完全生产力维护(ppt191)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第一版: 1998.3,完全生产力维护,0,课程安排,历史回顾,TPM,的理念,TPM,的阶段,评估你们的设施,TPM,评估,TPM,和,QS-9000,相结合,实施,TPM,前进,TPM,案例分析,为什么要培训 TPM ?,为了:,理解,TPM,及其对贵公司的重要性,.,提供实施,TPM,的工具、指南和方法,.,一、历史回顾,1950 开始研究美国的预防性维护,60,年代,访问美国和欧洲的制造商，了解了更多的,PM,知识,70,年代 在日本提出,TPM,的概念,80,年代早期,-,仅有51个日本工厂符合他的,PM,奖要求,1987 Nakajima,和他的研究小组向位于辛辛那提的国际维护协会报告他们的结果,为什么公司需要TPM,改进整个公司的效率,，,杜绝浪费和损失：,由于设备故障和设定引起的停机时间,由于空闲和小的中断引起的速度损失,由于设备的设计速度和实际速度之间的差异引起的速度降低,过程缺陷,从机器启动到稳定生产而导致减产,自动化的影响,自动化程度的不断提高，使设备可以在下列条件下运行,:,速度,压力,温度,精确度,安全性,.,而这些无法人工实现,自动化过程不仅需要的人员少，而且容易控制,自动化降低了变差，是过程控制的基础,TPM 不是.,“救火”,不必要的管理成本,短期维修,“,仅仅维护”,简单的口号,TPM 是.,创新的方法,:,使设备有效性最优化,消除计划外停机,通过全员参与的日常活动促使自主的操作员维护,TPM还是.,使用了以下策略,:,盈利的理念和实践,美国的预防性维护、全面质量管理、全员参与、跨功能小组活动和协作，以完成工作,TPM 能做什么,实现下列目标,:,零故障停机时间,零缺陷,90%,设备开动时间,100%,准时交付,使设备在使用期内以最低的成本获得最高的总体设备有效性(,OEE),TPM 能.,使所有部门的员工共同关心维护,要求从最高管理层到基层的所有员工支持和合作,.,TPM的作用,当故障时间和不合格品下降时,:,设备运行率/劳动生产力上升,库存和成本下降,增加的利润弥补,:,初始修复、产能和能力的成本,员工培训成本,奠定了持续改进、全面质量管理和过程控制的基础,优胜者方法,优胜者公司把,TPM,和第一流的操作和质量体系结合在一起,不要把,TPM,孤立为一个独立的职能,.,而是持续改进、实现公司的目标和顾客满意的核心,TPM 阶段描述,1, 管理策划和承诺,2,在组织内推行管理计划,3,建立作业指导书确定新职责和标准操作,4,通过培训改变企业文化,5,自主的维护体系,6,有计划的预防性维护体系,TPM 阶段描述,7,提高总体设备效率 (,OEE),并解决出现的问题,8,为预测性维护体系收集,/,使用数据,9,持续培训以改进现有设备并为新设备做准备,10,在设备设计阶段涵盖预防性维护；考虑：可靠性、容易维护和方便使用,预防性维护,保持设备在良好的工作状况；避免失效和不合格品,1.,日常维护 (清扫、检查、润滑和紧固,),以防止设备退化,2.,定期检查或设备诊断以测量设备退化,3.,修复退化,预防性维护,预防性维护,计划性维护,预测性维护,故障维护,计划性维护,按时间来计划,每天、每月、每年,根据以下信息来计划最有效,:,历史状况,记录,数据,趋势,分析,预测性维护,使用以下工具进行周期性测量分析，观察趋势，预测潜在的问题:,振动分析,温度记录法,涡流试验,油分析,分析一段时期内的失效数，观察相似和差别的模式,渗透试验,声音传播试验,X,光试验,故障维护,故障维护,即时的、事情发生之后停机的维修. 反应的和非受控的,维护活动比较,任何维护项目都可以包括部分或全部这些种类,.,维护策略根据行业、企业文化、管理理念而变化.,反应性,计划性,预测性,定义,在故障时修理,经常检查。,持续监控设备,理念,总是会有一些不能预料的问题,定期监控设备以在问题变大之前发觉它们,预防性维护好，但不够充分,时间安排,当机器或过程运行不正常时安排维护。,维护人员按照企业里预先规定的途径，按计划,按时测量波动的读数。,在超过警戒线、但还未发生重大故障,之前安排维护。,对生产的影响,中断生产；影响上游和下游操作,最小；维护可以安排在非生产时间。,同前。,何时有效,停机时间的机会成本较小。,企业有一套按照预防性维护程序来做的纪律,。,停机时间的成本很高。,如何使停机时间最小：,维持大量的维护人员和备件,经常检查。,安装永久性探测器和监控设备。,生产力维护,生产力维护,预防性维护,纠正性维护,维护的预防,纠正性维护,通过下列方法改进机器:,数据收集,解决问题以改进或修改机器,维护的预防,通过下列方法改进机器:,数据收集,开发 “免维护” 设计,生产力维护,积极，结合实践和经验,小组进行问题解决和持续改进活动,文件和数据支持的组织结构和形式上的长期承诺,二、中岛的,TPM,理念,A.,自动化的影响,a),机器替代了人，机器是人的延伸,b),无论自动化程度多高的工厂，设备效率总是能追逆到人的行为,c),生产设备对产量、质量、成本、交付、健康和安全以及员工的士气产生了极大的影响,B.,I make you fix,a),人员忙于排除故障，恢复生产,c),双方都把设备能开动、运行看作是机器条件恰当,C.,TPM,针对6种主要损失,a),设备故障,b),设定和调整,c),空闲和小的中断、停顿,d),降低速度,e),过程的不合格品,f),降低产量(开始 