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。,常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。,年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。,项目考核,依照项目计划划定的阶段和最终KPI目标的考评得分,项目阶段总结会议,阶段/完成奖,23,在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划,发放奖金,经营总结会,评定KPI分值,人力资源部负责从财务、市场、运营、技术、工程等部门取得相关数据，填写公司部门经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给总经理,公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,每季度末，根据业绩考核结果发放当期奖金，人力资源部发放部门经理和各部门奖金，部门内由部门经理发放,完成计划,注：建议,xx,有线每月召开公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况,24,KPI评分流程,计算综合,KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定,目标标的,根据公司经营计划及各,部门,计划、预算取得各,KPI,指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：,2000,万,目标：,每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：,1900,万,实际：,经常延迟,5,天提交报告,参照评分标准进行打分，,KPI,得分：,2.5,分,KPI,得分：,2,分,将各项,KPI,得分加权平均，得出,KPI,综合评分,举例,25,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,可折算性,KPI指标,销售额,计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20%,KPI得分:20%-10%,25%-10%,+4=,4.67,例2,实际: 低于目标5%,KPI得分: 5%-0%,10%-0%,=,2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性,KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:,4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:,1.5,评分标准,产品开发,完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,未完成年初开发计划或费用超出,20%,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时应该尽量进行折算,26,指 标,权 重,资料来源,各部门KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部 门,职 务,达标率,人力资源部汇总KPI考评结果，并填写季度KPI评分表,27,填写完成的KPI季度评分表举例,指 标,新客户开发数量,销 售 额,完 成 率,利润计划,完 成 率,部门,费 用 率,权 重,30%,30%,30%,10%,资料来源,财务部,财务部,财务部,财务部,部门经理以上人员季度KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,2,4.60,3.40,2.30,3.23,3,3亿,1500万,10%,2,3.57亿,1560万,10.7%,姓 名,填表时间,部 门,职 务,XXX,XX部副经理,2002.4,达标率,67%,119%,104%,107%,Xx部,举例,28,目的：,在KPI考核的基础上，对各部门的工作业,绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划,参加者：,xx有线部门经理以上人员,主持者：,xx有线总经理,会议时间：,半天至一天,月度/季度经营会议议题：,总结本期各部门工作成果,以,KPI,考核结果为基础，对各,部门,本经营期间的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,制定下期,各部门工作计划,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排,29,每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案,实施奖惩,方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集,业绩数据,人力资源部负责平均本年度常规,KPI,考评分值和计算年度考评分值,形成年度,KPI,分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分,部门经理对本年工作进行小结，并对,KPI,考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流,听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述,初步决定该部门或个人的奖惩方案,人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案,由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案,总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,30,指 标,权 重,资料来源,经理人员年度业绩考核表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门,职 务,达标率,xx有线人力资源部负责平均当年常规KPI考核得分和计算年度考评得分，形成年度KPI值，并填写经理人员和部门年度业绩考核表,31,姓 名,部 门,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。