如何做一名优秀的部门经理完整版

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,优秀的部门经理,如何做一名优秀的,部门经理,中国经理人的强势能力（以上）,目标与标准设定（）,计划与安排工作（）,决策与风险衡量（）,中国经理人的弱势能力（以下）,倾听与组织讯息（）,清晰思考与分析（）,评估部属与绩效（）,在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，沟通能力为，督导能力则为,中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力,中国经理人的管理能力优于领导能力,管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中外经理人比较,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（），高于,菲律宾经理人（）,马来西亚经理人（）,印尼经理人（）,与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低：,澳洲经理人为,加拿大经理人为,美国经理人为,英国经理人为,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：,一、以成人对成人的方式和部属,互动,二、经常给予部属诚实的,回馈,三、让绩效评估成为,双向沟通,四、学习与教导,倾听,技巧,五、,授与,部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一部分 部门经理自我修炼,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做,得更好，并且能够描绘出远景，激发人们,努力的那种人。,控制,复杂化,统治者,帮助,简单化,加速器,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题,实现结果,渴望成功,人际能力,信任团队,控制压力,喜欢变化,自知之明,达成交易,相信自我,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半,关注他人的兴趣，记住别人的名字,“晴天朋友”和“雨天朋友”,做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物,尽量获得热情,学会说出自己的感受,要有主见，学会拒绝,开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦,关注积极面,不要花太多时间计划,放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动,耐心，低调,减低对别人的压力,请别人协助，而不是生硬地支配别人,停止争论，学会道歉,1.6 部门经理核心能力,变,革领导,目标/方向,设定,培训授权,有效沟通,赏罚,分明,第二部分 向上向下管理,管理层中谁比谁更痛苦?,老板(所有者/投资人),总经理,副总,总监,部门经理,综合痛苦指数第一名,其痛苦主要集中在：,工作量的巨大与时间的矛盾,经济收入的压力,个人晋升与特长的发挥,下属员工的管理,部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个管理层的相比,得分：61.44 部门经理,综合痛苦指数第二名,其痛苦主要集中在：,个人家庭方面,管理权限,负责工作的业务状况,企业情结等等方面,作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断,竞争对手的高薪诱惑,得分：56.8 副总裁，子公司总经理,事业部总经理，厂长,综合痛苦指数第三名,其痛苦主要集中在：,任务目标过高,员工素质过低,许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”,得分：51.68 总监,综合痛苦指数第四名,其痛苦主要集中在：,公司的财务状况,董事会的经营指标,竞争对手,市场的政策因素和环境因素,由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,得分：45.6 总经理、执行总裁、总裁,综合痛苦指数第五名,其痛苦主要集中在：,优秀职业经理人的寻觅,董事会内部意见的分歧,投资回报等,得分：44 所有者，投资人，合伙人，董事长,2.1,掌握上司的心理,自尊心强,依赖下属,整体考虑,责任重大,忍受孤独,2.2,与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题：,哪些工作能够减轻上司的负担？,为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？,上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？,上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？,我的胆子够大吗？,二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则,(续1),三、学会PMP,不要因忌拍马屁之嫌而远离上司,只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果,无谓的奉承是大可不必的,四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司,体会上司的立场,直率承认上司的优点,五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则,(续2),六、利用好上司的职位,借助有名气的人的影响力,经常安排上司出席重要的场面,七、把功劳让给上司,克制自吹自擂的念头,在重要关头为上司留颜面,八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,2.3,获得,上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望,遵守约定，言行一致,成为不该开口就绝不开口的人,实际成绩,将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司,把握上司的期望,即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,2.4,了解部属的三个层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。