电子分厂车间成本管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,电子分厂车间成本管理培训,一、作业活动对工厂财务核算的影响,二、可控费用包括哪些范围,三、班组应该从哪些方面进行成本控制,四、分厂成本工作中应注意那些问题,五、成本相关目标考核制度,1,一、作业活动对工厂财务核算的影响,1、作业发料： 现有,MRP,系统对标准作业及非标作业的发料所产生的会计信息是相同的，会计分录如下：,借：生产成本-标准成本-直接材料（4010101）,（,增加成本,）,贷：原材料或在产品,（,减少材料,）,2,一、作业活动对工厂财务核算的影响,2、完工入库：是指,WIP,完工入库，,WIP,完工入库的会计分录如下：,借：半产品或产成品,（,产生成品,),贷：生产成本-标准成本-直接材料（4010101）,(,结算成本,）,3,一、作业活动对工厂财务核算的影响,3、作业关闭：不论是非标作业还是标准作业，作业关闭时都会产生物料消耗差异，会计分录如下：,借（或贷）：生产成本-,WIP,标准成本差异-.标准作业（或非标作业）物料消耗差异（4010401）,贷（或借）：生产成本-标准成本-直接材料（4010101）,4,一、作业活动对工厂财务核算的影响,4、物料消耗差异：应关注差异金额的大小，一般来说，借方发生额称作不利差，贷方发生额称作有利差。,由于差异是需要结转至销售成本的，因此，对工厂经营利润的影响非常大,。,对物料消耗差异金额较大的作业应查找原因。,5,二、可控费用包括哪些范围,可控费用包括：,（1）物料消耗：车间日常性的各种材料消耗、除水电外的能源消耗（如压缩空气、氧气、氮气、石油气）、电脑耗材及纸张印刷单据等所消耗的费用。(包括生活用品、小于2000元的办公桌椅、文具柜等)。,6,二、可控费用包括哪些范围,可控费用包括：,（2）水电费：车间耗用的电费及水费。,（3）设备修理费：车间修理设备所发生的材料、劳务等费用。（包括大修理费用，但不包括修理备件支出）,7,二、可控费用包括哪些范围,（4）工具备件：车间修理机器设备的零备件支出(备件款)，日常生产用的电批类 。,（5）周转搬运费：车间物料、成品中转雇请外来劳工支付的劳务费。,8,二、可控费用包括哪些范围,（6）劳动保护费：车间发生的工作服、特殊工种的保护用具（津贴）、防暑降温用品、药品及其他劳动保护性支出。,（7）检验鉴定费（内部质检费）：车间发生的检验鉴定费(包括叉车年审费、安全检验费等),9,二、可控费用包括哪些范围,（8）办公费：车间管理部门领用办公文具及其他办公易耗材料发生的费用。,（9）邮电费：车间发生的办公电话费、传真费和邮递费。,（10）汽车费：车间发生的租车费用、干部私车补助和部门专车发生的各项费用。,10,二、可控费用包括哪些范围,（11）差旅费：车间人员因公国内出差发生的住宿费、误餐补贴、交通费和其他杂项费用。,（12）业务招待费：车间人员在重要的接待活动中发生的费用。主要指餐费、礼品费和礼金等。（第8至12点又称为五项费用）,11,三、班组应该从哪些方面进行成本控制,1、班组可从现场物料管理、作业清理、库存管理、低值易耗品、劳动效率、员工操作技能、品质控制。,12,三、班组应该从哪些方面进行成本控制,2、班组在现场物料管理、作业清理、低值易耗品、库存管理上的成本控制是可以在日常工作中比较容易做到的。,重点在为何要进行作业清理与经常强调的现场物料管理。