,如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名：,日期：,各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,32,交流沟通程序：,被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划,直接上级向被考核人通报,KPI,综合评分结果,被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题,双方就考核结果达成共识,目的：,参加者：,时间：,交流沟通初步的考核结果,给被考核人提出意见和解释问题的机会,被考核人直接上级,被考核人,约,1,小时,由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流,33,目的:,在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作,绩效作全面总结，决定年终奖惩方案,参加者:,xx有线中高层经理,主持者:,xx有线总经理,会议时间:,半天至一天,年度经营会议议题：,总结本年度公司经营工作成果,以,KPI,考核结果为基础，对各部门经理本年度的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,讨论确定本年度部门经理和各部门具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度,讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,xx有线总经理的奖惩另行安排,人力资源部汇总奖惩方案上报xx有线董事会审批后执行,总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批,34,董事会同意xx有线上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：,直接上级向被考核人通报,奖惩决定,回答被考核人可能提出的问题,双方就奖惩决定达成共识,目的：,参加者：,时间：,通报奖惩决定,进行必要的沟通,被考核人直接上级,被考核人,约半小时,35,KPI指标,权 重,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中层经理人员,年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：,签 名：,日 期：,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档,36,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中层经理人员,年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：,KPI指标,新发展用户数量,销售额完成率,利润计划完成率,业务单元费用率,权 重,30%,30%,30%,10%,2.7,4.6,3.4,2.3,3.23,XXX,XX部门,副经理,2001.12,XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大,据下属反映，,该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处,该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾,，缺乏合作精神和企业整体观念,.,XX,副经理解释：本年度占用资金过多,、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题,同意,XX,副经理的解释,.,签 名：XXX,日 期：01.12.24,举例,年度考核报告举例,37,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案,绩效考评方案,薪酬考评实施方案,部门以上KPI考评指标建议,附：管理人员能力和道德素质指标考评,38,建立一些相关的指标体系，帮助确定公司收入计算的方法,6：4,7：3,5：5,8：2,浮动比例,设定考评结果的平均分值水平和基准分值，换算得分与基准分值的比例,设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例,考虑季度业绩相加可能与年度目标不完全相符，将奖金中的,20,设为年度奖额度,假设考评平均得分为3分，将4分设为基准得分，即100,考评得分,5,4,3,2,1,可获奖金比例,125,100,75,50,25,浮动比例,5:5,6:4,7:3,8:2,基本工资,1,1,1,1,奖金比例,1,0.67,0.42,0.25,季奖比例,0.8,0.54,0.33,0.2,年奖比例,0.2,0.13,0.09,0.05,39,部门经理以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放,经理人员季奖计算公式,季奖 = 本季度基本工资, 季奖比例,KPI综合评分,例：,某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，季奖比例0.54，季度KPI综合评分4,季度奖7800,0.54,100% 4212元,管理人员KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),季浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,举例,项目组负责人阶段奖金可参照经理人员发放,40,各部门的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放,部门季奖计算公式,季奖 = 本季度基本工资总额, 季奖比例,KPI综合评分,例：,某部门月基本工资总额10000元，季度工资总额30000元，季奖比例0.33，季度KPI综合评分3,部门季度奖30000,0.33,75% 7425元,部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理,部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),季浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,举例,项目组阶段奖金可参照部门发放,41,部门经理人员的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放,经理人员年奖计算公式,年奖 = 本年度基本工资, 年奖比例,KPI综合评分,例：,某经理本年度平均月基本工资2600元，年奖比例0.13，年度KPI综合评分4,年度奖2600,12,0.13,100% 4056元,管理人员KPI评分表,（年度每期KPI评分结果平均）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),年浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,举例,项目组负责人项目完成奖金可参照经理人员发放,42,各部门的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放,部门年奖计算公式,年奖 = 本年度基本工资总额, 年奖比例,KPI综合评分,例：,某部门本年度平均月基本工资总额10000元，年奖比例0.09，年度KPI综合评分3,年度奖10000,12,0.09,75% 8100元,部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理,部门KPI评分表,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),年浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,举例,（年度每期KPI评分结果平均）,项目组项目完成奖金可参照部门发放,43,记件岗位的薪酬每月由人力资源部计算并发放,记件制岗位月奖计算公式,月奖 = （记件单价, 工作量）,KPI评分,例：,某维修站维修员当月完成维修100人次，维修工作单价8元/次，当月KPI得分3,月度奖100,8,75% 600元,个人KPI评分表,KPI评分项目,(每年初公司需确定年度记件工作单价),记件工作单价乘以工作量,记件奖金总额,月基本工资,举例,（每期KPI评分结果）,44,年终公司超额利润分享的特别奖励主要发放对象是公司中高层经理,公司可分配利润,特别奖励基金,股东分红,公司法定留存,示意,由于公司中高层经理（部门副职及以上）的业绩风险相对较高，同时他们对公司年度目标实现的影响较大，因而在年终公司业绩超额完成时，他们可以获得相应收入回报。,特别奖励基金的数额可由董事会依据现实情况给与确定；具体个人可获得数额，也由董事会依据个人的年度表现予以确定。,对于公司其他人员，如有变现特别突出的个别人员可以考虑列入特别奖励名单。,45,举例：xx有线某部门经理年收入确定举例,KPI考核表,KPI得分 4,确定年度奖:,2600 12 0.13 100%,=,4056元,确定基本工资,:,2600 12 =,31200元,年收入:,31200+16848+4056=52104元,职级序列,中级经理,主管,初级经理,确定季度奖:,2600 3 0.54 100% =,4212元, 4 =,16848 元,薪级序列,举例,46,正式运行,试运行总结,方案调整,调整关键业绩指标,进入试运行,试 运 行 阶 段,xx,有线确定各部门和部门经理人员个人职责的基础上，确定公司的薪酬、考评方案,xx,有线制定,2003,年公司计划预算的基础上，公司高层和人力资源部确定,2003,年公司部门经理和各部门关键业绩试算指标,人力资源部根据公司年度计划和预算确定考评试算指标值,人力资源部根据考评方案试算，调整方案的可执行程度,公司按照试算的考评方案检查并指导各经理人员和各部门的工作,6,月底时，公司进行半年度计划预算全面调整，确定下半年试运行阶段的关键业绩考评指标,总结一年来薪酬考评方案实施的经验，调整有关内容,公司制订,2004,年年度计划，正式将,KPI,考评体系纳入计划体系中,考虑运行经验尚不足，可以设定一定的减小变动差异的方式,工 作要 点,按期试算,进行指标调整,确定关键业绩试算指标,公司发布薪酬考评方案和关键业绩考评指标,人力资源部开始按期计算考评结果并执行奖惩,考虑试运行阶段可能的误差，考评指标值将依据实际完成值同比缩放,试 算 阶 段,时 间,2003年1月 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年,分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系,47,年终绩效评估,确定工资特别晋级职员的工资变化,每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门，各部门经理确定特别晋级人员。