企业人力资源培训面试课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,面试目的不明确,不清楚合格者应具备的条件；,面试缺少整体结构；,偏见影响面试；,*第一印象；,*对比效应；,*晕轮效应；,*录用压力；,面试常见错误,开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备哪些问题？,介绍,让应聘者介绍自己；,招聘者自我介绍；,介绍面试的结构，征得同意；,主体,开始发问，获取信息；,介绍公司情况；,其他需要了解的情况；,下一步的安排；,回答应聘者的提问；,结束面试,友好的结束；,评估面试；,面谈计划,面试注意事项,1.,提前几天发出面试通知，安排好日程；,2.,找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以 便接下去面试；,3.,面谈时间,30-40,分钟；,4.,如果不合适，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；,5.,面谈时间不能有任何打扰；,6.,注意公司形象，给应征的人留下好的印象；,7.“,谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；,8.“,我们会在,10,天内通知你”；,9.,送到电梯口。,喜欢和兴奋度,解决实际问,题的能力,责任和内控度,经验和总结性,人才甄别,的,4,大原则,面试者,创造一个融洽的会谈气氛，使,应聘者能够正常发挥自己的水平,让应聘者更加了解应聘单位,的发展情况、应聘岗位的信息和相,应的人力资源政策,了解应聘者的专业知识，岗位,技能和非智力因素,决定应聘者是否通过本次面试等,。,应聘者,创造一个融洽的会谈气氛，,尽量表现出自己的实际水平,有充分的时间向面试考官说,明自己具备的条件,希望被理解、被尊重。受到公,平对待,充分了解自己所关心的问题,决定是否愿意来该单位工作等,面试过程,面试准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,如何设计面试,确定面试所需要,考察的要素,确定考察的手,段和方式,确定观察的内,容与标准,确定提问的问,题与答案,形成面试评,价表,职位分析的贡献,仪表,气质,风度,语言表达,行业知识,产业,/,服务知识,一般能力要求,岗位素质要求,工作经验,(,内容,),岗位知识与素,质要求,职位分析的贡献,观察,提问,通用性要求,职位要求,轻松环境 细心观察,宽松的气氛,观察其眼神,观察其手势,1,充分了解 发现优势,问充实点,问朋友评价,问领导评价,问学习方向,2,寻根问底 发现真相,问困难,问想法,问行动,问结果,3,一问到底 恍然大悟,工作需要的,经常发生的,可以验证的,4,问话技术 百炼成钢,问困难,问想法,问行动,问结果,5,发现可疑的线索,优秀的交流着，自信心很强，但他的职位却一直没有上升,.,可能是一个有能力的的个人贡献者或者顾问类型的人，但不是一个优秀的经理人,.,6,应聘者因为被用人单位的每个细节感动而选择了加入！,面,试中的,问,题含有,应聘动机的性质和强度,以往的生活和工作经历,兴趣爱好和特长,与所聘职位的相关知识经验,素质与待聘岗位的匹配,对待工作价值、责任、挑战、成就的看法,对工作条件和奖酬待遇的要求和看法,处理人际关系的方式和态度,研究和解决问题的习惯及思路等。,如何选择面试问题,工作分析,面试的考察要素清单,自信心,影响力,表达能力,协调能力,沟通能力,计划能力,组织能力,信息收集能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,计划能力,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行，应考虑哪几方面的问题？请举例说明？,2.,有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？,3.,请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例？,考察项目：,A.,是否从事策划工作的经验；,B.,能否把握制定计划的关键因素，全面系统地考虑问题；,C.,能否处理策划中遇到的问题,面试中应该把哪些信息传递给候选人,1,、描述公司的经营范围；,2,、提供有关的事实及数据；,3,、描述公司的历史；,4,、描述空缺职位；,5,、描述工作环境；,6,、描述职业生涯发展机,会；（吸引员工、留住员工）,面试技术有哪些？,常用面试技术,:,电话面试,压力面试,结构化面试,BEI,面试,情景模拟,无领导小组讨论,面试分类比较,EG,：不,同类型的企业销售人员招聘特质表,性格,服务型,巩固型,开拓型,主要方面,恒定性,和谐,细节与标准,交流者,协调能力,规划能力,取悦性,人际关系技巧,自我激励,影响力,理解力,谈判者,次要方面,工作动力,主动性,稳定性,善于分析,交流,和谐,冒险感,紧迫感,乐观外向,招聘渠道,公司内部和毕业学生（擅交往和思维）,公司内部或者竞争挑选（擅交往有影响力）,社会竞争选拔（有欲望和影响力）,行为事件访,问要点,.,从好的事件开始。,.,让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。,.,在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。,.,引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,.,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,.,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,.,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,.,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事件或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,.,探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。