1工作分析与职务设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分析与职务设计,Job Analysis and Design,章莉南子（mc.）,2010-09 (人资081),1,课程大纲,课程简介与目标,教材,：陈庆著，岗位分析与岗位评价，机械工业出版社，2008.,教学方式、方法,考核方式,课程邮箱：,2,课程大纲-课程简介与目标,课程简介,本课程是人力资源管理专业的主干课程之一，是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础与前提，只有做好工作分析与职务设计，才能据此有效地完成各项人力资源管理的具体工作。,课程目标,通过课程学习，学生应该了解和掌握工作分析的程序、方法、工作说明书的编写，工作调查和工作设计的有关知识和技能。,3,课程大纲-教学方式、方法,教学方法包括理论讲授、案例分析和案例模拟三种方式。在课程学习中，学生将大量参与到课堂中来，在互动的模拟结果中体验、学习和总结。,4,课程大纲-考核方式,考试（60%）,大作业（30%）,平时成绩（10%）,5,引言 工作分析的四大误区十大问题,误区一：只见树木，不见森林,误区二：重结果，轻过程,误区三：重描述，轻分析,误区四：重拿来，轻创新,6,误区一：只见树木，不见森林,指企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。,问题一 缺乏战略导向,问题二 不能适应组织的变革,问题三 缺乏对流程的衔接与磨合,7,误区二：重结果，轻过程,问题四 忽视职位分析过程本身的价值与贡献,问题五 忽视对职位分析过程的管理与控制,8,误区三：重描述，轻分析,职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前的通病。,问题六 忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握,问题七 忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握,9,误区四：重拿来，轻创新,问题八 职位分析框架与技术缺乏假设系统,问题九 职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用,问题十 缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,10,Case1,一个,机床操作工,把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。,车间主任顾不上查原文，找来一名,服务工,来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由,清杂工,来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。,有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。,11,Case2,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：,949,道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；,3338,道工序需要普通身体的男工；,剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；,2637,道工序由一条腿的人来完成；,2,道工序由没有手的人完成；,715,道工序由一只手的人完成；,10,道工序由失明的人完成。,这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。,12,第一章 职位分析概述,职位分析的意义、概念与原则,职位分析的模型、信息来源与成果,13,职位分析的意义、概念与原则,为什么做职位分析？,目标与战略 组织文化,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用体系 培训开发体系 绩效管理体系 员工激励体系,图1-1 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,职位分析,14,职位分析的概念,职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。它是：,a.一种基础性的组织与人力资源管理工具；,b.以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作；,c.对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法；,d.其成果以职位说明书、职位分析报告等为主。,15,职位分析的范畴,工作要素,（,Job elements,）：工作中不能再继续分解的最小活动单位，,e.g.,接听电话。,任务,（,Task,）：为达成某种目的而进行的一系列工作要素。,职责,（,Responsibility,）：实现某个关键成果而完成的一系列任务的集合,行动,+,行动目标。,职责细分,（,Duty,）：完成职责的主要步骤、程序,权限,（,Authority,）：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的职责决策的范围和程度。,16,职位分析的范畴（续）,任职资格,（,Qualification,）,： 胜任某职位所要求的学历,、专业、工作经验、工作技能、素质。,业绩标准,（,Performance standard,）,：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准。,职位,（,Position,）,：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞。,职务,（,Job,）,：相应职位上的人的身份，与职位一一对应。,职级,（,Class,）,：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和。（横向）,职位簇,（,Family,）,：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）,17,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；,以现状为基础，强调职位对未来的适应；,以工作为基础，强调人与工作的有机融合；,以分析为基础，强调对职位的系统把握；,以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。,18,有效职位分析六要素,工作职责边界,：工作职责范围和工作职责内容；,工作活动特征,：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。,人的活动方式,：基本动作；工作方式；沟通方式,工作工具：,所使用的工具、设备、机器和辅助设施,工作对人的要求,：,个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。,工作成果及其表现：,工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准。,19,职位分析的模型、信息来源与成果,职位分析的系统模型,职位分析需要收集的信息类型,职位分析的信息来源,20,职位分析模型,参与者,职位信息,HRM职能,职位说明书,职位目的,任 务,职 责,职位关系,工作流程,业绩标准,工作权限,工作环境,必要知识,所需技能,必要经验,胜任能力,战略传递,组织设计,流程设计,工作设计,HR规划,招聘选拔,HR配置,培训开发,绩效考核,职位评价,薪酬管理,职业生涯管理,外部专家,员 工,管 理 者,客 户,合作伙伴,定性方法,：,文献研究、问,卷、访谈等,定量方法,：,PAQ、FJA,等综合分析法,工作概要,职责任务,KPI,组织图表,知识、技能,与胜任能力,要求、行为,标准等,组织管理的,短板与问题,职位分析,报告,收集信息方法,图1-2 职位分析的系统模型,职位分析问卷法PAQ；,FJA-功能性职位分析法,21,职位分析需要收集的信息类型,工作的外部环境信息,与工作相关的信息,与任职者相关的信息,22,职位分析的信息来源,来源于企业所在的产业/行业的职位标杆,来源于组织内部的文献,来源于组织内部与职位相关的各类人员,来源于外部的组织或客户,23,职位分析的成果,职位说明书,：,1. 职位描述；,2. 职位的任职资格要求；,职位分析报告：,职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案。,24,第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用,职位分析在战略与组织管理中的作用,职位分析在人力资源管理中的作用,职位分析应用的实证数据,25,职位分析在战略与组织管理中的作用,实现战略传递,明确职位边界,提高流程效率,实现权责对等,强化职业化管理,26,职位分析在人力资源管理中的作用,职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其用途详见图2-1.,职位分析成果的主要运用,27,图2-1 职位分析在HRM中的主要用途,工作设计,工作再设计,提供工作生活质量,职业安全与卫生项目,人力资源规划,人力资源需求与供给,制订人力资源存量清单,确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置,制作申请表格,项就职者进行工作介绍,人事匹配,提高甄选的效度,绩效考核,绩效考核指标及标准,绩效考核申诉及指导,薪酬管理,职位评价与职位分类,人员流动性、稀缺性,内在公平性,培训开发与职业生涯,培训需求分析,职业生涯咨询与指导,职业通道设计,职位描述,做什么、如何做、,为什么做以及何时,何地做,任职资格,职位对任职者在知,识、技能、能力等,的要求,绩效标准,员工工作绩效的评,价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础,的工作和人的相关,特征,工作簇,根据工作、员工以,及环境的相似性划,分的工作类别,职,位,分,析,在HR中的应用,成果,工具,28,职位分析成果的主要运用,工作设计：,职位分析可以为工作设计的有效开展提供前提和基础；,人力资源规划,人员招聘与配置：,职位分析可以提供职位的任职资格要求；,绩效考核：,职位分析为绩效考核提供了一个明确绩效标准；,薪酬管理：,职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础；,培训与开发：,职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息；,职业生涯管理：,职位分析可以摸清职位之间的工作内容及任职资格上的逻辑关系与内在差异。,29,职位分析应用的实证数据,美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查，此调查源于20世纪80年代，对当时的财富500强中的244家企业进行了调查。,30,