,没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其日常工作表现，由部门经理决定是否特别晋级,有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别,新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级,确定总体晋级幅度和特别晋级额度,确定有职位 变动职员的 工资变化,注意事项,当,员工薪酬标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪酬；,当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施,某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所调整。,薪酬调整流程与注意事项,48,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案,绩效考评方案,薪酬考评实施方案,部门以上KPI考评指标建议,附：管理人员能力和道德素质指标考评,49,业绩考评指标建议：公司总经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司销售收入,财务部,40%,公司利润,财务部,*公司投资收益率,财务部,经营类,市场份额,市场部调查报告,30%,行业内年度排名,行业内部报告,*重大工程进度,工程项目组,*战略规划和执行,董事会,用户满意度,年度调查,管理类,*公司干部培养,人力资源部,30%,公司员工满意度,内部调查,*公司规范管理,内部调查、外部审计单位,50,业绩考评指标建议：公司市场副总,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司销售收入,财务部,40%,公司利润,财务部,*公司市场费用,财务部,经营类,市场份额,市场部调查报告,40%,行业内年度排名,行业内部报告,*老用户收费率,运营部客户数据,*当年新用户数额,运营部客户数据,*年度业务规划和执行,年度会议,新产品计划和执行,年度会议,用户满意度,年度调查,管理类,*下属干部培养,人力资源部,20%,下属员工满意度,内部调查,公司市场规范管理,内部调查、外部审计单位,51,业绩考评指标建议：公司技术副总,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司销售收入,财务部,30%,公司利润,财务部,*公司直接成本,财务部,经营类,行业内年度排名,行业内部报告,40%,*重大工程进度,工程项目组,*网络规划和执行,年度会议,新产品市场目标,市场部,用户满意度,年度调查,管理类,*下属干部培养,人力资源部,30%,下属员工满意度,内部调查,*公司技术规范管理,内部调查、外部审计单位,52,业绩考评指标建议：运营部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司运营收入,财务部,30%,公司运营费用,财务部,经营类,*老用户收费率,运营部客户数据,40%,*当年新用户数额,运营部客户数据,代理点发展计划和执行,代理档案、市场副总,用户档案管理,维护分公司、市场副总,*用户满意度,年度调查,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,30%,部门员工满意度,内部调查,*部门规范管理,内部调查、外部审计单位,53,业绩考评指标建议：市场部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司销售收入,财务部,40%,*公司市场费用,财务部,经营类,市场份额,市场部调查报告,40%,*当年新用户数额,运营部客户数据,*年度市场计划和执行,年度会议,新产品计划和执行,年度会议,用户满意度,年度调查,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,20%,部门员工满意度,内部调查,*部门规范管理,董事会、内部调查、外部审计单位,54,业绩考评指标建议：技术部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司销售收入,财务部,30%,*公司采购成本,财务部,部门费用,财务部,经营类,行业内年度排名,行业内部报告,40%,*公司网络规划和执行,年度会议,*当年重大故障处理,客服故障记录,用户满意度,年度调查,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,30%,部门员工满意度,内部调查,*公司技术规范管理,内部调查、外部审计单位,55,业绩考评指标建议：工程部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司工程成本,财务部,20%,经营类,*工程预决算准确率,财务部,40%,*安装工程差错率,客服记录,新用户数额,运营部客户数据,*公司网络规划和执行,年度会议,用户满意度,年度调查,