,.,如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,.,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。,.,不要给应聘者过多地限定报告的范围。,.,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,STAR,面,试,.,目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,.“,关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的祥尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,.,这项工作是什么？,.,谁参与了这项工作？,.,访谈者是如何做的？,.,为什么？,.,结果怎样？,行为事件,.,发生的情景,.,涉及的人员,.,本人的角色和活动,.,本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望,.,事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,行为描述问题的两大忌：,理论,/,假设问题,“你认为作为一个领导如何帮助下属尽快地成长起来？”,“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”,诱导性问题,“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”,“说说你遇到的一个最难打交道的客户，你是怎么做的，结果如何”,甄选面谈时常见的缺失（一）,.,偏离主题,.,角色互换,.,封闭式的,问话：回答是,/,否；对,/,错,.,面谈者本身不当的情绪反应,.,过度渲染工作以吸引应征者,.,面谈变质询,.,不当的处理应征者的情绪,.,轻易给予薪酬福利承诺,.,不做面谈记录,.,匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失（二）,.,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题,.,偏见,.,过于重视应征者不利的资料,.,受对方容貌或者非语言行为左右,.,缺乏和谐的面谈气氛,.,疏于准备，不了解工作内容,.,受压力下的雇佣,.,任用资格过高者，而不是选择最合适的人选,.,强求,观察技巧,肢体语言,分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同,注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正的含义,观察语言和非语言部分的不一致,相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗,面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,观察的技巧,应聘者的面部表情,传递的信息,1,、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官,紧张，缺乏自信,2,、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考的过程,3,、目光黯淡、双眉紧皱,苦恼，焦虑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调的动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、都抖腿,焦虑、紧张、心情急躁,应聘者最重要的身势语出现在你的问题发出之后的,1/10,秒内。,非语言信息的含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好,不做目光接触,冷淡,摇头,紧张，害怕，说谎,打哈欠,厌倦,摇头,不确信,微笑,满意，理解,咬嘴唇,紧张，害怕，焦虑,踮脚,紧张，自负,双臂交叉在胸前,生气，不同意,抬一下眉毛,怀疑，不满意,眯眼睛,不同意，反感,鼻孔张大,生气,手抖,紧张，焦虑,身体前倾,懒散地坐在椅子上,坐在椅子边缘上,摇椅子,驼背坐着,分析的技巧,可分析信息的特征：,1,、主人公是第一人称,2,、当时的角色清晰明确,3,、具体的环境,4,、过去的行为或想法,5,、详细具体的行为,如何分析获得的信息：,重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主,新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为,相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值,一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”,全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,问的技巧,1,）开放式问题,-,得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么,2,）封闭式问题,-,回答“是”或者“不是”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）假设式问题,-,假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,4,）肯定澄清,-,用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。,例如：你的意思是说你绝对不会放弃？