什么是问题？概要

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,耀德精密组件科技发展（深圳）有限公司,Page,*,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,8,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,34,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,耀德精密组件科技发展（深圳）有限公司,Page,4,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,什 么 是 问 题 ？,1.,看得见的问题、看不见的问题,本人认为不是问题时，对其人而言，问题等于不存在。,能够了解问题的所在，等于解决了一半问题。,发掘问题并不容易。当“故障产生”、“出现不良品”时，才去发掘问题，已经失去意义。因为问题已经产生，只能采取措施。然而，已经造成损害。所以最好在问题未形成之前，就预先发掘问题，采取防范措施，才是根本之道。,2.,问题意识从何而来,所谓问题意识就是问题未明朗化之前，预先感觉到问题存在的一种能力。,问题意识的特征,：,“,目标意识的存在,”，就是先设定清楚的目标。对于每天安稳度日，马马虎虑的人，不可能有问题意识，没有问题意识，是由于对现状的满足感所引起，这也是维持现状导致退步的原因之一。,“,实现目标的强烈信念,”，这是问题意识所必要的条件。跟别人相比来做竞争目标，并非不好。而是，以自己内心所想要的，才能发挥最大的动力。,把目标的形态明确化,。,设定期限,。无论达到目标须花多少时间，设定期限是必要的，期限设得愈短，对问题的解决愈困难。但是，也因此常有许多绝妙的对策产生。,问题意识的形成,比较（现状与标准，现状和目标）,差距（追求卓越）,危机（潜在的不正常现象）,逃避（熟视无睹的不正常现象）,阻碍问题意识的大敌,差不多,没关系,没问题,没办法,没面子,没动力,3.,问题：目标与现状的差距,目标,：指“,想要达到的程度,”。,“应有的情况”、“希望的状态”、“期待的结果”之意。而现状，则表示“实际的情况”、“预想到的状态”、“未料到的结果”,现状,：指“,已经做到的程度,” 。,差距,：就是,不一致,。,想要达到的程度,已经做到的程度,差 距,问 题,3.,问题：目标与现状的差距,(,续,),解决问题：既然“目标与现状的差异就是问题”，只要把现状提高至目标的程度。,可是，对于无法解决的情况时，要如何处理呢？重新定义：,问题是目标与现状的差距，也是必须解决的事情,。,对于不能解决，或不想解决的问题，可以不必当作问题,。,定量目标：具有数量性的目标，如营业额、生产数量、市场占有率等，非常明确。,定性目标：如目标是信用度、知名度、满足度、企业形象等，不具有数量性的情况。,4.,没有问题,?,未发现到问题的存在,:,事实上，并不是没有问题，问题的种子会在不知不觉中产生，原本“没有问题”的事情，最后会变成最大的问题。,不清楚问题在哪里,:,感觉有什么问题，却不清楚在哪里，表示对目标或现状不清楚，才不知道“问题是什么”。,“,好像有问题,”,:,是由于对现状不满或不可以再这样的危机感所引起的。对现状不满或不安，具有否定现状的意思，也就是期待比现状更好的状态。,人无远虑必有近忧,:,一般人多半不愿从安稳的生活中跳出，来接受问题的挑战。人类希望安定、和平而不喜欢对立。因此，就是发现问题，常会当作不知道的样子，或许是害怕“问题一旦说出来时，自己就必须负责任”，这种人与个性有关。但是，和他的公司或主管也有很大的关系。比如：长年在无为的政策或主管，以及没有外部刺激的情况下，久而久之，就难免会有这种逃避问题的态度。总之，认为“没有问题”的问题，通常是最大的问题。,5.,问题与问题点,问题,原因,.,如：,“交通事故”是真正的问题，“胡乱驾驶”只是原因之一。,并不是每个原因都是“问题点”。“必须能够加以处理的”,也就是“可以改善的”，才是真正的问题点。,在解决问题时，把握问题点最重要，考虑各种原因中，判断何者“能解决”，何者“不能解决”。找出“能够解决”的原因作为问题点，然后，想出对策，就可以达到解决问题的目的。总之，把无法处理的原因，当作问题点来讨论，是一大失策。,如：“道路不平”、“雨天路滑”、“胡乱驾驶”都会被认为引起交通事故的原因。,“胡乱驾驶”与“道路不平”，是可以处理的事情。但是“雨天路滑”虽然是“交通事故”的原因之一，但它不是问题点。,6.,解决问题的当事者是谁,?,由于立场的不同，对问题的看法也不同。,例如：业务部门会说“产品没有竞争力，制造成本又太高，所以才会卖不好”，而制造部门就会说“因为销售能力不足，数量少，当然无法大量生产，成本也就无法降低”，双方各说各话。