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博士,8,企业内部环境,行业环境,宏观环境,常规性资源,核心能力,五力产业竞争力结构,PEST,分析,企业资源分析,从,SWOT,到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源,能力,管理队伍,行业和,外部环境,产业竞争结构分析：,波特五力模型,主讲教师 霍春辉 博士,11,现有竞争者,潜在进入者,买方讨价还价能力,卖方讨价还价能力,替代产品,价值链分析,战略管理过程,13,企业使命,与目标,环境识别,与分析,外部环境,企业内部,环境,战略方案评价,与选择,战略方案实施,战略方案,评价,战略方案,选择,宏观环境,产业环境,战略分析,战略选择,战略实施,组织结构,企业文化,主讲教师 霍春辉 博士,14,三、员工培训规划的主要内容,培训目的,培训目标,对象和内容,培训范围,培训规模,培训时间,培训地点,（,技能与能力,）,培训,费用,（,直接与间接,）,培训,方法,（,船,-,桥,/,渔,-,鱼,）,培训教师,（,专家与学者,）,计划实施,（,程序与措施,）,具体化、数量化,指标化、标准化,个人、基层,部门、企业,为什么要培训？,090550,集中培训：,高层培训、管理培训、员工文化,素质培训、某些基本技能培训：,边实践边学习：,专业技能培训,100550,影响因素：范围、对象、内容、方式和费用及其他相关,影响因素：人数、场所、培训性质、工具、费用,直接培训成本：教师费用、学员食宿交通费、,教室设备租借费、教材费及其他费用,间接培训成本：培训项目设计费用和管理费用,培训者的工资福利、培训项目评估费用,Who?,What?,技能培训：,现场及车间其他培训：培训中心、,15,四、制定培训规划的要求,制定培训,规划的,要求,系统性,目标设定,实施程序,对象确定,选内容方法,培训师的指派,评估标准的制定,保持统一性与一致性,有效性,可靠性,资料真实可靠,针对性,岗位实际需要,相关性,问题信息关连,高效性,投入产出优,化,标准化,在整个培训规划的设计,过程中，确立并执行,正式的培训规则与规范,普遍性,不同任务,岗位特性,不同对象,满足需求,不同需要,方法步,骤,防止随意性与经验性,0705102,080550,080550,、,要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培训规划的（ ）要求。,P144 C,(A),系统性,(B),标准化,(C),有效性,(D),普遍性,16,历年考题：,员工培训规划的主要内容,0805102,、以下不属于员工培训的直接培训成本的是（ ）,P146 CE,A.,教室设备的租赁费用,B.,培训教师的费用,C.,培训项目的设计费用,D.,学员的往来交通,E.,培训对象受训期间的工资福利,17,【,能力要求,】,：,培训规划设计程序和步骤,一、企业员工培训需求分析,（一）企业战略分析,成本领先,差异化,集中一点,18,（二）组织分析：,工作分析、,责任分析、,任职条件分析、,督导与组织关系分析、,组织文化分析,（三）任务分析,（四）人员分析,（五）员工职业生涯分析,20,二、明确企业员工培训目标,（一）目标层次分析：,可达到目标、应该达到目标、必须达到目标,（二）目标的可行性检查：,准确定位、可量化、合理分解、时间限制,（三）订立培训目标步骤：,提出目标、确立需求及目标、检查可行性、设计目标层次,21,三、,员工培训规划的基本程序,培训规划目的,获取培训规划信息,培训规划的研讨与修正,培训设计关键点,撰写培训规划方案,信念、远景、任务、目标、策略,22,注意事项：,制定培训规划应注意的,问题,p,221,1.,制定培训总体目标,主要依据,企业总体战略目标,人力资源总体规划,企业培训需求分析,2.,确定具体项目子目标,根据具体的培训项目,及阶段来制定子项目,和阶段性培训规划,4.,进行综合平衡,培训投资与人力资源规划平衡,正常生产与培训项目平衡,培训需求与师资来源平衡,员工培训与个人职业生涯规划平衡,培训项目与培训完成期限平衡,3.,分配培训资源,根据各子项目或阶段性,目标轻重缓急的不同,程度进行培训资源分配,培训需求分析,-,是企业制定员工培训规划的,基本前提,071150,071150,、,企业制定员工培训规划的基本前提是,(,)P147 B,(A),工作岗位说明,(B),培训需求分析,(C),工作任务分析,(D),设计培训内容,23,第二单元 