发现问题解决问题的方法

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,我们共同的课堂约定,请将手机调到静音或关掉,请勿任意交谈、接听电话,保持教室宁静并按照座位就坐,请准时到课，不要随便走出,课堂纪律,发现和解决问题的,“,方法,”,课程用时：,120,分钟,课程目的：了解如何发现问题的方法，建立解决问题,的基本意识，掌握解决问题的基本方法,个人能力包括哪些内容,?,团队合作,人际关系,评估力,主动性,/,责任心,技术技能,沟通力,组织力,授权,发现和解决问题的能力,示范能力,亲和力,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本，同时也是其它能力的综合。,解决问题的能力是,个人胜任能力,的基本要素,“,授人以鱼，不如授之以渔,”,授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。,增强分析和解决问题的能力,不要只是解决问题，而要改善问题！,问题的解决,=,改进,-,“,不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善,”,解决问题的最终目的,有效性和效率的提升,持续改善,学习的最终目的,认为问题就是麻烦,“,NOT ME,”,心态,推诿和扯皮,先找责任人、想方设法将责任人,推到除了我之外的任何人！,要么藏起来，要么踢皮球,常见的问题意识及解决方式,救火式,事后补救式,被动的、事后的！,常见的问题意识,常见的问题解决方式,目 录,第一部分 认识问题,什么是问题,问题的种类,第二部分 如何发现问题,保持高度的问题意识,现场发现问题的方法,第三部分 丰田的问题解决方法,解决问题的八个步骤,没有问题就是最大的问题！,大野耐一,一,.,认识问题,什么是问题？,所谓问题,现 状,理想状态,差距,问题,一,.,认识问题,现状：改善的基础,差距：改善的依据,理想：改善的目标,问题是用来描述其偏离主题事件的程度,一,.,认识问题,两种问题,現状,目前的,“,理想状态,”,更高的,“,理想状态,”,发生型问题,既定的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,和现实的差距,差距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,，有意识地 创造出来的差距,1,）救火类问题,2,）发现类问题,预测类问题,现在给大家看一张会客室的照片。,这张照片中所显示的会客室的状态有什么问题,（时间：,2,分钟）,互 动 交 流,保持高度的,“,问题意识,”,二,.,如何发现问题,1.,工作的基本功要扎实,如：专业知识、动手能力,现场观察力等。,1,、瓶颈作业,2,、堆积,3,、材料流动,4,、等待,5,、步行,6,、身体的动作,7,、手的动作,8,、眼睛的动作,现场监察,的观察点,保持高度的,“,问题意识,”,二,.,如何发现问题,2.,明确自己工作的目的,思考工作对公司而言,“,究竟有,什么样的价值,”,完成上司分配的任务？钱？,思考工作,“,目的的目的,”,将高质价比的精美汽车推向世界,保持高度的,“,问题意识,”,二,.,如何发现问题,3.,站在客户角度考虑问题,始终将客户利益放在第一位,客户包括内部顾客与外部顾客,下道工序也是客户,Q,品质,（,Quality,）,C,成本,(Cost),D,交期,(Delivery),P,效率,（,Production,),S,安全,(Safety),M,士气,（,Morale),保持高度的,“,问题意识,”,二,.,如何发现问题,4.,对变化敏感,对异常的敏感度,如：装配困难、材料,异常、设备与平,时差异等。,变化点：,4M1E,异常现象：,3U,这张板料怎么比以前轻！,保持高度的,“,问题意识,”,二,.,如何发现问题,5.,了解竞争对手水平,你在攀登高峰，对手,也没有在睡觉！,互 动 交 流,现场如何发现问题？,如何发现问题,“,三现,”,主义,现场管理的金科玉律：,1.,当问题,(,异常,),发生时，要先去现场。,2.,检查现物,(,有关的物件,),。,3.,当场采取暂行处置措施。,4.,发掘真正原因并将之排除。,5.,标准化以防止再发生。,现场,三现主义,现实,现物,原则,原理,如何发现问题,横向比较,与 应 有 状 态 比 较,与 规 格 标 准 比 较,与 过 去 实 绩 比 较,与 其 他 部 门 比 较,与 方 针 目 标 比 较,与 客 户 要 求 比 较,横向比较,如何发现问题,纵向挖掘,为什么车间有一滩油？,为什么机器漏油？,为什么垫圈裂化了？,为什么所购的垫圈为次品？,为什么所购的垫圈价格低？,采购员的绩效是依其与正常价的节余而定,纵,向,挖,掘,5,WHY,如何发现问题,5W 2H,5W1H,现 状,必要性,改 善,目的（,Why),干的目的,有无必要性,理由是否充分,对象（,What),干什么,为什么要做个,能否干别的,地点（,Where),在何处干,为什么在此干,有更好的地点吗？,时间,(When),在何时干,为什么这时干,有更好的时间吗？,人员（,Who),由谁干,为什么由他干,有更适合的人吗？,方法（,How),用什么方法干,为什么这样干,有更好的办法吗？,花费（,How much),花费几何,为什么要花费这些,有更节省的办法吗？,如何发现问题,4M 1E,4M1E,现状,改善,M,人力,（,Manpower,）,人力配置,人员表现,是否需要调配？,是否需要训练？,M,机器,（,Machine,）,运行状态,故障状态,运行状态正常吗？,为何出现故障呢？,M,材料,（,Material,）,供应情况,使用情况,品质是否,OK,，供应是否及时，使用有无浪费？,M,工作方法,（,Method,）,效率,有效性,是否有效率？,是否有效？,E,工作环境,（,Environment,）,舒适情况,安全情况,人们身体精神是否舒适？,人、物品有安全保证吗？,如何发现问题,现场巡视,现场巡视的思想障碍及不良表现：,习惯性的形式主义，走马观花。,有那么多基层干部在，没问题。,在办公室没啥事，到现场溜溜。,本职工作没做好，到处瞎逛。,如何发现问题,现场巡视,现场巡视的方法,上视巡视法,下视巡视法,蟑螂搜寻法,背向注意法,注意废弃物,上班后巡视,下班前巡视,如何发现问题,头脑风暴法,头脑风暴法是奥斯朋博士天,1941,年所倡导，它是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应以引导出创造性思考的方法。