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,40%,部门员工满意度,内部调查,*公司工程规范管理,董事会、内部调查、外部审计单位,56,业绩考评指标建议：财务部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司财务费用,财务部,30%,公司综合税率,财务部,经营类,*公司计划预算编制,年度会议,40%,*财务报告及时性准确性,总经理、外部审计单位,*公司资金计划准确性灵活性,公司高管,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,30%,部门员工满意度,内部调查,*公司财务规范管理,董事会、内部调查、外部审计单位,57,业绩考评指标建议：人力资源部经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,公司人力资源成本,财务部,30%,*公司年度人均利润,财务部,经营类,公司人力资源计划和执行,年度会议,40%,公司人员流动率,人力资源部,*公司培训人次,人力资源部,*公司招聘工作满意度,内部调查,管理类,*部门人员技能提升,人力资源部,30%,*公司员工满意度,内部调查,部门员工满意度,内部调查,公司人力资源规范管理,内部调查、外部审计单位,58,业绩考评指标建议：办公室经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,*公司行政费用,财务部,20%,经营类,*行政服务内部满意度,内部调查,50%,*总经理满意度,总经理,公司计划预算执行,年度会议,*公司档案管理,内部调查,管理类,部门人员技能提升,人力资源部,30%,部门员工满意度,内部调查,*公司行政规范管理,内部调查、外部审计单位,59,业绩考评指标建议：维护分公司经理,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,分公司维护成本,财务部,%,经营类,*维护工作按时完工率,客服记录,60%,*维护工作返工率,客服记录,*辖区用户投诉次数,客服记录,*辖区用户档案管理,内部调查,管理类,*分公司人员技能提升,人力资源部,40%,下属员工满意度,内部调查,*分公司规范管理,内部调查,注：公司维护员的,KPI,指标可以参照此建议选取部分合适指标,60,业绩考评指标建议：客服主管,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,公司销售收入,财务部,%,部门费用,财务部,经营类,*受理业务按时完工率,客服记录,60%,*受理响应时间,客服记录,*客服工作用户投诉次数,客服记录,*客服记录准确性,人力资源部、内部相关部门调查,管理类,*下属人员技能提升,人力资源部,40%,下属员工满意度,内部调查,*客服规范管理,内部调查,61,业绩考评指标建议：质保主管,指标类别,详细指标内容,资料来源,权重建议,财务类,部门费用,财务部,%,经营类,*质检申请响应,内部相关部门调查,60%,*完检物料不合格次数,采购主管记录,*完检工程不合格次数,维护记录,*技术档案管理,技术副总、办公室,管理类,*下属人员技能提升,人力资源部,40%,下属员工满意度,内部调查,*公司质量规范管理,技术副总、内部调查,62,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案,绩效考评方案,薪酬考评实施方案,部门以上KPI考评指标建议,附：管理人员能力和道德素质指标考评,63,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价,目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价,目的：岗位,提升,激励,全面发展,KPI关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人员还可以有更为全面的考核,64,管理人员素质及潜力测评主要是一些定性指标的考评,性质,资料来源/评估人,作用/影响,工作业绩（KPI）：,多为客观的数据指标,主观软性指标,主观软性指标,人力资源部负责从有关部门取得数据,直接上级,下级,直接上级,下级,反映实际工作表现,决定年终奖励,影响职业发展和下年度薪级变动,影响职业发展和下年度薪级变动,管理能力素质：,职业道德素质：,65,姓 名,部 门,职 位,填表时间,得 分,管理能力,战略规划能力,影响力和号召力,组织协调能力,开拓能力,开发人才能力,权 重,30%,30%,20%,10%,10%,管理能力/道德素质综合得分 分,总 分,得 分,道德素质,品德行为,敬业精神,合作精神,公正廉洁,企业文化理念,权 重,10%,10%,20%,30%,30%,总 分,高层管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,与被评估人关系 下级 上级 本人,人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分,66,管理能力,战略规划,能力,影响力和,号召力,组织协调,能力,开拓能力,开发人才,能力,5分,能 够 高 瞻 远 瞩 ， 对 公 司 和 单 元 的 战 略 作 出 超 前 、 正 确 的 远 景 规 划,有 非 常 强 的 影 响 力 与 号 召 力， 能 够 对 周 围 的 人 发 挥 极 强 的 领 袖 力 量,组 织 协 调 能 力 强, 管 理 得 力, 单元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 显著,创 新 能 力 强, 锐 意 开 拓, 所 属 单 元 工 作 发 生 明 显 的 改 