TPM全面质量管理培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,全面质量管理培训,全面质量管理培训课程内容,第一部分 突出重围（,反思失败，重塑信心,）,第二部分 业精于勤（,新老,QC,统计工具使用,）,第三部分 热点关注（,六西格玛质量管理透析）,第四部分 华山论剑（,优秀企业精彩案例分享,）,本次课程目的（目标）,通过传授、交流活动使每个学员掌握改善质量管理体系业绩的思路和适当的启示性方法。,学员运用所掌握的方法推动企业的质量管理体系有效运行，让体系真正为企业所用，为企业创造价值。,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,全面质量,“,全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。,整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。,它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。,TQM,的定义,首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。,其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。,从,TQC,到,TQM,，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。,TQM,的含义,强烈的关注顾客。,坚持不断地改进。,改进组织中每项工作的质量。,精确的度量。,向员工授权。,TQM,的好处,缩短总运转周期,降低所需成本,缩短库存周转时间,提高生产率,追求企业利益和成功,使顾客完全满意,最大限度获取利润,导致全面质量管理失败的十个问题,1.,对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）,2.,最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够,。,（领导作用缺失）,3.,内部职责、权限规定不充分，可执行性差。,（职责权限模糊、重叠）,4.,岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥形成有效支持,。,（符合岗位任职要求却不胜任工作）,5.,质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。,（质量目标缺乏科学依据）,导致全面质量管理失败的十个问题,6.,几乎从未做过质量成本分析。,（质量管理与成本脱节）,7.,管理干部几乎从不用统计技术。,（数据统计流于形式）,8.,质量管理系统性差。,（部门工作各自为战，还时不时出问题）,9.,意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。,（让,ISO9000,适合中国国情）,10.,持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。,（持续改进乏力）,什么是质量管理体系绩效,一、什么是质量？顾客明示要求,质量是一组固有特性满足要求的程度顾客隐含要求,法律法规要求,组织附加要求,质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和,内部质量,符合技术指标、规格,外部质量,顾客满意程度,任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。,李,.,艾科卡,什么是质量管理体系绩效,二、什么是管理？,指挥和控制组织的协调的活动。,三、什么是管理体系？,管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。,什么是质量管理体系绩效,四、什么是质量管理体系,质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。,五、什么是绩效（有效性）,完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定,:,即执行力）,达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果）,六、什么是质量管理体系绩效提升,更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上达到质量体系策划的质量目标或要求,质量管理体系绩效提升的核心因素,质量策划,系统设计的科学性,做对的事情,系统方法,系统运行的有效性,把事情做对,质量管理体系绩效提升的核心因素,质量策划 的目的,制定质量目标并规定必要的运行过程,(,程序,),和相关资源,(,人力资源、基础设施、工作环境,),以达到目标,形成、更新供全员执行的体系文件,系统方法的作用,用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程）达到质量目标,质量管理体系提升与八项管理原则的关系,八项管理原则是体系有效运行的保证,以顾客为,关注焦点,领导作用,过程方法,系统方法,全员参与,与供方互利,的关系,基于事实,的决策,持续改进,PDCA,循环是质量管理有效运行的模式,Do,（实施）,Check,（检查）,Action,（总结）,Plan,（策划）,“,PDCA,”,模式在体系中的运用,质量手册（程序文件）方针、目标等,体系运行,管理评审,内部审核,体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性,八项管理原则理解点,原则一、以顾客为关注焦点,组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。,客户另找卖主的原因,1%,由于买方人员亡故,3%,由于营业地点变更,5%,由于顾及其他朋友关系,9%,由于竞争者争取客户,14%,由于客户对服务不满意,68%,由于一线服务人员态度冷漠,谁是顾客？,具有消费能力或消费潜力的人,任何接受我们的产品或服务的人,内部顾客,企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东,外部顾客：,显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。,隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。,哪些因素对客户是重要的？,卓越的产品质量,优质的服务,货真价实,按时交货,请讨论三个问题：,1.,谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？