,13,三、班组应该从哪些方面进行成本控制,为何要进行作业清理与现场物料管理:,1、避免产生呆滞风险（客户订单取消）,2、保证现场物料可控 （丢失、安全性、造成作业清理困难）,14,三、班组应该从哪些方面进行成本控制,为何要进行作业清理与现场物料管理:,3、促进生产计划的顺利安排 （普通作业变急单、调产）,4、保证帐实一致防止在作业完成后随意调整发送物料数量 。,15,四、分厂成本工作中应注意那些问题,1、物料代用与挪用：物料代用没有及时更改离散作业，班组长一般会这样想：有代用单或在没有代用单但工艺同意下代用物料把产量做出来就行了。根本没有考虑作业里到底挂的是什么需求？是代用前的物料，还是代用后的物料。所以造成作业成本差异。（,主要是拉式物料严重，推式存在更改不及时，或更改后退料不及时.例如封装压敏电阻,）,16,四、分厂成本工作中应注意那些问题,2、挪用会造成越清理越多作业尾数，在中间会浪费过多精力去做些无用功。（特别是事前没有办理挪料手续后，会需花更多时间去跟进尾数作业.),17,四、分厂成本工作中应注意那些问题,3、库存控制：班组长听起来会也许会觉得事不关已，这是仓库的事情，但是关系到班组有没有提前生产。提前生产产生呆滞在配线班、遥控移印、与电子四楼生产关系多些。因为是前工序，为了不影响下工序，班组往往会根据经验提前做（有时可能是有的单欠料，不急的单齐料，所以提上来做），虽然呆滞理由都是订单取消造成，但是这些经营风险都是可以靠班组达到控制的）（,塑料件海外订单取消报废,）,18,四、分厂成本工作中应注意那些问题,4、拉式物料领用：按,MRPII,需求开单领料，不能单纯按经验或通用性去判断该领用多少。因为就算是产量不变动，技术要求也会变或是厂家供货质量也会变。造成库存呆滞班组又得去办理报废手续。很多班组的观念没有改变，说按,MRPII,需求领用不准，但是为什么会不准呢？谁人考虑源头？从中可以检讨,BOM,问题跟盘点差异问题。,有很多工作只要我们某一个环节去做了，带动了其他工作，很多问题自然就随着解决了。反之亦然，恶性循环。,强调梳理,BOM,的准确性,19,四、分厂成本工作中应注意那些问题,5、,盘点工作：平常月度例行盘点时各班组不够重视，目前分厂的盘点工作重心放在物料组，组长在物料控制的意识上也就淡了些，以后盘点工作要求组长配合物料组进行。（每月盘点上报停留在各线的拉式物料、辅助材料）,20,四、分厂成本工作中应注意那些问题,6、年度盘点工作：要求是所有作业完成，并清理完成未发料进行作业关闭。班组长在盘点时喜欢考虑的太长远，收集一些散料，以备后用。搞得日积月累堆成垃圾。留下不好用，丢掉又可惜的包袱。要求在盘点前清理物料果断些，物料该如何处理就如何处理。为下个年度生产扫清障碍。,21,四、分厂成本工作中应注意那些问题,7、领大物料：在领大物料上班组往往也是只顾领出来物料后完成了作业就行了，有没有考虑过或询问造成损耗的原因。,领大物料完成作业需不需要时间？会不会造成作业尾数？转产停产造成多少影响？单在这三个方面班组需花多少时间去完成？,有些损耗是可以避免的：操作不当、现场乱找不到、运输损坏。当员工操作不当时，班组长有没有问过操作者，为什么会损坏?教他/她如何操作？或告诉他/她这个岗位的相关操作要求？,22,五、成本相关目标考核制度,库存：350万（包括,E013,、,E011、E021、E012、E022、E024）,损耗率：0.035（电子电装）,可控费用：指标未下达,作业完成不能超三天未关闭（要求不存在完成未发料或退料）,作业发放后不能超七天未完成,取消作业二天内退料（当中班组要考虑物料检验时间，所以班组该做的工作处理要快些才能在规定时间内完成）,23,结束语,希望通过此次的交流，班组长明白在成本控制工作上的内容，在作业清理、现场物料管理上能达到共识。,谢谢！,24,