,5,）细分证实,-,从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定得答复。,例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验？”,“你如何安排时间上的冲突？”,“你的意思是说，你能很快地确定事件的轻重及先后顺序？”,大部分人都有把自己包装成完美者的可能，你必须打消其顾虑，让他回到最真实的自我！,请记住,你需要探问的方向,A,.,1.,你可以将过去的工作经历和感受给我们做一个简单的分享吗？,2.,相对而言，过去的经历的各种工作岗位你最喜欢的是哪一个？为什么？,3.,是什么原因让你决定要离开最近这份岗位？,此人调换工作的原因是否正常,此人有没有比较喜欢的工作岗位,此人对过去的工作回顾和评价是否清晰和理性,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需要探问的方向,B,.,1.,在过去的工作中什么样的经历让你感觉比较舒服和愉快？,2.,和你最要好的朋友在一起的时候，他们说你最多的是什么？,3.,你觉得自己在那些表现的与众不同？这些特点给你工作中带来什么样的好处和弊端？,此人的优势和兴奋点有明显的表现吗？,此人的优势点和现在的岗位有关联性吗？,此人说的最多的是什么？此人所表现出来的优势在过去的工作中有具体的表现和贡献吗？,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,你需要探问的方向,C,.,1.,你对自己的工作表现做如何的评价,?,可以打多少分？,2.,你觉得自己工作中需要提升和改进的地方是什么？,3.,你认为工作中不尽人意的原因是由什么造成的？,此人能够客观的评价自己吗？,此人的自我不满足意识有吗？,此人说的原因里有自我检讨不推卸责任的依据吗？,发问的话术及具体内容,对答案的评估要点,外控型人员,我不能,这是不可能的,如果,主要是运气不好,是我没有办法控制的,我早就知道它不行,这件事没法改变,我做了,我能做,我在努力,我相信是可能的,我会找到办法的,我不想放弃,有答案了,内控型人员,内控型人员和外控型人员在面试中用语线索,你都不知道答案,的问话，,请千万不要去问别人！你清楚答案的话，你就要坚持到底，问出你要的结果！,总结,面试信息整合,面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他,/,她的回答方式、倾向、态度、和肢体语言。,人际：沟通、说服力、合作性,情绪：紧张、平稳、从容,态度：积极、平淡、消极,推理和判断,矛盾：是否有矛盾信息,留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪,倾向：是否有自我中心倾向,汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”,面试信息整,合表,XX,公司素质面,试评价表,主持人：,评价人：,年,时间：,月,日,姓名,素质要求,0,1,2,3,4,备注,求职动机,主动性,学习能力,分析思维能力,团队合作,总体备注,根据应聘者总体表现，描述其回答问题,过程中的两点和弱点。,是否同意使用： 同意 不同意,首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。,考核表应该包括：,1,、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点,2,、面试考核的重点内容与考核要素,3,、面试评价的标准与等级,4,、评语栏,5,、考核人签字和日期栏,如何填写面试意见,以下是三位面试人填写的面试意见：,评语一：综合素质较好。,评语二：声音大，适合做市场。,评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研、爱做技术，聪明好学，建议录用为,XX,部,X,业务部,XX,设计人员。,避免敌意、提示、隐私,预热,使用开放性问题,回顾：什么是理想的面试,按照时间顺序询问经历,弄清任何一次学位、专业变迁,留意线索、态度和倾向,分析矛盾信息,追加问题以澄清难以判断的维度,选用压力性题目,结束面试,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）,慎重做成决定,人员选择时应注意的问题,背景调查适用范围,1,、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。,2,、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。,3,、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的时间表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。,背景调查对象以及调查内容：,1,、人事部门,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,2,、部门主管,了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力,3,、部门同事（本部门、接口部门）,了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,背景调查,招聘过程终结时的判断,入选是否满足公司的职业,经验和技能的要求？,?,能够满足,不能满足：淘汰,个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合,性格，心里，社会职业，管理力,专业测试,?,不吻合,我们在人才选拔上因为不专业而付出了巨大的代价，惟有改变方能带来进步！,总结,如何留住人才,制定具体工作计划和目标,理解工作需求,提供职业开发机会,提供及鼓励培训,奖“罚”,分明，制度管人,建立部门合作及合作伙伴关系,公平有效管理,平衡工作和生活,企业留住人才的三大因素,待遇留人（薪酬福利）,事业留人（任职资格管理）,感情留人（企业文化）,融,入,1,、留人先留心,精神文化,2,、再统一规矩,制度文化,3,、最后统一习惯,物质文,化,