稳定),D.,维修人员,a),检查设备退化,b),修复设备退化,E.,5,个,TPM,活动,a),改善每台设备的有效性,b),自主性维护,c),维修部门的计划性维护,d),通过培训提高操作和维护技能,e),早期设备管理(维护的预防和无需维护的设备设计),你来这里的理由,你们公司和部门需要作出改变,管理者派你来,需要新的:,对转换到,TPM,体系的理解,实现转换的技能,将你们公司的现状与,TPM,体系比较,如何实现,每一个人必须:,参与其中;,获得培训;,分担责任;,需要改变什么,组织必须改变其理念,从:,总是救火,到:,计划、制定优先次序、预防和预测,如何做:,通过准备、 确实地行动和持续跟踪,这就意味着改变,从:,如果设备没有损坏就不修理它,到:,使设备比新到时更好并且总是能满足大量生产和连续的服务的需要,三、,TPM,的阶段,TPM 阶段 1 到 4,管理策划和承诺,在组织内推行管理计划,建立作业指导书确定新职责和标准操作,通过培训改变企业文化,管理者的作用和职责,理解，然后承诺,确定目标 选择,适当的资源和经费 人员和时间,TPM 计划,他们将要做什么,?,谁来做,?,确定时间表,TPM 组织结构,QOS,筹划指导委员会,TPM,小组,组织的,TPM,观念是什么?,Omnex 观点,把,TPM,实施工作作为一个新的,QOS,改进项目,管理行动计划,任命一个负责人和实施小组,明确,TPM,计划,确定基本的,TPM,方针,规定,TPM,的支持和报告结构; 公布组织机构图,确定影响,TPM,过程的人员的技能、职责、,工作责任和培训需求,提供硬件/软件来列表、跟踪、安排进度和报告,行动计划项目(续),为,TPM,过程形成受控文件：,方针、程序和作业指导书,清单：批准的供应商；过程及辅助设备；试验和测量设备,具有校准计划；,备件和维护、修理及运行(,MRO),库存,评审进度、问题和总的结果,？在工作不利,时鼓励正面的趋势,提供维护审核体系,发展与供应商的合作关系,保持参与,谁需要培训?,高层管理者,TPM,小组,作业员,维修工,主管,根据,TPM,的策略制定培训,培训 改变企业文化,什么是,TPM?,TPM,将如何带来利益,新的工作职责和技能,公司,TPM,计划/最终期限,经常性的培训,技能提高,问题解决法,小组工作/活动,使用数据,设备设计的强化,生产部门的角色,培训主管、小组长和所有协作者,.,公司的改进计划,在大整体规划中每个协作者的参与,保持记录、收集数据并报告,人-机合作必需的工作细节和设备细节,解决问题、,Kaizen,和持续改进等小组职责,符合标准，,ISO/QS-9000、ISO 14000、,工装和设备、可靠性和可维护性,指示范例,指示,指示：,实物资产保存,日期：,1991年4月1日,该指示的目的是阐明公司在实物资产保存方面的立场。,保持实物资产是公司的一个基本目标。设施和工具的磨损状况会降低生产能力、增加生产成本，并且对产品的质量有坏影响。为了保证公司实物资产的持续保持，必须做到：,每个生产设施开发并保持一个有成本效益的预防性维护程序。,该程序必须提供正式的计划，为日常维护确定适当的时间间隔，诊断性检查、文件问题、开始建立补救措施计划并验证修理的有效性。完整的维护文件必须建立在设备失效数据分析基础上，并用来决定进一步的复原或修改措施。,制定熟练职业要求的程序；必须建立和保持适当的学徒和熟练工级别的培训，以满足将来的需要。,在不约束必要的修理和替换的前提下，控制财务体系的维护成本。要为学徒培训计划和熟练工人的持续培训制定适当的预算供给。,制造和财务人员负责在各自领域解释和管理本指示。,建议公司所有的辅助部门和成员采用类似的指示。,J.M. Rusher,T.P.,Oberman,总裁,执行副总裁,副总裁,部门总经理,总经理和执行董事、海外制造和装配?成员,affiliates,由以上人员指派的人,程序范例,主题:,编号: 101,日期:,1997。3,加工程序,有形资产保存 预防性维护和维护培训,适用于:,制造工程部,X,现场工程部,质量控制,X,操作管理,新,X,修订,有效性:,立即,I.,目的,II.,应用,本程序主要针对公司的加工和装配操作,.,适用时，程序中的操作原则也适合于公司内部其他操作,为实现本程序的目的，推荐所有公司的辅助和附属部门采取控制,.,III.,定义,预防性维护 (,PM),是一种全面的管理方法，通过,PM，,整个维护的努力将被组织和管理起来，使公司的资产-人、物和资金的使用有效性最大化。,其目标包括使生产力、产品质量和有形资产的使用寿命最优化. 在,PM,中,只要有可能改进设备和工装，培训、设计、计划编制、进度安排、检查、纠正、重新设计中的学术和工程技术都是适用的,程序范例（第2页）,主题,编号: 101,日期:,1997.3,加工程序,有形资产保存 预防性维护和维护培训,Page 2 of 3,IV.,操作原则,预防性维护,正式的预防性维护是实现有效的维护的最适当的方法.为最合适的保存有形资产,应该实施包括下列基本要素的计划:计划编制和进度安排; 检查;纠正措施;数据收集,和分析; 结果的衡量.,计划编制和进度安排,首要的是制定一个实施预防性维护计划。这包括决定需要检查、监控或计划性维护的设备或过程并制定一个实施时间表。计划应考虑设备的复杂性，使用年,度，环境的要求、利用的程度、故障易发程度和可用性等因子。