,事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援,知人善任，发挥其工作上的最大潜力,列出他们各自的5项最突出的实际能力,列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情,确定其个人在队伍中的定位,列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,精明干练,/,愚钝懦弱,勤俭恒毅,/,懒散放纵,淡薄诚信,/,功利虚荣,温顺随和,/,暴躁倔强,外向活跃,/,内向沉静,善良仁慈,/,狡诈卑鄙,豪迈粗犷,/,计较自私,外向性,(,Extroversion),愉悦性,(,Agreeableness),公正性,(,Conscientiousness),情绪性,(,Neuroticism),创造性,(,Openness),中国人（大陆）,西方人（美国）,源自：王登峰教授,东西方人格构成差异,(1) 功高盖主,不服从,研究其本人的特征,经常沟通,分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他,领导自我反省,变更业务范围,服从,不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖,不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦,鞭打快牛，用更高的目标去激励,(2)管理完美主义的员工,要知道他们是敏感而且容易受伤,提出周到有条不紊的办法,具体实践诺言,更细致、更精确、更理智,从问题的正反两个方面讨论,务实,不越轨，遵循规章制度办事,注意个人及工作环境的整洁,(3)管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点,耐心，切记不要过分热情,找共同点：象我，投其所好,谈话时先多问封闭式问题,不用经常追问事情进行得怎么样,把目标定明确,引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动,称赞,培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(4) 标新立异,管理方式,尊重特点，不要放弃对他们的希望,试着争取他们的信任，而不是给他们下马威,为其创造良好的交往氛围,适才适岗,(5) 有靠山,管理方式,让他们的自信更多地展现在工作岗位上,深入谈话，不要回避有关其身份的问题,表扬要适度，批评要公正,发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们,(6) 推诿责任,解决方案,上司先树立勇于承担责任的榜样,SMART目标,成功授权你来做你负责,更多培训,(7) 业绩平平,管理方式,重视他们的意见，超出他们的想象范围,加强一些感情上的交流(小礼品),为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要,定期总结，让他们看到自己的进步,(8) 挑剔爱找碴儿,解决方案,事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”,先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力,看优点，强调整体的利益,不能接受时，充分表达你的感受,不要妥协，而是反将一军,不做人身攻击以免两败俱伤,(9) 夸夸其谈,管理办法,对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会,将高难度的工作给他,当内训师,目标管理,检查公司的激励政策是否有效,激发行动力,(10) 敏感脾气暴躁,解决方案,暂时回避,故意低一些声音，运用音乐,同理心,表扬他们工作中做得好的部分,建议他们将你不满意的部分做得更好,(11) 消极悲观,如何快乐起来,找到事情真相，不要仅凭借想象,明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况,认识到成功需要时间和过程，并开始行动,去做自己害怕的事情,认识到一切会过去,(12) 小人,对付方法,以其人之道还治其人之身,杀鸡给猴看,以柔克刚,分而治之,调虎离山,化敌为友,2.6,提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语,良好的人际关系,个性的发挥,逐渐积累起的工作经验,指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感),混合编制,想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利,有利于个人能力增长的工作,自认为是好的工作,重要的工作,在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属,听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥,下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾,下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来,新工作的尝试被认为是一种荣誉,纪律准则“烫炉原则”,预先警告原则,即时原则,一致性原则,公正原则,2.9,如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告,并告知正确的方式应该是什么,在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作,2.10,权力运用的误区,滥用权利,命令不当,妨碍工作,全权作业,立场不坚,2.11,八种树立个人威信的方法,保持健壮的体魄,不要等问题找到你头上,善于化整为零,具有较准确的前瞻性,讲信用，讲实效,公正,防止嫉妒,应当知道自己的竞争对象,2.12 如何做好决策？,定义当前的形式与背景,明确问题,头脑风暴,选择主意,分析可能的利弊,建立行动方案,克服可能的弊端,摆脱猴子的基本规则,任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了我不会帮助一个没有问题的人,这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动,在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动,哪些是可以授权的*,可以授权的工作,日常的工作以及需要专业技术的工作,收集事实与数据的工作，准备报告,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,不可以授权的工作,下达目标,人事问题(如激励、保持士气),解决部门间的冲突,发展及培养下属,任务的最终责任,维护纪律和制度,管理者该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上,自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做,需要经常把工作带回家去做,总感觉别人做事没有自己做的放心,要求员工把每件事都向自己汇报,第三部分 有效激励,3.2 什么是员工心目中的好公司？,同事,/,私人关系网,公司形象,/自豪感,学习环境,/增加个人价值,工作满意度,/个人成就,奖励,/被认可,发展机会,/个人进步,组织氛围,/无歧视，开放,好领导,/尊重与关怀,正规与非正规激励,正规,较好规划的,遵守公司制度,有限,多少与钱有关,员工未必感觉与众不同 “,FEEL A DIFFERENCE”,非正规,较即兴的,体现主管的风格,无限,未必与钱有关,员工感觉与众不同 “,FEEL A DIFFERENCE”,对员工的认可是那么容易，成本那么小，,主管们没有任何借口不去认可员工！,五种最受欢迎的认可方式(Graham),经理以个人名义认可员工,经理给员工写便条,组织用绩效作为提升员工的指标,经理在公开场合认可员工,经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,祝愿大家工作顺利谢谢！,