企业年度培训计划的设计,一、年度培训计划构成的五大模块,年度培训,计划,B,E,C,D,A,封面,附录,主体计划,目录,概要,二、年度培训计划的基本内容：,培训目标、培训时间与地点、,培训内容与课程、,培训负责人与培训师、,培训对象、,培训教材及相关工具、,培训形式与培训方法、,培训预算,25,【,能力要求,】,：,前期准备,培训调查与分析,培训计划制订,计划审批与开展,一、年度培训计划设计基本程序,26,能力要求：,二、年度培训计划设计主要步骤,（一）培训需求的诊断分析：,27,1,、分析员工状况,知识技能,态度,（二）确定培训对象,+,态度,+,成长,转岗,+,保健培训,28,2,、明确员工差距,3,、筛选培训对象,（三）、确定培训目标,1,、培训目标层次分析,2,、培训目标可行性检查,3,、培训目标的订立,（四）、根据岗位特征确定培训项目和内容：,知识培训、技能培训和素质培训,（五）、确定培训方式和方法,1.,职内,2.,职外,3.,自我,注：,高层管理人员：,以灌输理念能力为主；,中层管理人员：,注重人际交往能力训练和引导,基层员工：,专业技能的培训,（六）、培训经费预算与控制,（七）、预设培训评估项目和工具,（八）、年度培训计划的确定方式：,会议组织者、,会议参加者、,会议决策方式,32,第三单元 企业员工培训计划的实施,【,知识要求,】,人力资源部门的培训管理职责,（一）培训的组织管理,（二）培训的需求管理,需求分析,+,确认,（三）培训的行政管理,后勤保障,+,行政协调,（四）培训的资源管理,培训师,+,教材,33,【,能力要求,】,一、培训计划的实施与管理控制,（一）明确实施培训计划的基本思路,到哪？,在何处？,最佳选择之路？,（二）确立培训计划的监督检查指标,（三）计划实施全过程的评估与管控（前中后）,二、实施培训计划管理的配套措施,（一）企业全员,培训文化,的培育,（二）企业全员培训环境的营造,内部,+,外部,硬,+,软,（三）企业培训师资队伍的建设：,1,、选择培训教师的原则与标准,1.,培训教师的选配标准,具有经济管理类和培训内容方面的专业理论,知识,对培训内容涉及的问题有实际工作,经验,具有培训授课经验和,技巧,能够熟练运用培训中所需要的,教具,具有良好的交流与沟通,能力,具有引导学员自我学习的,能力,善于在课堂上发现问题并解决问题（,应变,）,积累与培训内容相关的,案例与资料,掌握培训内容所涉及的一些相关,前沿,问题,拥有培训,热情,与教学,愿望,2,、根据课程性质选择培训师：,1,对象,下级主管人员培训,2,技术及管理理论、,生产工艺培训,3,培训实际,内部各级主管人员,内部优秀技术专家,外聘专职培训师。,（四）企业培训课程的开发与管理,符合现代需求,成人学习规律,体现企业培训目标,课程设置,基本原则,（五）企业员工培训成果的跟进,（六）全员员工培训档案的管理,（七）员工培训激励机制的确立,（七）员工培训激励机制的确立,考点,培训中,激励与约束机制,培训后,参与态度,成绩,+,奖惩,1.,目标管理：奖惩,2.,培训与晋升、待遇挂钩,考试：,知识,+,实际操作,三不准：不培训,不准就业；,不准上岗转岗,不准评聘,40,第二节 培训课程设计与资源开发,第一单元 培训课程体系的开发与管理,一、企业培训课程设计的特征,1.,创业,2.,发展,3.,成熟,不同企业发展阶段采取不同的培训内容,(X P238),企业创业初期：,企业应集中力量提高创业者的营销,公关能力、客户沟通能力,。,企业发展期：,需要培养一部分中层管理人员，集中力量提高,中层管理人员的管理能力（管理风格,+,思维习惯）,。,企业成熟期：,应集中力量建设,企业文化,，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。,071152,、企业在发展期应提高,( ),管理人员的管理能力使之适应企业的要求。,(A),高层,(B),中层,(c),直线,(D),基层,B,091151,、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（,）,（,A,）扩张经营范围 （,B,）提高创业者的营销公关能力,（,C,）建设企业文化 （,D,）提高中层管理人员管理能力,B,在企业发展的（）应集中力量建设企业文化。,C,（,A,）衰退期（,B,）发展期（,C,）成熟期（,D,）创业初期,091151,100552,100552.,（ ）不属于培训课程内容选择的基本要求,（,A,）价值性（,B,）相关性（,C,）有效性（,D,）普遍性,D,42,创业者 中层 组织,形成 认可 言传身教 社会化,企业文化,任务 任务员工 员工 价值观,领导方式,创业 成长 成熟 转化,基业常青,发展过程,直线 直线职能 结构变革,事业部,结构类型,家长式 规范化 人本化,人文化,管理理念,营销沟通,-,管理能力,-,核心价值观,-,创新,培训与开发,企业发展阶段与培训内容,二、培训课程设计的基本原则,（一）根本任务：企业与学习者的需求。