6sigma方法论--214601705

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,庞大的管理资料库,新世纪的战略,六西格玛方法论,1,竞争力的故事,质量发展历程,6,Sigma,是什么？,6,Sigma,基本方法,6,Sigma,企业整体实施,6,Sigma,项目实施步骤,6,Sigma,发展趋势,企业案例分析,课程议题,2,竞争力的故事,3,Horizon Three:,创造可选择的业务方向,Horizon Two,:,建立出现的关联业务,Horizon One,:,保持与扩张核心业务,企业成长模型,利润,时间(年),4,开发技术,创新与诀窍,多元化产品,市场时机,制造技术,产品价格,人工成本,材料成本,员工技能,生产能力,质量技术,市场营销,事业理念,领导力,服务,经 营 管 理,全球化的企业竞争,5,企业的成长方程式,销售收入,变动成本,$100,$60,=毛利贡献,-固定成本,$40,$30,=利润,$10,6,$,从前的故事,成本+利润=价格,价格成本=利润,现在的情形,$,$,7,成长方程式的关键因素,价格&客户, 客户满意程度, 市场主导能力, 即时提供服务, 产品/服务价值,成本降低, 消除浪费, 消除产生缺陷的行为, 持续改善“所有的经营领域”一,生产性,transformational,&服务性,transactional,8,Sigma级别,3 失误的成本：销售收入的10-15%,失误的成本（销售收入%）,降低成本的机会在哪里？,2,3,4,5,6,5%,10%,15%,20%,30%,25%,9,不良的流程控制对企业经营的影响,预防成本,训练与教育,质量规划,执行领航性项目,供应商认证,客户界面,控制流程,内部失误,废料,供应商造成的损失,返工,重新检测或检验,计划外停工,故障排除,工艺变更通知,评估成本,进料检验,设备维护及校准,现场检测,流程审计,外部失误,处理客户的询问,保持客户现场服务,发生客户补偿/索赔,产品质量保障,10,通用电器的6 Sigma,在,GE1999,年的年报中他们将,20,多亿美元收益,归功于一个战略举措-6 Sigma,至今，,CE,对超过,1000,，,000,名员工培训了,6,Sigma,的科学及方法，并投入了几千个项目来提高效率并降低营运的变动,到,2000,年，,CE,期望,6,Sigma,的努力能带来超过,50,亿,美元的收益,11,AlliedSignal的6 Sigma,生产质量与COPQ,上升2.5Sigma= $20亿的节省,RTY（%无差错）,COPQ/销售额,30%,25%,20%,15%,10%,5%,69%,93.3%,99.4%,99.8%,99.997%,2,3,4,5,6,1992ALD Avg.,1999ALD Avg.,12,杜邦的6 Sigma,1998,年成功使用后,1999,年在所有业务部门部署,目标：,培训了超过,800,名黑带及黑带大师,其中每人每年都执导,4-6,个项目,在,未来,5,年降低超过,10,亿美元的资金需要量,获得,14%,的净资产回报,“我们的目标是通过结合业务组合调整，新的业务模式及使用6 Sigma技术改善产能，来加速杜邦的转型。”,- Charles Holliday，董事长&首席执行官,13,福特的6 Sigma,福特为什么采用6 Sigma？,更快地达到并长期保持客户满意度及成本改善效果,福特相信它的6 Sigma 部署拥有2方面的独特性：,重点集中在对客户最重要的问题上,将领导层技能训练融合到,6,Sigma,的,培训中,6 Sigma 黑带将在福特的工程，生产，服务，销售及营运部门部署,14,化工生产项目,- 现在日产75m磅,过去,3,年日均产量,50,m,磅,运用,6,Sigma,方法到生产流程中,成果：,- 运行第一个月销售额,- 年销售额上升$1,197,000,上升$99，750,15,6 Sigma需求示例,客户服务系统设计：,改进数据收集,消除下游差错,改善产能,成果：,消灭下游差错,11,个月无误差,产能,收益,34,万美元,16,主要成果,公司间采购,产量,书面工作,管理误差,流程成本,+50%,-35%,-50%,-46%,节省$334，560,17,贷款/租赁流程业务模式,短期贷款审批流程是9.2天,我们的客户要求,8.0,days,我们的竞争对手现在达到了这一要求,我们的租赁审批程是,9.3,天,我们的客户要求,8.0,天,我们的竞争对手现在达到了这一要求,27%的申请者在我们差错的流程上产生差错,造成$165,000的非抵押处理成本及每年$2,500,000的销售损失,18,质量发展历程,19,美国质量运动的四个阶段,QC质量控制1920s,QA质量保障1960s,QM质量管理1980s,QI质量改善1990s,20,Theory of Escaping Defects 缺陷逃逸原理,Escaping Defects,不论你的测试与检验多么优秀，,你的创造的缺陷越多，跑到客户手中的缺陷也越多,Total Defects/Unit,所有缺陷单位,Escaping Defects,21,ISO 9000的优秀企业，依然还是：, Scrape及时贴切割-$800,000/年, North