,2.,在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？,3.,一线服务应该是怎样的？,八项管理原则理解点,原则二、领导作用,领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。,八项管理原则理解点,原则三、全员参与,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。,八项管理原则理解点,原则四、过程方法,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果,八项管理原则理解点,原则五、系统管理,识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。,八项管理原则理解点,原则六、持续改进,持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。,八项管理原则理解点,原则七、基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据和信息分析基础上。,八项管理原则理解点,原则八、互利的供方关系,组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。,缺 陷,任何导致顾客不满意的因素,任何对标准或规格的不符合,典型缺陷和单位的举例,单位缺陷数,单位缺陷数，又称,DPU,（,Defect Per Unit,）或,D/U,，是对质量的通用度量。其公式为：,在任何检查点发现的缺陷数,DPU= ,通过该检查点的单位数,对任何一个检查点都可计算其,DPU,可对全过程做,DPU,的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或,TDU,DPU,反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,单位缺陷数的计算,例,1,职能： 财务,产品： 财务报表,缺陷： 记录不准确,缺陷数：,56,个,单位： 每个条目,单位数：,50,000,DPU=56/50,000,或,0.001,单位缺陷数的举例,测量,DPU,的好处,A.,分析目前的表现,B.,预测产品和或服务的质量,C,.,对产品、服务、流程定出水准,D,.,计划并设计出工作流程,百万机会缺陷数（,DPMO,）,百万机会缺陷数：,DPMO,Defect Per Million Opportunity,百万机会缺陷数（,DPMO,）,单位缺陷数（,DPU,）,1,000,000,= ,一个单位中的出错机会,出错机会数举例,为什么要计算百万机会缺陷数（,DPMO,）？,因为,DPMO,是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO,举例,我校对过的雇员电话号码本中一共有,40,000,个条目。假设共计有,3,640,个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了,3,640,个缺陷。,缺陷总数,/,单位总数,=3,640/40,000=.91,dpu,排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有,44,个出错机会。,(DPU,1,000,000)/,每个单位出错机会,=(0.091,1,000,.000)/44 =2,068,dpmo,编辑要考虑每个条目中的每一项，他有,4,个出错机会。,(,DPU,1,000,000)/,每个单位出错机会,=(0.091,1,000,000)/4,=22,750dpmo,百万机会缺陷数的计算,例,1.,职能： 财务,产品： 财务报表,缺陷： 记录不准确,缺陷数：,56,个,单位： 每个条目,单位数：,50,000,出错机会数：,2,DPU=56/50,000,或,0.001,DPMO=(0.001,1,000,000)/2,=500,DPMO,的练习,练习,1,：,职能： 研究,产品： 项目管理报告,缺陷： 条目不准确,缺陷数：,4,单位： 每个条目,单位数：,50,出错机会数：,7,DPU=,DPMO=,练习,2,：,职能：顾客服务,产品：热线回答,缺陷：未提供完整的信息,缺陷数：,134,单位：每次电话,单位数：,2,000,出错机会数：,1,DPU=,DPMO=,百万机会缺陷数的举例,西格玛（,Sigma,）是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。,西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。,换言之,：,在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,正态分布曲线, -6, -5, -4, -3, -2, -1, +1, +2, +3, +4, +5, +6,68.26%,的个体,95.44%,的个体,99.73%,的个体,99.9937%,的个体,99.999943%,的个体,99.9999998%,的个体,六西格玛意味着在一百万个出错机会中,不多于,3.4,个缺陷！,更好地体会差别有多么巨大,为什么,99%,还不够好？,电视不通或电视停播,每周,10,分钟,每,100,年,6,秒钟,缺陷种类,99%,6,医生开错药方,每年至少,20,000,张,每,25,年只有一张,新生儿被医护人员不慎跌落,每年,15,000,每,100,年,3,个,做错的外科手术,每周近,500,例,每,20,年仅,1,例,邮件丢失,每小时,2,000,件,每年,35,件,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自,1987,年以来由于质量优良，,MOTOROLA,公司,已达到,5.6,个西格玛水平（,20,失误,/,百万），其节省下来的费用已达,110,亿美元。,通向六西格玛质量,的六个步骤,通向六西格玛质量的六个步骤,第一步,：明确您提供的产品或服务是什么？,第二步,：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。,第三步,：明确为了提供使顾客满意的产品,/,服务，您的需要是什么？,第四步,：制订您的工作过程。,第五步,：保证过程无差错，并杜绝无用功。,第六步,：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,如何提高系统的有效性,一、系统的基础是过程：,系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用,二、良好的团队作用调动全员参与（,100-1=0,）。