,（时效性、功利性）,（二）基本要求：体现成人的认知规律。,（三）主要依据：是现代系统理论的基本原理。,44,系统理论的基本原理,输入,输出,转换,反馈,人力资源开发,45,1.,课程目标、,2.,课程内容、,3.,课程教材、,4.,教学模式、,5.,教学策略、,6.,课程评价、,三、培训课程的构成要素,7.,教学组织、,8.,课程时间、。,9.,课程空间、,10.,培训教师、,11.,学员,四、课程教学计划的内容：,教学目标、,课程设置、,教学形式、,教学环节、,教学时间安排。,47,能力要求：,培训课程的需求度调查,（一）确定课程需求度调查项目,1.,课程需求度调查的层次,组织、任务、个体,2.,培训课程需求度调查的要求：三结合,整体,+,个人需求；,长期,+,现实,定性,+,定量,3.,培训调查的流程,（二,),、课程信息和资料的收集,48,二、培训课程体系的设计定位,244,（一）培训课程的类别,认知；,情感；,精神运动,（二）培训课程性质与任务层次,创,适,知,会,更新,能力补充,变革,转变,知识培训,技能培训,思维培训,观念培训,潜能开发,心理培训,悟,（三）培训课程系列的编排（考点）,外部：经销商,代理商,工作性质,技术能力、人际关系沟通、创新决策,生产人员,技术；人际,+,创新,开发人员,创新思维能力,+,产品知识,管理人员,岗位职责,其他业务人员,销售,培训对象,内部,时间,新员工,老员工,企业概况、文化、,制度、岗位职能,51,三、选择适用的课程培训方式,（,一）内部培训,（二）外部培训,（三）网络培训,四、培训课程体系的设计,（一）培训课程编制的基本要求,1.,立足目标、满足发展、提高技能、改善绩效。,2.,符合成人认知规律,3.,系统思想,（二）培训课程编制的主要任务,1.,前期组织准备,2.,信息资料收集,3.,课程模块设计,内容,-,教材,-,模式,-,活动,-,实施,-,评估,4.,演练与试验,5.,信息反馈与课程修订,（三）培训课程项目的系列,1.,大纲,2.,系列计划,3.,课程计划,（四）课程设计文件的格式,：,封面、导演、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。,（五）编排培训课程的关键点,：,课程的选择应与培训目标一致；,55,（五）编排培训课程的关键点：,1.,课程的选择应与培训目标一致；,2.,固定与机动两种形式；,3.,大多数人的需求；,4.,可操作性强；,5.,联系企业与员工实际；,6.,讲师要慎重选择。,五、信息反馈与课程修订,六、国外课程设计的基本模式,我国常用教学设计程序,(Z P,152,),确定教学目的,阐明教学目标,分析培训对象的特征,选择教学策略,选择教学方法和媒体,实施具体教学计划,评价学习情况,，,及时进行反馈修正,国外常见的,几种教学计划,设计程序,(Y P,150-151,),肯普,三个基本问题,加涅和布里格斯,四级,14,步,迪克和凯里,强调内容分析和鉴别,0711104,、国外常见的教学计划设计,程序模式包括,( )P150 ACD,(A),肯普的教学设计程序,(B),罗斯的教学设计程序,(C),迪克和凯里的教学设计程序,(D),加涅和布里格斯的教学设计程序,(E),加利福尼亚大学的教学设计程序,0711104,能力要求：,教学计划的设计程序,一、国外常见的教学计划设计程序,(1),（,Y P150-151,）,1.,肯普的教学设计程序,三个基本问题：,学习,什么,，达到什么样的熟练程序。,目标,教学程序、教材和人员如何,组合,，才能最佳地实现培训目标。,-,如何教？,使用什么手段来,评价,学习结果。,如何评价？,具体步骤：,列出课题，确定每一课题的教学目的。,分析学员特点。,确定可能取得明显学习成果学习目标。,列出每一学习目标的学科内容和大纲。,设计预测题。,选择教与学的活动和教学资源。,协调所提供的辅助服务。,实施教学。,评价教学活动以便反馈和修正。,优势：,将学员特点、学习内容和辅助服务综合考虑。主要用于课程、单,元和课堂教学设计,能力要求：,教学计划的设计程序,一、国外常见的教学计划设计程序（,2,）,(,熟悉,Y ),2.,加涅和布里格斯的教学设计程序,具体步骤：,系统,A,级：,教学需求；教学资源；课程范围和顺序。