3杰出班组长培训过程控制是关键

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,杰出班组长系列专题-过程控制是关键,主讲：,1,第三章 过程控制是关键,过程中的关注要点,及时处理过程中的异常,人员与工位管理技法,特殊工序的管理原则,落实“三检制”,修理过程管理要点,如何管理不良品,有的放矢抓结果,2,第一节：过程中的关注要点,3,一、过程中的关注要点,1、确认首件,确认首件的意义：首件确认减风险。现场管理中通过对制程的第一件产品进行检验确认，可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制造不良品的风险。,首件的产生：各班组要把每天或者每个机种开始生产的前5各产品送品质部检查，从中挑出一件OK品作为首件品进行管理。,首件的管理和确认：首件产品由品质部人员判定合格后（一般三方签字），由现场班组长接收并确认，联同检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，一直到本首件管辖的时段（最多一天）完成为止。,首件产品的用途：因为首件产品是经品质部检验合格的，所以班组可以用来对制程中其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。,4,二、样板管理法则,现场需要在一些重要的检查位，如目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助检查员定性标准，准确的判断产品。,现场的样板通常可以分为两大类，即良品样板和不良品样板。良品样板也叫GOOD样板，不良品样板也叫BAD样板。它们的区别是：,1、GOOD样板：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。GOOD样板通常只有一个，这是因为好的东西都是一样的。,2、BAD样板：某项性能和外观指标不符合标准的要求。BAD样板可以有许多个，因为不良现象总是千姿百态，各不相同，在使用中一般选取两三种具有代表性的不良项目。,不管是GOOD样板还是BAD样板，均要放置在操作员的操作位置附近，并与作业指导书一样可以方便容易的获得。,5,三、管好多事的“两头”时段,1、“两头”是什么,一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它开始和结束的两个端头叫做“两头”。,6,三、管好多事的“两头”时段,2、为什么“两头”多事,“两头”多事的根本原因在于一个变字，因为变，所以事多。,开头的时候变因主要有：,人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定；,机器：异常、故障；,材料：缺料、品质差；,方法：缺工艺文件，首件NG；,环境：指标欠佳，能源不足。,结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面的因素会更多，下班时的收尾工作也可能做不好，如忘记关灯、关机器电闸等。,7,三、管好多事的“两头”时段,3、如何管好“两头”,管好“两头”的关键在于如何管理好人员。一般来说主要是提高人员素质，确保他们能自主管理，并负责认真的工作。实际的做法是：,班组长以身作则，凡是自己先做好；,总结两头时段经常出现的问题，建立对策，形成制度，严格执行；,从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响；,在平时的工作、开会和培训中言传身教、潜移默化；,必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。,8,四、重点关注新手,新入职人员谓之新手，新提拨和新转岗人员也是新手。班组长要格外注重对新手的管理，防止他们因岗位生疏而产生问题。,9,五、工程更改管理,1、什么是工程更改,工程更改是指在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态和指标的行为，实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产需要。,2、如何管理工程更改,发起工程更改时工程部会发布ECN（工程更改通知书）到相关部门，如果条件许可他们会及时修改关联的技术文件（如作业指导书），并一同发出。当现场接到发布的ECN时，班组长应紧紧盯住相关的变更事项内容，密切观察变更实施后的结果，做到对变更内容心中有数和有效控制，并掌握第一手资料数据。,10,第二节：及时处理过程中的异常,11,一、异常有兆头,1、什么是异常,异常就是生产过程中发生的各种问题、变化和不正常现象；班组长实施过程管理的主要目的就是消除异常，确保生产过程稳定，并进一步在稳定的基础上寻求机会改善。,12,一、异常有兆头,2、如何发现异常的兆头,要发现异常的兆头主要靠经验，经验是什么？是人员对既往工作的总结和结果的结晶，这其中既要有工作历程，又要有结果的结晶，两种缺一不可。班组长除了日常管理途径可以获得经验外，还可以借助管理工具来发现异常的兆头，比如用控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析，找出工作中异常的兆头。,13,二、及时处理异常的方法,1、果断处理突发事件,突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常运行的事项。班组长应按以下步骤处理突发事件：,第一事件赶到现场，挺身而出；,指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面；,及时通知事件的责任部门和关联部门；,全力配合管理者分析事发原因；,采取根本措施，解决问题，落实责任；,验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法。,14,二、及时处理异常的方法,2、临时性异常问题临时解决,临时性问题指的是在一段时间内临时存在，而另一段时间内可能会自动消失的问题。班组长要掌握的关键是实施更改的实效。,3、重大异常问题第一时间解决,所闻重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的那些危害性事项；班组长一定要第一时间内处理，而且不管处理结果如何，还要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，以便听候指示和获得支援。,15,三、防错,1、什么是防错,防错就是防止人员在生产过程中可能出现的错误操作，或者防止因错误操作而可能产生的后果。因为人是整个生产过程中变化最大的因素，企业中十有八九的出错机会都是与人有关联的，而在全面应用了防错措施后，这种情况就会大为改观，这就是防错。