制造商对新设备的维护的建议应仔细考虑并在适用时采纳. 设备调查和历史记录的分析可提有设备的需求。,检查,进行检查的目的是发现 不良情况,如果不纠正,将导致停机,加快退化和过早磨损.,在检查期间, 可以确定调整、综合修理或更换的需要，并可以立即采取纠正措施，计划后续的修理,纠正措施,通过直接观察设备、或通过设备修理或停机时间记录的分析而确定的问题,应该跟踪直到它们消除降低到可接受的水平。,数据收集和分析,重大的维护活动的正确的历史记录 应该通过一个数据收集系统来积累 ，并有充分的细节供分析。,维修人员应该有组织和赋予职责以确保数据分析将用统计概念和方法，确定改进的机会和预防问题,结果的衡量,有效的预防性维护计划应该监控,.,虽然,PM,有时产生短期利益, PM,从根本上是一个长期的活动，目的是提供持续改进设备的在用时间、维护材料利用、产品,质量和过程领域。评估应该在一个足够长的时间内对适当的因子进行测量。,培训,培训是决定预防性维护的有效性的一个关键的因素,.,应制定正式的培训计划并由在技术上和人员培训管理上有资格的人员管理。,一个成功的预防性维护计划的关键因素包括培训的质量和水平。技术的改变、加工实践和管理规则已经大大增加了加工复杂性。更高的技术努力要求提高的技能,针对快速改变的要求，定期更新知识是必需的。,程序范例（第3页）,主题,:,编号: 101,日期:,1997.3,加工程序,有形资产保存 预防性维护和维护培训,Page 3 of 3,V.,职责,加工人员,有在预防性维护和培训计划上给部门提供技术协助的职责,.,操作者,有实施有形资产保存指导和本程序的职责.,VI.,参考文件,No. D-101,有形资产保存 (见附件,A),工厂工程程序,II d 8,统一维护操作,M.J.,McElmeel,M.J.,McElmeel,制定基线,填写附在本教材后面的查核单,:,管理承诺,培训计划,这些将用来制定一个基线以评估贵公司的体系,TPM第5阶段,自主的维护计划,从清洁开始自主的维护,当操作工学会清洁他们的机器时，会增加对机器的了解。,总是维持周围环境清洁和整齐的秩序,变成一个,“,客厅式工厂,”,满足环境责任，通过,:,清洁,处理废料,纯净的空气和水,管理者支持,规定各种规则，通常和过程的类型联系在一起，如：,遵守政府、健康、安全和环境法规,全员参与到各自的领域和机器,现场整理的理念结构采用如5,S,等有名的程序,5 S,清理,seiri ,分类和组织,整理,seiton ,保持整齐有序,清洁,seiso ,擦亮和清洁,维护,seiketsu ,标准化,修养,shitsuke ,持续和维持,同时.,第6个,S,shikkari ,满意 & 激动,如果你努力,显示出主动性并特别努力地去做，达到第 6个,S,是可能的,自主的维护,消除污染源头和死角,检查润滑和紧固走向自主维护,培训操作员区分正常和不正常的设备状态,执行日常检查,操作者的任务,期望操作者：,紧固松动的螺钉,给零件加润滑油,检查摩擦面和开关,警惕下列情况,：,磨损的迹象,不正常的景象、声音和气味,操作员需要,利用设计的并结合在体系中的测量仪器进行精确的设备设定,结合标准化的清洁程序和检查活动也是文件化和标准化的,知道什么时候要对轻微的异常情况进行快速反应，通知经理，或停止一个过程并视需要关掉设备。,分担观察和记录维持的职责,什么是自主的维护,操作员自己维护他们的设备，而且是独立于维护部门的活动,这些活动包括：,日常检查,润滑,零件替换,简单维修,异常状况监测,精度检查,第1步：清洁和检查,清除机器上所有的污垢，润滑，紧固螺栓，发现并纠正问题,第2步：根除污源,治理污垢来源；防止溅污，提供清洁和润滑的可得性,缩短清洁和润滑的时间,第3步：制定标准,编写标准，保证清洁、润滑和紧固的有效进行,安排定期任务的时间表,第4步：进行常规检查,按照检查手册进行技能培训,利用常规说明查找并修正设备的轻微异常状况,第5步：进行自主的检查,为自主检查准备标准的查核单,进行检查,第6步：实行目视维护管理,标准化和目视管理所有车间日常维护和保养,建立一个综合的维护管理体系,第7步：开展始终如一的自主管理,制定企业政策和目标,把改进活动变成日常工作的一部分,保存、分析和利用可靠的,MTBF,数据来改进设备,清洁工作指导书,清洁不是可有可无的世界第一流的设施都像商店的陈列橱一样干净、漂亮,制定机器的清洁、检查、紧固和润滑程序/标准,由操作员、维护和监督人员共同制定,工作指导书编写指南,使用：,简单的词和短句,相当于初中学生的阅读水平,应尽量多用插图，尤其是关键尺寸,提到日常任务时只写一个名称；详细描述不经常做的任务,用透明的封面保护每日/每周的查核清单，并和设备放在一起,为定期不超过一个月的任务制定具体的工作步骤,要求雇员在完成的任务栏签名,记录完成任务的时间,大样本的检查的后续管理，以保证质量,使用检查单,检查单A/B,检查单C/D,检查单E/F/G,检查单H/I/J,检查单K/L/M/N,检查单O/P,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习,：,检查体系,检查反馈,润滑体系,泄漏标签,TPM第6阶段,计划的预防性维护体系,维护部门的作用,确定部门培训需求,：,专业的商务技巧、新的维护政策、实践和程序、小组问题解决法、统计过程控制,确定关键生产过程因此决定了关键设备,编写并利用作业指导书来计划并进行设备维护练习,查核单范例,检查清单范例,卡车3500英里换油,目的：,列出换油的警告事项和步骤,参考：,司机的车辆手册,警告：,在钻入车底之前，确定车辆已经卡稳。