又例如：材料库存问题，对生产部来说，一旦供应不足，对生产都会造成障碍。因此，仓库材料充足是必要的。但是，对财务部门来说，库存量需要太多，会使资金的周转受到影响，并增加保管费用和利息的支出。,例一：银行的窗口排满了人，如果你是银行总经理，认为是问题吗？,例二：政府机关的窗口排满了人，如果你是机关首长，认为是问题吗？,例三：医院候诊室排满了人，如果你是院长，认为是问题吗？,7.,如何确定问题所在,“,资源”与“问题”之间的关系,:,在各种情况与立场上，原本就有制约的存在，这些制约是使问题发生的间接原因。由于人、事、物、金钱等资源上的制约存在。所以容易引起问题发生。所以，认定“目标与现状的差距”就是问题，是不够的，必须再加上“资源”与“问题”之间的关系才比较正确。,确定问题何在时，了解“,达到目标必须受到的制约条件是什么,”，才能解决问题。,制约条件,:,就是“弱点是什么”的意思。就是因为有弱点存在，所以才会引起问题。因此“了解弱点所在，是认识问题的基本原则。,8.,问题的三种类型,1.,发生型,： 已经形成的问题。,大家更重视“危机管理”及“安全管理”，使问题发生的严重性降至最低。当然，不发生问题最好，可是人类或机器不可能零故障。所以，事先预防问题发生，的确很重要。,发生型问题解决，也可称为“,原状回复型的,问题解决”。所谓原状回复，就是恢复到正常状态的意思，通常在工作现场发生的问题，多半属于发生型问题，这种问题容易反复出现。所以，必须找出主因以防再发生。发生型问题也可称为“原因志向型的问题”。,如：出现不良品、顾客抱怨、发生事故等，这些“问题”非常明确，也是“看得见的问题”的类型。,8.,问题的三种类型,2.,探索型,：谋求进步的问题,这类问题是对现状不满意，想求得更好的程度，才构成问题。如不想求进步时，问题就不存在，这就属于谋求进步的“探索型”问题。,把目标从现有的水准往上提升，可说是凭意识创造问题。“探索型”问题与“预测问题”不同，“预测问题”是：“保持原状，可能会发生什么问题”，来预测未来可能发生的问题，也属于“发生型”问题的一种变化。,两种人,：,对于生活或现状感到满足的人，就会“保持原状，也没有关系”。反正，不管过多久也不会出现问题。,对一位有向上心的人而言，就会出现很多这类型的问题。,8.,问题的三种类型,3.,设定型,：预先设想的问题,如：如果流动资金不足怎么办？如果客户退货怎么办？发生火灾如何逃生？停电，怎么办？,这类问题是“假设发生”的。在问题还没有发生时就预定好对策。,如：层压停电应急处理程序，客户退货处理程序，关键设备应急计划等。,不是真正防患于未然。因为所有措施都是在发生之后才要使用的。,8.,问题的三种类型,高层主管 策略制定,发生型,中层主管,探索型,设定型,普通干部 现场管理,天,地,9.,发现问题的方法,查看记录。,5Why.,脑力震荡法。,多方论证小组。,完整性。,QC,七大手法、新,QC,七大手法。,统计过程分析,(X-R,图、,Ppk,、,Cpk,),。,重要的：,目 标 差 距？,不明白差距在哪里时，考虑是否有,与 众 不 同？,QFD,DOE,预防维护、预知维护,MBTF,测试，,加速试验、可靠性试验,定期审核,Nasty Test /,恶心的试验,试着去让目前控制方法失败,!,让所有使用者参与,!,在处理特殊错误时防错设备必须,100%,有效,如果不能，就应放弃,!,确保防错不会引起其它问题,.,过程分析“乌龟图”,COP 或 过程名称,。,相关的过程控制、支持过程、程序、方法等的详细说明。,机器,.,材料,(,含试验设备,).,计算机系统,.,过程中用的软件等。,资源要求,特别是要求的技能和能力准则、安全设备等等。,过程有效性的测量，比如矩阵和指标。,实际输入,这可能是一份文件、原材料、工具、生产计划等。,实际输出,可能是产品,/,文件,且应和实际有效性测量相联系。,输 出,输 入,过 程,如何做,?,(,方法,/,程序,/,技术,),关键准则,是什么,?,(,测量,/,评估,),使用什么方式？,（材料,/,设备）,谁进行？,(,能力,/,技能,/,培训,),过程方法的,6,个关键因素,主过程、支持过程,A,B,C,D,供方,支持过程的子过程,组织,I,O,2.,支持,过程,O,I,1,2,3,4,组织,1.,主过程,2.,支持,过程,展开,管理过程,供方,组织,I,O,支持过程,支持,过程,支持,过程,I,O,I,I,O,支持 过程,O,支持 过程,支持,过程,支持,过程,支持,过程,支持,过程,生产过程分析,生产过程分析是研究生产过程的一个重要手段，它通常是从原材料投入开始，到成品出产为止，按工艺顺序，用一定的符号，以工序为单位，将整个加工过程全部记录下来，绘制成生产过程分析图表，据以进行研究分析，是寻求理想生产过程的一种方法。