America的报价错误-$650,000/年, Paint Lines客户退货-$1.2M/年, Australia到London的空集装箱-12个/年,22,产生缺陷的黑箱,X1,X2,X3,X4,Y,企业流程,23,6Sigma管理战略,企业经营突破的核心能力,24,6Sigma是什么?,25,Six Sigma 专注于,以完美的执行能力达到客户满意最大化,快速的突破性改善,应用先进的突破性工具,产生积极而深入的企业文化变革,实际的财务成效!,Passion + Execution = Fast and Lasting Results,热情 + 执行 = 快速而持续的成效,26,什么是 Six Sigma?,Simple,狭义,:,- 消除缺陷,- 消除引发缺陷的因素,Complex,广义,- Vision 企业使命,- Metric(Standard of measurement) 测量指标,- Benchmark 标杆学习,- Philosophy 企业哲学与文化,- Method 工作方法,- Tool for 应用工具, Customer focus 以客户为中心, Breakthrough improvement 突破性改善, People Involvement 全员投入, Continuous improvement 持续性改善,- Aggressive Goals 积极进取的目标,27,一项统计测量,Sigma,PPM,2,3,4,5,6,308，537,66，807,6，210,233,3.4,百万分之,* 包括+/- 1.5 Sigma漂移,28,6 Sigma-来自客户的声音,PPM,(百万分之一),1,000,000,100,000,10,000,1, 000,10,1,100,缴税通知,开处方(看病),饭店帐单,薪水处理Payroll Processing,搬运行李,航班安全率,1,2,3,4,5,6,7,Sigma水平,29,6 Sigma 是什么?,1、企业经营的使命与目标,2、 ,3、 ,30, 再次观察,Sigma,2,3,4,5,6,69.1%,93.32%,99.379%,99.9767%,99.99966%,无缺陷率,%Non-Defective,31,实际意义,99%良品率,99.99966%良品率,邮政系统,航空系统,医疗系统,每小时遗失20,000封邮件,每天2起不准确着陆事件,每年200,000起错误处方事件,每小时遗失7封邮件,每五年1起不准确着陆事件,每年68起错误处方事件,32,缺陷和隐藏工厂,每个缺陷要被检测出来,经修正后重新投入流程中。,每个缺陷都会消耗时间与金钱。,生产流程的变异导致一个“隐藏工厂”,增加了成本 - 损失了流程能力,Inputs输入,Operation输入,First Time,Yield,Inspect检验,90%客户质量,Customer Quality,Rework返工,Scrap废料,Hidden Factory,NOT OK,Yield After,Inspection or Test,检验之后的合格率,Time,cost,people,时间，金钱，人员,单程合格率,OK,33,累进合格率（RTY）与单程合格率（FTY）,First Time,Yield,Inspect,90%,Customer Quality,NOT OK,Yield After,Inspection or Test,Inputs,Operation,Rework,Scrap,Hidden Factory,使用最终检验时，单程合格率（FTY）忽视了隐藏工厂的存在。,最终检验扮演着把关者的角色,Process,90%,Yield,90%,Yield,90%,Yield,90%,Yield,90%,Yield,是66%，而不是90%为什么？,Rolled Yield,=,81%,73%,66%,1,2,3,4,Final Test,最终检验,34,如何运用Six Sigma减少缺陷,供应商,顾客,装配,1,装配,2,最终测试,记录缺陷,记录缺陷,记录缺陷,记录缺陷,记录缺陷,TREND CHART,GOAL,TIME,BRAINSTORMIN/PARETO,ANALYSIS/ROOT CAUSE,IDNTIFICAION,PROCEDURE,ACTION,ACTION PLAN,NAME,DATE,测量,分析,100%,结果及制度化,改善,持续改善模式,35,流程能力剖析,供应商变异,流程能力不足,设计余量不足,流程能力,缺陷,LSL,USL,36,6 Sigma 是什么?,1、企业经营的使命与目标,2、以数量化为经营基础的流程改善方法和工具,3、 ,37,6 sigma 和与组织系统,Leadership,公司领导层,Champion,项目明星,（政治领导）,MBB,黑带大师,（技术领导）,Black Belt,黑带（策略性）,Green Belt,绿带（目标性）,38,Six Sigma 与财务系统,在流程/产品中减少变异,提高累计合格率(RTY),减少不良品成本(COPQ),改善流程能力,$s,39,Changing The Decision Making Processes 改变决策方式,决策方式的成长路径,一般可解决问题的层次,1、Intuition,gut feel,I