,刚刚工作过的发动机里的热油会燃烧！,在开动内燃机和柴油机时，确定有足够的流通空气,。,程序：,从仓库里拿出要更换的油,拿工具：滤污器、油嘴、扳手、抹布,运行发动机，至少3分钟，以加热油并混合污垢物质,把车辆防置在液压机台、起重机或换油站上,确定起重锁和各种安全装置都处在安全位置,把滤污器放在排油管下方,用扳手拧下排油管的塞子，让油排进滤污器,当油开始缓慢滴下时，把排油管的塞子放回原处,如果发动机有第二个机油箱，用上述方法再做一遍,打开引擎盖，打开加油盖，把新的油加入发动机,运行发动机1分钟，使机油循环察看下面有没有泄漏,用量油计检查，确保所有区域都有一定量的机油,擦干净溢出的油,关上引擎盖，擦干净油迹和手指印,在换油标签上填写英里数，把标签贴在司机旁边车门的铰链栏内，把旧的标签撕掉,把车开到停车区警惕其他问题的迹象,在这张检查清单上签名并写上日期；写上英里数,检查人：,_,日期：_,车辆编号,#：_,车牌号： _ 里程表英里数：,_,其他事项：,计划时考虑的问题,什么是瓶颈和/或特殊的设备？,这个设备是否,.,会“出问题,”，,从而导致我们无法满足交付要求？,没有保持在 “正常状态,”，,从而影响产品质量？,这个设备是否负责特殊、重要、安全或其他特性(对产品的符合性和功能来说很关键的)？,关键过程和支持设备分级,最关键的,非常昂贵的停机时间；体系功能的破坏；延误交货的可能性,重要的,有另一个选择可以节约时间小时、天或星期,生产价值低的,直接关系生产的,生产价值低的,不直接关系生产的,关键过程和支持设备分级,生,产,率,瓶颈设备,产量变动较大的设备,无备用生产设备,与同业比较生产性低的设备,故障较多的设备,故障影响较大的设备,质,量,影响品质较大的设备,品质变动较大的设备,因故障而发生品质变化的设备,品质要求较高的设备,容易疏忽百又会影响品质的设备,成,本,使用高价原料的设备,需要较多员工的设备,耗能源多的设备,因故障招致生产损失较大的设备,交,付,很多种类的产品通过的设备,接近末端工的设备,影响生产时限的设备,因局部故障而导致全线停机或迟延的设备,安,全,安全设备,故障结果影响环境的设备,空气调节设备,为什么要做设备分级？,这样，人们就可以确定：,所需的备件和设备,什么零件是和设备同时使用的,什么零件是独特的，并且只能从制造商或特殊的供应商处获得,零件在保证期内,修理需要的特殊工具,建立设备的历史资料,利用制造商提供的信息,规格、零件清单、保证期,预期的机器使用寿命,每台机器的折旧状况,根据制造商的建议/要求进行了设定？,在正确的设置下运行时，机器的产能？,机器的生产能力,计划的设备历史,设备：,名称,数量,位置,进厂日期,维护和检查频率的时间计划,指导说明,检查,预防性维护,再翻新,维护工作日期,修理/再翻新成本,决定PM时间间隔/频率,首先评估关键设备；然后是所有的设备,采用制造商的建议和你自己内部的信息和经验,保证期是否是由规定的维护类型和时间间隔决定的？,维护时间安排/计划员,确定并培训或雇用人员：,专职工作，负责大部分中等和所有大型设施超过200台设备,向维护人员签发工作命令并,协调生产时间计划,维持所有这些活动和设备历史的记录，并向管理层报告，以便其进行评审和行动,订货、维持、签发和跟踪库存,计划查核清单,工作范围,工作描述清晰吗？,工作命令得到了适当的批准？,工作命令完整吗？,该工作以前要求过吗？,该工作以前做过吗？,工作位置,知道机器或工作的具体位置吗？,需要任何装备、处理或设备吗？,有人去工作场所验证过实际位置吗？,优先权,该工作会打断其他维护或生产工作的计划吗？,需要任何特殊零件、材料和/或工具吗？,该工作需要加速执行吗？,要求,需要工具、设备或其他,MRO,项目吗？,有任何需要跟踪的安全因素或程序吗？,有谁有资格做这个工作吗？,方法,把该工作分解成各个要素了吗？,制定出好的次序了吗？,所有的材料和设备都放在工作区域吗？,时间和适当的人数确定了吗？,材料,所有所需的材料和设备都在并且可得吗？,需要的打印稿、图纸、草稿或设备手册都有吗？,交流,创作者？,调度员？,每个工艺？,生产？,所有相关人员,设备和机器在安排的时间有空吗？,计划查核清单范例,工作命令体系,指派一个人员签发、维持和记录工作命令，这样可以准时开展工作,时间计划,: 反应、纠正、预防、预测、生产、计划和改进维护,记录,: 所有的计划或非计划活动和设备历史资料对,TPM,来说是必需的,工作命令,工作命令体系是一个沟通体系，通过它对工作进行要求、分类、计划、时间安排、控制和分析,一个典型的大型企业范例：,维护工作命令计划并安排时间的工作,工作要求非计划性的修理,口头要求紧急修理,标准的工作命令,日常、重复的工作,工程工作命令 非维护性工作,组织库存,把货物存储在中心位置或最常使用的地方,对所有的货物和相应的存储位置进行标识,确定所有关键备件的最大-最小尺寸要求,把尽可能多的部件换成通用型的，例如马达、泵、灯、电器和水管,只要可行，尽量把设备换成通用型的,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习,：,历史数据,维护审核,安全相关问题,预防性维护体系,TPM第7阶段,提高,OEE，,进行问题解决,工程部门的作用,新产品、过程、设备、工具和设施的策划,确定管理计划方案的活动和时间表,确定可能的新设备和工具是外购还是新做？