,三、建立下工序是上工序的顾客的理念。,四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化）,什么使我们的公司向前发展？,八步工作法之一,确定顾客和相关方的需求和期望,第一步：,确定顾客和相关方的需求和期望,顾客：,customer,接收产品的组织或个人,(,体现以顾客为关注焦点,相关方,：,interested party,与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体,。,识别相关方要求(法律法规、组织附加要求)并予以满足。,体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的外部环境。,顾客满意程度的提升：,满意,市场,组织,顾 客,八步工作法之一,确定顾客和相关方的需求和期望,组织,守法经营,效益或有利的外部环境,政府部门,组织,激励,效率和效益,员工,(,管理人员,),八步工作法之一,确定顾客和相关方的需求和期望,组织,互利,供方,持久的合格品,八步工作法之二,建立、评审、更新质量方针与质量目标,第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标,质量方针、质量目标、质量策划定义关系,质量方针的重要性,质量目标的重要性,质量策划,质量方针,质量目标,职能目标,层次目标,八步工作法之三、五、六,第三步：确定质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行,第五步：规定测量每个过程的有效性和效率的方法,第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率,第三步：确定实现质量目标,所必需的过程和职责并确保,得到施行。,搞好质量管理体系必须控制好,的过程及相互关系,质量,方针,质量,目标,质量,策划,基础设施,人力资源,管理评审,内部沟通,职责权限,体系策划,记录控制,文件控制,监测装置,采购过程,服务过程,工作环境,21.,数据分析,内部审核,不合格品,过程监测,产品要求,内部审核,管理评审,生产过程,产品监测,22.,改进措施,过程,监测,不合格,品控制,过程,监测,产品监测,21,数据统计与分析,22,纠正预防措施,八步工作法之三、五、六,2,、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值,3,、授权与责任：,a),总经理应善于授权，让下级承担更多的责任,b),权力可以分担，但不可以复制,c),压力释放，与责任的关系,d),得到充分授权的中层干部将是企业的核心,e),职责范围内，责无旁贷。,附录,组织结构,组织机构,在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。,组织结构的类型,职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。,职能组织结构,按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。,优：适合社会化大生产。,缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。,职能组织结构图,总经理,总经理助理,人 事,生 产,营 销,财 务,市场调研,营销计划,广告推销,销售管理,销售,生产计划,生产工艺,设备安装维护,综合加工,检验,财务计划,预算,普通会计,成本会计,统计数据处理,项目组织结构,项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。,项目经理,产品研制开发（,R&D,）,制造,营,销,市场或,顾客,新产品设想,多品种规格,产品,定货,问讯,定货,推销,需求,矩阵组织结构,矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。,矩阵组织,在职能结构中进行项目管理,总裁,质量副总裁,工程副总裁,项目总经理,行政副总裁,制造副总裁,设计经理,检验经理,质量控制经理,可靠性经理,采购经理,后勤经理,项目,A,经理,项目,B,经理,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,八步工作法之三、五、六,4,、测量确定的有效性和效率的方法,a),产品检验规程,b),过程检查规定,c),统计技术,d),质量成本分析,各种顾客信息收集方法对比,5,、常用统计技术的应用,手法,阶段,与,步骤,老七种工具,新七种工具,排列图,因果图,调,查,表,直方图,控制图,散布图,分层法,K,J,法,关联图,系统图,矩阵图,矢线图,PDPC,法,矩阵数据解析法,计划,(P),选 题,确定目标,现状调查,原因分析,制订对策,对策,实施,(D),对策实施,检查,效果检查,总结,巩固措施,遗留问题,特别有用 可以用,柏拉图,最常用的条形图,柏拉图,关键性的少数与次要的多数,因果关系图的绘制过程,步骤,1,：阐述问题,近视,步骤,2,：绘制主要分支,近视,环境方面,设备方面,材料方面,方法方面,人为方面,因果关系图的绘制过程（续,1,）,人为方面,近 视,先天近视,意外伤害,常揉眼睛,常盯屏幕,步骤,3,：思考可能的原因,步骤,4,：扫描和排序真正的原因,可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤,5,：,针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续,2,）,因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,力场分析图的绘制过程,步骤,2,：对动力进行思考,学做一道好菜,动力,家人对饭菜不满意,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,学做一道好菜,步骤,1,：阐述问题,力场分析图的绘制过程（续）,步骤,4,：对最重要的作用力排序,确定最重要和可以改变的因素是什么？,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,学做一道好菜,阻力,步骤,3,：对阻力进行思考,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,力场分析图图例（续）,使用时应注意：,1,如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。,2,力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考,3,力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。