,16,三、防错,2、如何防错,首先，防错是一种认识，一种工作人员对于现场高度揣摩之后的理解。班组长人员要做好防错，首先必须要深度理解自己管辖的生产过程，然户，通过分析、研究和总结，才能真正制定出优秀的防错措施。具体如下：,识别出错环节：通过分析不良结果，找出易错环节；,明确防错对象：所有防错措施几乎针对的都是人员的操作过程；,分析出错原因：凡人思想都会抛锚、情绪波动、心不在焉或不理解等，而表现在设备方面就是运行不稳定；,建立过硬防错：建立不会错的操作程序，最好实现自动识别、检测。,17,三、防错,3、“4M1E”方面的防错措施,人员方面的防错措施主要是要用制度去落实责任，并应用程序和规定是操作实现标准化作业。,机器与设备方面的防错措施主要是增加设备的防范功能，提高机器的自动化水准。,材料方面的防错措施主要针对的是材料的管理方法，即要确保在过程中只能用到合格的材料。,作业技术与工艺方面的防错措施主要强调的按程序实施标准化作业，并充分利用工具、治具和夹具，减少人为失误。,生产环境方面的防错措施主要是强调现场环境对作业过程的适宜性。,18,第三节：人员与工位管理技法,19,一、人员流动状态看板,1、人员动态看板的适用性,人员流动状态看板主要适合于在离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组。,2、人员动态看板的制作与管理方法,制作方式：按班组别列出人员清单，纵向排列；识别他们可能流动的场所，横向排列；然后把上诉内容制成表，打印或刻画在看板上。,20,二、工位顶替管理,1、工位顶替的时机,人人都有三分急，工位顶替的时机正是从这些“急”开始的。,2、管理办法,有人要离位，就要人去顶，满足人性需要资源成本，总而言之是需要预备的人。,21,三、如何管理多能人员,1、什么是多能人员,所谓多能人员指的就是掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。,2、管理多能人员的方法,3、设定多能人员岗位表,22,第四节：特殊工序的管理原则,23,一、如何识别特殊工序,特殊工序是指那些在制造过程中担当特殊性操作的工位。特殊特性是指产品在制程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括两类：,产品特殊特性：比较特殊或关键的余产品指标及其零件有关联的特性；,过程特殊特性：比较特殊或关键的工程技术参数。,24,二、特殊工序管理方法,特殊工序的管理办法有两个：一是连续进行监控，确保每件产品都能在后续的过程中得到检验和试验；二是把改工序交给授予资格的人员去完成。实施连续监控的结果是保障了该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；而交给有资格的人员完成是因为这些人拥有可以把该工序做到家的能力和经验。,25,三、人员资格管理办法,1设定人员的能力与资格分析图,2资格人员管理办法,资格人员就是企业特许的授权人员。,3管好临时工,临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用的不同于正式工管理方式的人员。,26,第五节 ：落实“三检制”,27,一、什么是“三检制”,“三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括：自检、互检和专检。自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检自己；互检是下一工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检自己；专检则是指专门的检查人员实施的专项检验。,28,二、“三检制”有什么作用,班组实行的“三检制”的作用是在现场实现“三个不”，即：不制造不良，不传递不良，不接受不良！,29,三、落实“三检制”的方法和技巧,1自检的技法,2互检的技法,3落实“双检”的技巧,自检与互检在工作中通常被称作“双检”或者“双检制”，其有效的管理手法主要是实施自主管理。,4专检,专检就是专门设立的检验工位，如QC、FQC、IPQC等，这些工位在不同的企业有不同的管理归宿。,30,第六节修理过程管理程序,31,一、规定修理程序,认识修理作业,修理作业是指对不良品实施的纠正措施，改工作主要由修理员完成。,管理修理人员,通过招聘或在员工中提拔具有专业技能的人员充当产品修理员。,修理员的职责不仅仅是修好产品，而是要通过对产品的修理来举一反三，提出反馈意见，防止类似的修理现象再产生。,32,二、复检修理产品,33,三、确保全程追溯性,34,第七节：如何管理不良品,35,一、标识不良特征,1、什么是不良品,生产现场的不良品泛指那些不符合标准或要求的材料、半成品、成品、产品和其他物品等，另外，对于不能确定其性质的这类物品也必须按不良品一样管理。,2、标识不良品的方法,不良品在发现之初就应该由发现者标识号，如果发现者无法标识则需要由最初的判定者实施标识。,36,二、指定放置区域,1、指定原则,就近原则,易辨原则,区分原则,规律原则,2、指定方法,区域位置：顺手，易放而又不会影响畅通的适宜之处；,区域大小：至少可以容纳正常生产状态下半个工作日所产生的不良品；,区域性质：经济实用，且能满足被放置品物性的需要；,区域状态：运作用的最好是半封闭状态，保管用的最好是全封闭状态。,37,三、采取封锁与隔离措施,1、常见的封锁措施主要有：,锁进一个独立房间；,置于带锁的密闭容器中；,把不良品封闭包装后加上封贴等。,2、常见的隔离措施主要有：,用栅栏隔开；,用器皿装起；,用塑料薄膜包裹。,38,四、运用MRB,1、什么是MRB,MRB具体含义是：MRB,Material Re-view Board,材料评审委员会。,2、MRB运作流程,3、MRB涉及的物品类别,39,五、妥善处理报废品,40,第八节：有的放矢抓结果,41,一、焦点与结果,1、焦点就是KPI,KPI:Key Performance Indices,意思就是过程的关键绩效指标。,通常一个量化并可以测量的KPI就像牵制班组工作牛鼻子的绳子，班组长完全可以通过它去引导人员的工作方向，并挖掘倒最大的效率。,正确实施KPI的方法应按如下步骤进行：,班组长依据企业总体方针和目标确定项目；,员工依据自己分担的项目识别需要的过程及其主要指标；,进一步把关键指标量化，并找到可测量的方法；,把各个测量指标加权后排列顺序；,重点掌握排在最前面的几个关键指标，这些就是KPI；,班组长向管理者报告并听取意见；,被批准后进入实施与考核阶段。,42,2、结果导向,结果导向就是以结果为过程中诸多行动的指导方向，并进一步督促落实。,3抓住了结果才有成绩,43,二、输出事项管理,1递交一份精彩的报告,2完成品入库管理,44,三、去检查你在乎的东西,45,四、消除假象,46,五、务必获得领导支持,1、获得领导支持的方法,2、领导支持是动力,47,谢谢观赏！,48,