,决定对现有体系进行全部重新设计还是修改,领导计划小组，保证有生产、维护和操作人员的输入,额外的工程部门的活动,和其他小组开发过程流程、,PFEMA,和作业指导书,研究现有的证据，把防错和预防性维护建立在新过程中,用包括操作员和维护人员的跨职能小组领导内部过程改进活动,收集和分析数据,可靠性FMEA,可靠性,FMEA,是,TPM,努力中的有效工具,操作的失效模式和6种损失有关：,设备失效,设定和调整,空闲和较短的停机,减慢的速度,过程的缺陷,产量减少 (从启动到稳定生产),可靠性FMEA,小组为每个失效模式建立清单：,失效对部门、企业或客户的影响,失效的原因,控制损失的现行控制,在分级时取得一致：,严重度,发生频度,探测度,为可靠性,FMEA,制定分级表,工程问题解决帮助,帮助选择以下可量测指标：,每天或每周设备失效的次数,由于失效产生的设备停机时间,计划和非计划的维护活动的比较,完成的工作命令和延误的、未执行的和未完成的命令的比较,量化过程能力的过程和产品特性,设备产能和实际产量的比较,测量设备的有效性,TPM,并不局限于那些影响可得性的故障它也通过改进以下方面来提高总体设备有效性：,可得性,性能,质量 质量产品比率,设备的有效性目标,85%以上,计算公式：,可得性,x,性能比率,x,质量比率,故障,设定调整,其他,X,空闲和轻微中断损失,速度降低的 损失,X,报废,返工,不合格品损失,调试损失,利用数据进行改进,分析故障维护数据，确定问题以改进可得性,研究：,相对于购买时寿命的实际寿命,质量数据，以确定问题，改进质量,实行：,问题解决法(8,D)，,采用跨职能小组来确定根本原因,纠正措施,体系纠正措施(例如变更机器设计),计算机,强烈建议使用当你列出所需物品时，很容易就会想到它,把一台维护计算机接入你公司的内部网络是,：,一个明显的信号，表明,TPM,是公司的一个支柱,参与到设备和过程的计划、启动和运行良好的维护是基线的一部分,系统方法,大部分超过100人的公司利用计算机来控制：,过程,支持服务，例如财会,技术支持维护似乎不是一个重点,如果财会、质量、工程、进度安排、生产和人力资源需要计算机为什么不给为,所有,这些方面服务的维护工作配备计算机呢？,为什么需要维护软件？,维护设备历史文件,处理工序、记录和追踪完成,安排所有类型的维护,提供数字化和图形化的数据,提供维护信息的“瞬态图”,和,MRO（,维护、修理及运行）清单、工序和设备文件互动,在确定、购买、接收、储存和使用中追踪零件和材料,和公司的其他系统连接,具有采用条形码的能力,维护软件,硬件问题需要在整体操作体系的监控中加以解决,一些维护软件,Maintenance Pro,Maximo,Penguin,COMMS,计算机化维护管理体系,Datastream,MMIS,位置,和/或,车间,工作中心,市场领域的操作,位置,和/或,车间,工作中心,位置,和/或,车间,工作中心,质量,OSHA,EPA,管理政策,其他,计划,和,时间安排,建造,或,改造,量测,和,控制,量测选择的系统的效率,数据库,财务,超时/停机时间,劳动力成本,设备成本,材料成本,服务成本,LEMSO,预防性维护,“设备”记录（,PCR）,工作命令/程序,工作时间表,历史反馈,几种,库存控制,零件可得*,零件编号目录,备件/部件的标准化,正式请求,会计,支出,工资,成本,(过分单纯化的观点),“攻击”车,PMMS,子系统,采购,*不一定在手头,工程部门,制造过程,即,建筑师/工程师,量测子系统,生产/操作,. . .,维护工作控制子系统,库存子系统,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习,：,纠正措施,TPM 第8阶段,预测性维护,使用真实的工具,我们通常不需要花很多时间就能让维护人员对这部分过程感兴趣。,真的，对于,每一个,不同的过程和设备来说，这部分过程都可能需要一整天。,设备检查,在进行作为,PM,的一部分的设备检查时，要记录实际的读数并验证它们是否处在规范容限里。,设备历史文件要采用文件检查单或转录到数据库,监控和/或制作实际读数的图表，这样有助于确定显示需要纠正措施的图形或趋势,非破坏性检查（NDT),这总是你的优先选择,. (,你不需要把产品拆开或再装起来,！),不会损坏设备,并且,对技术人员来说很安全,预测性维护小组,培训所有的用户和维护技术人员最基本的,NDT,和视觉、听觉、嗅觉和感觉常识,那些最熟悉设备的人员,最经常使用和在意设备的人员重要的首次警报和响应小组,进行预测性维护,温度：,温度计、热敏电阻、记号笔、不干胶贴纸、油漆、红外线、热电堆或热流计,振动/磨损,：,加速计、金属探伤器、频闪观测器、超声波或激光找正,进行预测性维护,材料不良(裂纹、孔等等)：,磁力学、渗透染料、涡流、射线照相、超声波学、洛氏硬度试验、音速共振、电晕接收器或光学孔径仪,腐蚀、侵蚀、沉淀和铁锈：,超声波学、射线照相、阴极电位读数和重力,进行预测性维护,流动：,氖和氟利昂探测器,、,烟幕弹,、,气敏传感器、快速连接量规或压力具,。,有关电的,：,电缆故障探测仪、电源插座检查器、高电位、伏欧表(,VOM,)、示波器、静态仪、频率记录器、相角计、断路开关检查器、安培探针、电流探测仪、兆欧表和记录安培表,。