think凭直觉,2、We have Raw Data and look at it 有原始数据,3、We make graphs/charts of the data 应用图表分析数据,4、We use advanced statistical tools to evaluate the data,Simple 简单,Complex复杂,应用先进的统计工具分析数据,大多数时候我们听到的是：“我想这问题是”,40,6 Sigma 财务底线,由于缺陷、废料、返工和延误,使数据变大；能够使用6减低,销售收入,-变动成本,$100,$60,=毛利贡献,-固定成本,= 利润,$40,$30,$10,41,6 Sigma 财务底线,Sales,- Variable Costs,= Contribution Margin,- Fixed Costs,= Profit,$100,$60-5,$40+5,$30,$10+5,成本减少（5/60）100%=8.3%,利润增长（5/10）100%=50%,任何6 Sigma 质量改善活动,直接进入财务底线,42,6 Sigma 是什么?,1、企业经营的使命与目标,2、以数量化为经营基础的流程改善方法和工具,3、经过证明能够带来“硬钱”财务回报的管理体系,43,Six Sigma 方法论,44,缺陷的成因？,多数的变异来源于:,-,The processes,工作流程,-,Supplier material variation,供应商物料的变异,-,Unreasonably tight specifications(tighter than the customer requires),Inadequate Design Margin,Unstable Parts and Materials,Insufficient Process Capability,过于严格的规格(超过了客户要求),不稳定的零件与物料,流程能力不足,不适当的设计,45,应用 Six Sigma 方法的前提,变异的来源可以：,-Identified 被识别,-Quantified 被量化,-Eliminated by control or prevention,能够通过控制或预防加以消除,46,改善策略.,流程特性,流程优化,流程突破,LSL,USL,LSL,USL,LSL,USL,T,LSL,USL,47,Overall Approach 总体方法论,Practical Problem,实际问题,HEADSET,Statistical Problem,统计问题,Practical Solution,实际解决方案,Statistical Solution,统计解决方案,HEADSET,TOOLSET,48,6 sigma,人员架构,Leadership,公司领导层,Champion,项目明星,（政治领导）,MBB,黑带大师,（技术领导）,Black Belt,黑带（策略性）,Green Belt,绿带（目标性）,49,Black Belts 黑带,领导,战略性、影响大的项目,质量与高级统计工具的,专家,实施,MAIC,技术,四个月,的深入训练计划,黑带是,Six Sigma,组织变革的代理人,50,黑带的工作路径：流程改善方法,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Improve,改善,Control,控制,51,漏斗效应,MEASURE,测量,ANALYZE 分析,IMPROVE,改善,CONTROL 控制,流程能力最优化,找到关键变量Xs,首次清单“Hit List”,审查后清单,控制关键变量Xs,+30 Inputs,10-15,8-10,3-6,4-8,所有变量Xs,52,这将产生,Six Sigma 突破,不好,优良,绩效,3 Sigma,6 Sigma,时间,53,6Sigma,管理方法,服务,行政,质量,维修,制造,采购,设计,6Sigma方法的应用,54,Six Sigma 成功要素,1.领导层的投入,从COE开始至上而下,2.质量所为必要的战略性武器,3.完整定义的测量指标,4.项目与财务成效和紧密联结,George Fisher-Motorola,Jack Welch-GE,Motorola-Needed It To Survive,IBM-Had More Pressing Issues,Motorola-6Sigma By 1992/GE- 6Sigma By 2000,What Are They Measuring? What Will We Measure?,Motorola(87-97) $ 9 Billion,AlliedSignal(95-98) $2 Billion,GE(96-2000) $ 5 Billion,55,Six Sigma 实施成效,高额财务成效,- 两年之内在财务底线产生$120M 更多的收益,快速的启动实施带来,快速的成功,计划,/,培训,/,应用,/,回顾,的独特模式富有成效,企业在两年之内可以开始,自己持续获益,Passion,热情,+Execution,执行,=$ Success,财务成功,56,绩效的突破,正确的,项目,+,正确的,人员,+,正确的,路径和工具,+,正确的,支持,=,正确的,成效,57,