,禁止对他人作任何评判,欢迎提出奔放的创意,尽量提出自己的创意,可对他人的创意做补充或改善,互动交流,袋鼠与笼子,三,.,解决问题的方法和步骤,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step 8.,巩固成果,Step 5.,制定对策,Step 4.,把握真因,Step 3.,设定目标,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,Act,Check,Do,Plan,P,计划,D,实施,C,检查,A,处置,戴明环,A,P,C,D,三,.,解决问题的方法和步骤,PDCA,PLAN,（,计划,）,的重要性,：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,1.,明确问题,没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于,是否能够为目的达成作出贡献,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,观察定律：黑点,通过工作，有效的减少设备故障的发生，提高设备可动率。,【,真正目的,】,【,理想状态,】,【,现状,】,【,问题,】,废料输送线故障率控制在,1%,以内,2006,年冲压车间废料输送线故障率平均为,3.42%,。,废料输送线故障率超过,1%,。,1.,明确问题,冲压车间废料输送线故障率递减,2.,分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,再分解,针对分解后的问题,、,从重要度,、,紧急度,、,扩大倾向进行综合的考虑,、,决定优先顺序。,例,将,“,废料输送线故障率超过,1%,”,作为问题,将废料输送线故障按发生类型分类如下,废料输送线故障,废料堵塞,轴销断裂,轴承磨损,链体出轨,如右图数据统计所示：,“,废料堵塞,”,故障最高,2.,分解问题,2.,分解问题,将废料输送线故障按发生部位分类如下：,废料输送线故障,2#3#,交口,A0,与,2#,交口,A0,1#,2#,3#,A,B,C,如右图数据统计所示：,“,2#3#,交口,”,故障最高,“,现地现物,”,观察过程，明确,“,问题点,”,2.,分解问题,结合数据，分析数据如图所示：,2#,链与,3#,链交口处废料堵塞故障多发，导致车间废料输送线故障率高,问题点：,2#,链与,3#,链交口处废料堵塞故障率高,做什么？,ex,将废料堵塞故障率降低,到何时为止？,ex,到,年底,为止,多少？,ex,下降到,1%,以下,3.,设定目标,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指,“,定量,”“,具体,”“,具有挑战性的,”,的目标,SMART,原则,SMART,原则一,S,（,Specific,）,明确,SMART,原则二,M,（,Measurable,）,衡量,SMART,原则三,A,（,Attainable,）,可实现性,SMART,原则四,R,（,Relevant,）,实际性,SMART,原则五,T,（,Time-based,）,时限性,通过不断地追问,“,为什么,”,，以求抓住问题的根本原因,。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,5,次为什么,4.,把握真因,寻找要因分析的切入点,人,、物品、资金、信息,QCD,（,Quality,：,质量，,Cost,：,成本，,Delivery,：,交货期,）,M1E,（,Man,：人、,Machine,：,设备,、,Material,：材料,Method,：方法,、,Environment,：环境,）,人的能力,（思想,技术,体能）,尽量避免,“,不经过慎重思考就立刻下结论,”,要时刻有,“,还有没有其他原因,”,的意识,自己亲自确认,4.,把握真因,废料堵塞，那么我们可以从什么样的切入点去考虑分析呢？,4.,把握真因,追究真因的,5,个注意点总结,不把现象当真因基于问题的事实，不把问题扩大化现地、现物、现实,因果关系要可逆,文字表现应单纯,4.,把握真因,5.,制定对策,固有观念的框架,本职工作的框架,对策,对策,对策,对策,对策,相关者,？,对策,真因,对策,如何解决,？,风险,？,在制定对策的时候，需要广泛地从内外寻求建设性的意见,。,从,“,效果,”“,成本,”“,风险,”,等观点来商讨对策，制定实施计划。, 思考尽可能多的对策,筛选出附加值较高的对策方案,寻求共识,制定明确具体的实施计划,从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案,带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,5.,制定对策,制定对策的步骤,5.,制定对策,制定对策,永不言败，直到最后,！,齐心协力，迅速贯彻,！,切实检查,及时报告,联络,商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。 每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后,。,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息,。,6.,贯彻实施对策,7.,评价结果及过程,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长,。,从成功和失败中学习，积累知识和技能,。,截止到,10,月份，,2#,与,3#,废料输送线,交口处废料堵塞故障率为,0,。,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的视点,公司的视点,自己的视点,会写总结报告的人工作能力就好吗？,写总结报告没什么用，我能干好不就行了吗？,总结报告不能体现咱们的工作能力。,思考：你认为写总结报告有什么作用,8.,巩固成果,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来,。,这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。,将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩,。,8.,巩固成果,新的理想状态,互动交流,扁鹊的医术,2.,扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”,1,2,3,4,5,6,课 程 回 顾,第一部分 认识问题,什么是问题,问题的种类,第二部分 如何发现问题,保持高度的问题意识,现场发现问题的方法,第三部分 问题的解决,解决问题的八个步骤,课 程 有 没 有,“,用,”,？,就 看 您 有 没 有,“,用,”,行动第一,做得更好 飞得更高,谢谢大家,知识回顾,Knowledge Review,