,进行预测性维护,张力,：,V-Belt,低压、间隙探针或扭矩计,化学/物理试验,：,粒子分析、光谱油分析、湿度试验和其他液体试验，或是,O,2,、CO,2,、pH,读数和粘性试验,利用传感器,建立或添加到设备和工具上可利用各种不同式样、尺寸和灵敏度的传感器,在手提式检测器中，激光和超声波是常用的，而且不贵，它们可以补充和扩展人的感觉,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习,：,预测性维护计划,TPM第9阶段,继续培训来改进现有设备并且为新设备做准备,培训纪律,机器操作员和维护人员需要以下方面的培训：,为公司服务的态度,参与和涉及的以下活动：,计划和时间安排,过程控制,检查,数据采集,保存记录,审核,问题解决,持续改进,成本控制,管理评审,培训是基础,使用测试、检查和测量设备时,在重大的技术问题上，由操作员、维护人员、工程师和管理者组成的团队准确记录并使用数据来分析问题和进行改进,改进技巧：工作中培训,确定对先期维护培训的需求,开始培训，提高维护人员的技能,用合格的技术人员来培训各项技能,组织最优秀的主管对机器操作工进行日常维护活动的培训,对所有小组进行团队工作和,SPC,的培训,为什么要学习问题解决法？,其他部门请你帮忙解决问题,小组问题解决法可以改善你自己的部门，也可以解决一些非常困难的问题，为公司的其他部门或人员提供重要的帮助,TPM第10阶段,维护预防,先期策划,维护和工程人员必须参加,APQP,跨职能小组,新产品或设备要求所有的部门：,调查、拜访制造商和/或其他拥有相似机器或生产过程的工厂,分配计划的完成日期,理解部门职责,每一个部门都要参加策划会议,先期策划活动,调查和拜访.,制造商的生产地点，该工作由维护、工程、生产和质量人员在采购和发运新设备之前完成,对操作员进行以下培训,.,生产、维护、预期的产量和产品质量,计划.,密封轴承,一个切入点进行所有正常的维护活动,探测器、安全装置和其他无需维护的装置,预防性维护,开发分承包方,利用,TE,附录,利用,APQP,进行机器试运行,利用问题解决法改进设计,当设备到达时,准备好一个或几个查核清单,安装好，运行几个小时或几天，时间由项目的大小而定,进行策划，确保设备在开始阶段是稳定的、具备能力的、能在设计速度运行并且能生产出100%合格的产品,新设备查核清单范例,启动内部记录,和制造商的交流和合作提供了对预期的,R&M,和寿命周期成本的反馈，从而改进现有的机器并对将来新设备的设计提供帮助,跟踪可靠性和可维护性因素(或已知的可能性),产生设备的寿命周期成本,新设备记录,与制造商的交流和合作为,LCC,提供数据,%,寿命周期成本,跟踪R&M,可靠性,在规定时间内，在规定条件下，机器/设备无故障持续工作的可能性,机器故障较少,停机时间和生产损失较少,可维护性,设计特性、安装和运行,表示在规定时间内，把机器保持在或恢复到规定的操作条件下的可能性,T&E和R&M,两个新的文件，描述工装和设备对以下因素的影响,：,过程控制,生产率,质量,利润率,顾客满意度,关于T&E和R&M的出版物,机器设备制造的可靠性和可维护性指南,1993 by SAE & NCMS,QS-9000,工装和设备附录,1996 by AIAG,测量R&M,可靠性,可修理设备的平均无故障时间,(MTBF),或故障间平均周期数,(MCBF),不可修理设备的平均无故障时间,(MTBF),或故障间平均周期数,(MCBF),可维护性,平均修理时间或平均更换时间,(MMTR),维护部门/供应商合作关系,对设备、零件、,MRO,和分承包服务供应商的要求,：,批准的供应商清单,关键性备件从下订单,到交付的时间,设备、零件、,MRO,和分承包服务的合作协议,建议,交付和质量评分,对长期供应商而言，是个好主意,价格,学习新技术,在有了一个有效的维护体系之后，你会有时间：,参加工装展览,学习新技术，帮助你的公司进行改进,帮助其他部门解决问题,审核你的生产设施和兄弟工厂或其他在你区域的设施,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习,：,报告过程,结果的测量,持续改进,四、结合,TPM,和,QS-9000,你是.,汽车或重型卡车的供应商,？,如果是.,你需要理解,ISO 9000,和/或,QS-9000,质量标准的,维护要求,过程控制 4.9.b,供应商有没有一个过程来确定所有包括搬运、循环使用、销毁或处理危险材料相关适用的政府安全和环境法规？,供应商有没有适当的政府发放的证书，表明遵守相关的适用法规？,工作环境是否干净且井井有条？,过程控制 4.9.g,是否具有一个有效计划的预防性维护体系，包括：,一个分配了具体职责的维护时间计划？,为了进行过程能力改进，评估维护？,为了减少机器/过程停机时间进行评估？,按照规定频率对所有设备进行了维护？,关键制造设备的备件的可得性？,预测性维护方法？,过程控制,维护的重要性在于：,控制设备变差,.,离开,TPM,就无从谈起,PPAP,过程能力要求所有的特殊特性,Ppk 1.67,强制设备维护文件要求长期过程能力(,Cpk 1.33),质量记录 4.16,维护部门的记录包括对设备、历史、维修等的审核记录吗？,内部质量审核 4.17,审核包括工作环境和日常的现场整理吗？,持续改进 4.2.5,有没有证据表明持续的质量和生产率改进努力是供方业务的关键要素？,是否已确定特定的改进项目？,改进项目是否具有适当的可量测指标？