善,能 知 人 善 用, 用人 所 长，全 面 、 及 时 、准 确 地 发 掘 所 有 有 潜 能 的 职 员,4分,能 作 准 确 、 及 时 的 单 元 战 略 规 划 并 与 公 司 发 展 策 略 相 吻 合,随 时 都 能 够 有 效 地 影 响 及 引 导 同 事 及 下 属 ， 同 时 能 使 他 人 主 动 服 从,组 织 协 调 能 力较 强, 管 理 水 平较 高, 单 元 工 作效 率 较 高,创 新 能 力 较 强, 所 属 单 元 工 作 有 新 意,能 较 好 地 识 别人 才, 使 用 人 才， 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员,3分,具 有 相 当 的 战 略 规 划 能 力 ， 但 有 时 在 某 些 方 面 会 有 偏 差,有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 无 法 使 他 人 主 动 服 从 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段,组 织 协 调 能 力 一 般, 单 元 工 作 基 本 正 常 进 行,有 一 定 的 创 新 能 力, 所 属 单 元 工 作 有 设 想, 但 步 子 不 大,一 般 能 做 到 识 别 人 才 和 使 用 人才，有 时 还 能 发 掘 有 潜 能 的 下 属 职 员,1分,不 具 有 战 略 规 划 能 力，不能 独 立 地 制 定 单 元 发 展 规 划,不 具 有 影 响 力 ， 经 常 与他 人 发 生 矛盾,组 织 协 调 能 力 差, 不 适 于从 事 管 理 工 作,无 开 拓 创 新,没 有 创 新 的愿 望，墨 守 成 规,不 会 识 别 人才 和 用 人，与 下 属矛 盾 很 多,权 重,30%,30%,20%,10%,10%,2分,有 一 定 战 略 规划 能 力 ， 但 存 在 战 略 规 划 错 误 的 现 象,有 一 定 能 力 ， 但 多 数 情 况 下 不 能 使 他 人 主 动 服 从 并 需 借 用 其 它 方 法,组 织 协 调 能 力 较 差, 单 元 工 作 时 有 问 题,创 新 能 力 差, 有创 新 愿 望, 但 缺少 办 法,能 识 别 人 才, 但不 善 用 人，极 少 发 掘 有 潜 能 的 下 属,考 核 内 容,高层管理人员管理能力评分标准表,67,道德素质,品德行为,敬业精神,合作精神,公正廉洁,企业文化,理念,5分,品 行 端 正 ， 正 直 诚 实，有 典 型的 事 迹,尽 心 尽 责, 任 劳任 怨, 勇 于 完 全承 担 部 门 经 理 应 尽 的 职 责,在 任 何 时 候 和 条 件 下 都 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 有 很 强 的 协 调 和 适 应 力,秉 公 办 事, 大 公无 私, 廉 洁 奉 公，能 公 平 对 待 下属,对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 并 能 对 企 业 文 化 有 积 极 的 影 响,4分,品 行 比 较 端 正 ， 较 为 正 直 诚 实,能 承 担 工 作 中的 责 任，有 较 强 的 责 任 心 ， 对 工 作 高 度 负 责,能 够 充 分 地 与 他 人 协 作， 有 较 强 的 协 调 和 适 应 力,办 事 较 公 正, 讲求 原 则, 保 持 廉洁，能 比 较 公 平地 对 待 下 属,对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 体 力 行 ， 积 极 宣 传 与 推 广,3分,品 行 基 本 端 正 ， 还 算 正 直 诚 实,工 作 能 尽 职, 能 如 期 完 成 任 务，但 工 作 主 动 性 不 太 够,在 正 常 情 况 下 能 充 分 地 与 他 人 协 作 ， 但 对 特 殊 情 况 适 应 能 力 不 够,办 事 一 般 能 做 到 公 正, 保 持 廉 洁, 一 般 能 公 平 对 待 下 属,对 企 业 文 化 有 一 定 理 解 ， 较 能 身 体 力 行,1分,品 行 不 端 正， 不 正 直 诚 实，有 明 显 的 品 德 缺 点,工 作 责 任 心 不 强 ，缺 乏 主 动 性，敷 衍职 责，需 有 人 督 促,基 本 上 不 具有 与 他 人 协 作 的 精 神 ，以 个 人 为 中心,办 事 缺 乏 公 正, 不 能 保 持 廉 洁，不 能 公 平 对 待 下 属,对 企 业 文 化 不 了 解 或 不 能 认 同 公 司 的 企 业 文 化,权 重,10%,10%,20%,30%,30%,2分,品 行 不 很 端 正， 不 太 正 直 诚 实，但 没 有 明 显 的 品 德 缺 点,工 作 不 太 尽 职, 主 动 性 较 差，只 能 勉 强 履 行 职责,在 正 常 情 况 下 基 本 上 能 与 他 人 协 作 ， 但 不 具 备 对 特 殊 情 况 的 协 调 能 力,办 事 基 本 公 正,基 本 能 做 到 廉洁，有 时 不 能 公平 对 待 下 属,对 企 业 文 化 有 了 解， 并 能 认 同 其 理 念,考 核 内 容,高层管理人员道德素质评分标准表,68,姓 名,部 门,职 位,填表时间,得 分,管理能力,战略规划能力,影响力和号召力,组织协调能力,开拓能力,开发人才能力,权 重,30%,30%,20%,10%,10%,管理能力/道德素质综合得分,7.20,分,XXX,XX业务单元,副总经理,2001.12,4.0,4.5,4.0,4.5,2.5,总 分,4.05,得 分,道德素质,品德行为,敬业精神,合作精神,公正廉洁,企业文化理念,权