,分工序分析,:,以产品为对象；了解各工序的作用和相互的关系；发现不必要的工序。,工艺流程分析,:,以零部件为对象；了解原材料、在制品的运输方向和路径；发现多余的搬运。,流程分析,:,以厂房和设备布置为对象；了解研究对象在车间、设备间的流转情况以及分散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系；发现不合理的厂房和设备布置。,操作分析,:,以人机联合为对象；了解工人的活动和操作；发现不合理的操作程序和方法。,5W2H,What,发生了什么,Why,为什么发生,Who,责任人是谁,Where,发生地点,When,发生时间,How,状况和程度,How munch,损失多少,方法,系统,例子：设备停机,第,1,个为什么：为什么停机了？,（,机器过载，保险烧了,）,第,2,个为什么：为什么会过载？,（,轴承润滑不够,）,第,3,个为什么：为什么润滑不够？,（,机油泵没抽上足够的油,）,第,4,个为什么：为什么油泵抽油不够？,（,泵体轴磨损,）,第,5,个为什么：为什么泵体轴磨损？,（,金属屑被吸入泵中,）,第,6,个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？,(,吸油泵没有过滤器,）,第,7,个为什么：,10.,解决问题的方法,查看记录。,5Why.,脑力震荡法。,多方论证小组。,完整性。,QC,七大手法、新,QC,七大手法。,统计过程分析,(X-R,图、,Ppk,、,Cpk,),。,QFD,DOE,预防维护、预知维护,MBTF,测试，,加速试验、可靠性试验,定期审核,10.1,调整 （改善的方法,: ECRS,）,将成功的部分标准化,形成后续活动的准则,对不足之点修正和实施,研究尚待解决的问题,下一步工作的选题,必要的奖惩,工业工程的方法研究,剔除,（,E,limination,),多余的动作、作业程序、环节、人员,合并（,C,ombination),能力均衡，并行作业,重排（,R,e-arrange),工艺流程，车间布置，工作流程,简化（,S,implification),有无更简单的方法,可否机械化和自动化,可否减少控制点,10.1,调整 （改善的方法,: ECRS,）,5W2H,5W2H,Why,目标和目的,What,应该做些什么，以及排序,Where,在何处，哪些部门,When,何时开始，何时结束,Who,谁去做，谁负责，谁协调,How to do,怎样做,How much,需要多少资源（人力，物力，资金）,Three Levels of Mistake-Proofing,防错措施的三个等级,等级三，发现：在已经发生之后发现错误,检查清单,电脑,提醒,手工拼写检查,等级,二，警告：当错误正在发生时提醒你,传感器、闹钟、控制图表,计数器,自动,拼写检查,等级,一，防止：防止你犯错误,消除,犯错条件,自动,控制,拼写,“自动更正器”,寄上备忘录,致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。,4M1E,: Man, Machine, Material, Method, Environment.,5W1H,: What, When, Why, Where, Who, How.,6R,: Research,调查, Reason,依据, Resource,资源, Record,记录, Related,相关项比较,复查验证,Review.,当场记录，当场签字确认。,电话记录也要发放。,10.2,后续追踪三步骤,定期检讨,谁负责追踪？如何提醒？定期复查？,差距：离目标有多远？,前后比较 比 本期统计更重要！改进多少？,已经解决哪些问题？,还存在哪些问题？,依照之前情形，哪些需要坚持发扬？你现在准备采取什么对策？,可供努力实践的目标,目标与现实情况不能脱节，脱节的目标对负责达成目标的员工毫无意义可言。,定期检查中达不成的目标，我们有什么构想能填补落差？,如果由于情况改变，或我们的某些措施没有作用，导致有人最后无法达成目标数字，但只要他已尽心尽力做到最好，还是值得奖励。,PDCA,时 间,改 进,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,Standardize,Do,Check,Action,Plan,Do,Check,Action,To The Defects, I Will Say No!No!No!,对待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT,不接受！,DONT MAKE,不制造,!,DONT DELIVER,不传递,!,