,在相应时间段(从6个月到5年)，是否有这些可量测指标改进的证据,？,TPM 和持续改进,QS-9000,书面要求持续改进必须“充分开展，贯穿于整个组织”,集中在业务和支持体系,持续改进,在一个体系中进行问题解决和持续改进不是个人的活动，你需要一个小组,由于现在事务的复杂性，以小组进行工作有很大的好处,当你开始开展完全生产力维护时，你解决问题的机会比改进的机会多得多,QS-9000要求,我们把这些维护项目定义为“对客户来说最为重要”,计划外维护停机时间,机器设定和更换时间,过长的循环周期,报废、返工和修理品,浪费的现场空间,太大的变差,初始运行能力,总体设备有效性,问题解决法,确定基准点,人机工程学,防错,制造能力 4.2.6,强调设施、设备、过程计划和有效性,利用,APQP、,跨职能小组和维护来控制过程和操作，从而确定以下能力：,工作计划,自动化,人机工程学,生产线平衡,库存控制,制造能力 4.2.6,在购买设备之前，利用以下防错工具,：,FMEA,能力研究,历史设备数据，如,：,MTBF -,平均无故障时间,MCBF -,故障间平均周期数,MCTR -,平均修复周期,MTTR -,平均修复时间,五、实施,TPM,- 前进,结合工具是关键,你可以用我们讨论过的纪律和工具来改进那些功能,另外，有些话题我们只是略微谈到，但它们和维护整体概念的服务及职责之间有密切的联系,：,ISO 9000,QS-9000,ISO 14000,工装和设备,可靠性和可维护性,问题解决法,先期产品质量策划 (,APQP),Omnex的培训,我们可以在你的企业里提供理解和实施所有这些标准的培训,这些纪律对每个部门甚至每个企业的成功改变来说都是非常重要的,改变观念,维护在过去50年里，一直是被动的、必要的麻烦事情,维护主管要有必要的支持来进行持续维护改进,维护主管必须开发有效的经济合理性,进入维护时代,利用你的新,工具,和,知识,，你有,力量,像胶水一样把制造团体联系起来。,这需要花时间,在至少,3 年,的改进计划的,第1年之后,才会开始体现出好处,到第3年，分析、解释数据的能力提高了，使好的项目和得到投资收益成为一个包含维护、管理、采购和财务的标准化过程,优胜者的方法,对现在的位置和想要达到的目标做差距分析，从而得到一个好的开始,确定瓶颈；,计算设备和过程失效的相关成本,利用资源，例如关于这些内容的特定主题的书本和培训磁带,对应兄弟或其他工厂来确定你体系的竞争基准,福特奖励的范例,预防性维护优秀奖,在1988年，北美汽车作业部门负责制造作业的副总裁,W. E. Scollard,先生建议建立一个预防性维护优秀奖计划。奖励计划的目的是“承认在预防性维护领域的模范性努力，并且积极促进把预防性维护的好处完全结合到我们的制造和装配活动的企业文化的改变。”,该计划的目标从一个竞争性奖励体系转变成为一个类似,Q-1,奖励计划的成就性奖励体系。根据各个公司对一个完整计划的15个要素的满足程度选择奖项的候选人。,NAAO“,蓝带委员会”提出的作为评判标准的要素如下：,1. 专用的,PM,体系。,2. 带有支持结构的强有力的管理者承诺。,3. 由一个广泛性的专家团体策划的检查体系。,4. 为吊车、起重机、电车等安全相关项目安排高优先度,PM,时间表。,5. 必要的检查的正式、良好的文件化反馈。,6. 正式的润滑程序，包括对有效性的量测纪律。,7. 液压油、压缩空气和水蒸汽的泄漏标签程序,8. 对,PM,人员的指导性培训。,9. 综合性和历史维护数据收集。,10. 工作取样计划，确保检查发生,11. 解决重复性问题的纠正工程技术,12. 包括变差分析、红外线和油分析等的预测性维护计划,13. 建立持续改进的目标,14. 对结果的量测质量、生产率等,15. 适当的报告过程,到目前为止，已有29个工厂获得了,PM,优秀奖。这29个工厂的清单包含在,预防性维护优秀奖,、,预防性维护优秀奖,II,中。,自1991年2月1日起，由于,Scollard,先生的退休，将由,H. A. Nickel,先生接任,PM,优秀奖的负责人。,特殊附录,Ford Specific Exhibit,1991,年2月1日,P. 9 of 11,国际水准的目标,总体设备有效性最少要有,85%,设备有效性等于：,%,正常工作时间,x %,生产循环时间,x %,生产收益,你需要：,正常工作时间, 90%,生产循环时间, 95%,生产收益, 99%,你的目标,计算你企业的总体设备有效性,把你企业的数据和国际水准的数据相比，,六、,TPM,案例分析,OEE,计算：机加车间，第402步，磨床作业,A.,总的可得时间：一天、8小时,B.,计划内停机时间：,中饭30分钟,一次休息10分钟,当班质量会议10分钟,C.,净的可得时间：,AB,D.,计划外停机时间：,故障修理20分钟 (4次),设定和调整20分钟 (5次),中间间断20分钟 (20次),E.,作业时间：,CD,F.,设备可得性：,E / C) 100,G.,总的产品数量：400件,H.,理想加工周期：0.5分钟/件,I.,实际加工时间：,EG,J.,表现效率：(,HG) / E100,K.,总的不合格品：20件,L.,质量比率：(,G-K)/G100,M. OEE：(FJL)100,得到管理层的承诺,计算你企业的,OEE,换算成金额（￥）,向管理层展示你的结果,把OEE和企业成功相联系,当前工厂销售额：,$100 million,当前工厂,OEE：50%,85% OEE,下的可能销售额 =,$100,million,x 85 = $170 million 50,增加的销售额的利润率,= 25%,增加的利润,= (170 - 100) x 25 = $17.5 million,规定组织结构,QOS,筹划指导委员会,TPM,总负责人,TPM,小组,进行培训并为活动建立竞争基准,建立过程里程碑,你现在的位置？