,4,积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知,X,，,Y,或,Z,对他,/,她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。,5,事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。,八步工作法之三、五、六,6,、质量成本分析, 预防成本, 检验成本, 内部损失成本, 外部损失：, 质量成本总计：, 制造成本总计：, 销售收入, 质量成本率,质量成本占销售额比,=,八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源,资源：人力资源、基础设施、工作环境,一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）,1,、确定胜任的标准：教育：学历,培训：岗位资质、内培（法律、法规）,经验：同行业、同岗位的服务经历,技能：实实在在的本事（如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等）,其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）,2,、企业培训计划的制定依据：,（也可采用其他措施）培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。,评估采取措施的有效性：,三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估,八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源,3,、每个管理人员首先是人事管理人员；,每个管理人员应该是下属最好的老师,4,、人力资源部人员配置公式：,T,N,1/100,1,（,T,：应配置人数,N,企业总人数）,注：小数点后数字是取,“,入,”,为整，还是取,“,舍,”,为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。,二、,基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、（硬件、软件）支持性服务（运输或通讯）,1,、维护是核心要求（依据目标）,2,、维护和维修的区别：,维护：防止基础设施在策划的周期中止其使用功能、性能采取的措施。,维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。,3,、维护与维修间的关系：科学地开展维护达到最大限度降低维修概率（等于或约等于零）,4,、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。,八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源,5,、基础设施管理：,a,、基础设施台帐,b,、重点维护作业规程,c,、重点维护作业计划,d,、日常维护管理规定,e,、请修单,f,、维护（维修）作业记录,三、工作环境（工作时所处的一组条件）,工作环境管理要求：保证产品,/,服务的符合性（不要因环境产生不合格）,a),物理性的因素：温度、湿度、光线、空气、流动等,b),环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体功效等,c),心理性的因素：安全感、开放的心态、企业文化、团队士气等,d),社会性的因素：种族、城乡、地区、性别、学历等,八步工作法之七,确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施,要求（,3.1.2,）,缺陷（,3.6.3,）不合格（不符合）（,3.6.2,）合格（符合）（,3.6.1,）,未满足与预期未满足要求满足要求,或规定用途有,关的要求放行（,3.6.13,）,对进入一个过程,的下一阶段的许可,预防措施（,3.6.4,）,为消除潜在不合格,或其他潜在不期望,情况的原因所采取,的措施,纠正措施（,3.6.4,）,为消除已发现的不,合格或其他不期望,情况的原因所采取,的措施,让步（,3.6.11,）,对使用或放行不,符合规定要求的,产品的许可,偏离许可（,3.6.12,）,产品实现前，偏离,原,规定要求的许可,纠正（,3.6.6,）,为消除已发现,的不合格所采,取的措施,报废（,3.6.10,）,为避免不合格产品,原有的预期用途而,对其采取的措施,返工（,3.6.7,）,为使不合格产品符,合要求而对其所采,取的措施,降级（,3.6.8,）,为使不合格产品符合,不同于原有的要求而,对其等级的改变,返修（,3.6.9,）,为使不合格产品满足预,期用途而对其所采取的,措施,八步工作法之七,确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施,纠正、纠正措施、预防措施关系图,不合格（符合,识别防止误用,评审不合格,确定不合格原因,评审制定消除原因方案,批准、实施,记录结果,评审措施有效性,纠正,报废,处置记录,确定潜在不合格及原因,八步工作法之八,建立和应用持续改进质量管理体系的过程,1,、,持续改进：过程方法和系统方法基于,“,PDCA,”,模式持续推动质量管理绩效呈螺旋型提升,持续改进的源动力：,a),市场（顾客）要求推陈出新,b),产品生命周期规律 当今唯一不变是变化。,c),社会要求要求变更,2,、,让我们的体系激流勇进,管理评审会议,3,、,管理格言：管理就是沟通,4,、,基于事实的决策：我们必须进行沟通,5,、,最常见的沟通方式：会议解决问题,持续改进,可以把,QC,小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,收集,相关数据利,用图标加以展示,分析数据并寻求,各种解决方法,确定解决问,题的方案,实施解决方案,评估成果并,制度化,确定存在,的问题,顾客,制定行动方案,“,头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意,创意的数量是首要目标,鼓励综合与修改,创造性是关键因素,八步工作法之八,建立和应用持续改进质量管理体系的过程,6,、会议的八不原则：,a),不开无目的的会；,b),不开多议题的会,c),不开无准备的会；,d),不开可开或不开的会,e),不要无关人员到会,f),不做离题讨论,g),不开议而不决的会,特别提醒：会议是有成本的,会议成本,2A,B,T,A,：与会人员每小时平均工资的三倍,B,：参会人数,T,：会议时间,结束语,谢谢,!,超越对手,超越自我,