,CMMS,预防性维护,数据收集,建立基本的可量测指标,结果指标 -,OEE,过程指标,对管理层和协会进行培训,确定,TPM,策略,完成第,1,年到第3年的目标,(,参看,TPM,阶段,),完成详细的实施计划,用,QOS,开始实施,TPM,每一年接受一次外部,TPM,审核来量测完成情况,评审TPM阶段,1,管理层的计划和承诺,2,管理层计划展开到整个企业,3,作业指导书定义新的职责和标准方法,4,通过培训改变企业文化,5,自主的维护计划,6,计划好的预防性维护体系,TPM 阶段（续）,7, 提高总体设备有效性,(OEE),和实施问题解 决法,8,为预测性维护体系收集/使用数据,9,继续培训来改进现有设备并且为新设备 做准备,10-,包含在设备设计时的维护预防；,考虑：可靠性、维护的方便性和对用户 的友好性,建立第1年的目标,OEE,目标：,OEE,阶段目标：,建立第2年的目标,OEE,目标：,OEE,阶段目标：,建立第3年的目标,OEE,目标：,OEE,阶段目标：,TPM 改进活动,1. 改进个别设备的有效性,2.,自主的维护,3.,维护部门的计划,4.,提高操作员和维护技术人员的技能水平,5.,参与新设备设计的策划,总结,TPM,超越了预防性维护,TPM,包括改进活动,TPM,触及到了质量、生产率和效率的根本,提高设备效率：通过会员参与和介入来杜绝浪费，降低运作成本。,开展计划性维护：通过小组活动对成熟过程开展计划性维护。,早期设备管理：通过综合性的设备可靠性和可维护性项目，对新的过程开展早期设备管理， 以最大限度地降低总的设备生命周期的成本。,进行运作和维护的培训：对小组和所有支持职能进行培训。,小组活动：拥抱“零概念”、“零事故”、“零缺陷”“零故障”。,对你的维护体系进行评分,利用以下指南来计算你的,TPM,基准分,评价你的设施练习,你的维护设施的现状是什么？,在后面一页上写下这些问题的答案：,1.,你的设施,2.,你的部门,3.,你和企业的关系,4.,你的企业如何交流：,a.,在出现危机时,b.,在制定时间计划时,5. 在下列情况下有什么措施：,a.,停机,b.,周末,c.,节假日,6.,你的部门是否在以下阶段需要输入：,a.,预算,b.,计划新的工作和设备,你的答案,1. _,2. _,3. _,4.,a. _ b. _,5. a. _ b. _,5. c. _,6. a. _ b. _,十件最令你头疼的问题,10. _,9. _,8. _,7. _,6. _,5. _,4. _,3. _,2. _,1. _,评估查核单,（10）专用的预防性维护体系,（ 6） 管理层强有力的承诺和支持结构,（ 6） 检查体系,（10）PM,计划中的安全项目如起重机、卷扬机和电车具有高优先性,（ 6） 对要求维修的检查的反馈,（ 4） 正式的润滑程序，遵守有效性的量测纪律,（ 4） PM,人员的泄漏标识程序,（ 4） PM,人员的培训计划,（ 5） 历史数据收集,（ 5） 工作取样计划，确保检查发生,（ 6） 解决重复性问题的纠正工程技术,（ 4） 预测性维护计划变差分析、红外线和油分析等,（ 6） 建立持续改进的目标,（20）对结果的量测,质量,生产率的改善,（ 4） 适当的报告过程,管理层的承诺,管理层对一个有效的,PM,计划的承诺必须让所有人了解，并且,要包括以下支持结构：,建立一个,PM,的指导思想。,由一个广泛的筹划指导委员会的领导作为,PM,总负责人，领导一,个正式的,PM,组织。,在生产管理级别分配,PM,的职责和控制方法。,公布目标和目的。,统一量测,PM,进展的体系 。,和其他活动分享,PM,信息的方法。,为,PM,人员提供的正式培训计划。,收集和储存数据库的体系，以支持,PM,努力。,筹划指导委员会行动的议程和记录。,对企业参考文件（例如制造程序和制造标准）的适当利用。,培训计划,为了能使雇员得到执行预防性维护任务的知识、技能和熟练度，教学计划必须包括以下要素：,建立目标时，考虑被培训人需要获得的技能。（例如，需要分析等）,由胜任的人员管理人员计划，重点在于现有的技能水平；在哪些方面需要,培训；未来两年期间有什么需求，什么新工艺或技术会影响作业？,在工人中发展灵活性的正式的多功能计划。,内行的故障检修技能方法。,安排资源人员，能解答培训中或之后提出的问题。,按照自己的步调来学习的培训方法，以包容不同的学习能力和技能水平等。,例如任务证书的结果量测手段。,详细的培训记录，以跟踪计划的变量。,检查体系,必须由一个广泛参与的专家团体来策划检查方法，以保证最大限度的有效性。,有效的检查体系必须包括以下内容：,为操作员/小组长和商务人员准备正式检查方法。,用详细的书面查核单进行工作安排。,确保纠正措施得到实施的跟踪程序。,对检查程序进行周期评估，以提高有效性。,考虑所有基本的指示装置，例如：振动、噪声级、润滑程度、,可见的泄漏、作业变量（温度、压力等）、物力环境（油漆、,腐蚀）、输出的质量标准（拒收品）和生产率水平。,检查反馈,检查的反馈应该是正式的、具有良好的文件体系并能回答以下问题：,必要的维