,课程级：,课程的机构和顺序；课程的目标。,课堂级：,行为目标；课堂教学计划；教学媒体；,评价学员行为。,系统,B,级：,教师方面的准备；形成性评价；现场试,验及修改；总结性评价；系统的建立和,推广。,能力要求：,教学计划的设计程序,一、国外常见的教学计划设计程序（,3,）,(,熟悉,Y),3.,迪克和凯里的教学设计程序,具体步骤：,确定教学目标：,具体化、明确化。,分析教学对象：,教学内容分析：,学习内容。,制定具体的行为目标：,具体的、精确的行为目标。,设计标准参照测试,。,开发教学策略,。,开发教材课件,。,设计和开展形成性评估,。个别评估、小组评估和实地评估。,修改完善教学计划,迪克,-,凯里模式,既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用与一节课的教学设计：,确定教学目的。（,whywhathowresult?,）,阐明教学目标。,分析教学对象的特征。,选择教学策略。,选择教学方法及媒体。,实施具体教学计划。,评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。,（四）现代常用的教学设计程序,一般模式,教练歌,先说给他听；,再做给他看；,让他自己做做看；,做得好夸奖他；,做的不好再改善；,反复做成习惯。,案例,教育,66,第二单元 企业培训资源的开发与利用,一、培训中印刷材料的准备,在培训所使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。,工作任务表,作用：,(1),强调课程的重点。如课件,(2),提高学习的效果。如复习题,(3),关注信息的反馈。如调查表,岗位指南。,是对最常用最关键的任务的描述，使包含许多复杂步骤,的任务简单化。,优点：,重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便,作用：,(1),迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训,目标,67,(2),有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工,作中随时查阅,(3),有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本,学员手册。,是培训中的指导和参考材料,培训者指南。,是讲师使用的材料。,测验试卷,68,知识要求：,二、培训教师的来源,（,X P,167-169,）,企业外部聘请,企业内部开发,优点,P,168,1.,选择范围大，可获高质量教师,2.,可带来许多全新的理念,3.,对培训对象有较大的吸引力,4.,可提高培训档次引起各方重视,5.,容易营造气氛、获得良好效果,1.,对企业各方面有所了解，培训具有,针对性,有利于提高培训效果,2.,与学员相互熟悉，便于互相交流,3.,培训过程相对便于控制,4.,成本较低,缺点,P,168,1.,企业缺乏了解，加大培训风险,2.,教师对企业及学员缺乏了解，,可能使培训适用性降低,3.,学校教师容易,“,纸上谈兵,”,4.,成本较高,1.,不容易树立培训师的威信，影响受,训者的参与态度,2.,选择范围小，不易开发高质量的师,资队伍,3.,受环境局限，不易上升到新高度,开发,途径,P,168,1.,从大中专院校聘请教师,2.,聘请专职培训师,3.,从顾问公司聘请培训顾问,4.,聘请本专业的专家、学者,5.,在网络搜寻并联系培训教师,1.,各层次管理人员,2.,专业技术人员,0705104,070553,071153,0905103,0811103,1005103,69,历年考题：,二、培训教师的来源,（,X P257,）,0905103.,外部培训资源的开发途径包括（ ）,P168 ABCDE,A.,聘请专职的培训师,B.,聘请本专业的专家、学者,C.,从大中院校聘请教师,D.,在网络上寻找并联系教师,E.,从顾问公司聘请培训顾问,1111,53,、,( ),不属于外部聘请师资的优点。,(A),选择范围较大,(B),带来全新理念,(C),提高培训档次,(D),培训易于控制,D,1005103.,开发企业内部的培训，其优点包括（ ）,P168 ABCD,A.,培训交流畅顺,B.,培训更具有针对性,C.,培训易于控制,D.,内部开发成本较低,E.,易于营造气氛,70,能力要求：,培训手段设计与教材开发方法,（,X P,169-170,）,学员课程内容和培训方法,学员,学员差异性 兴趣与动力,层次不同 视、听、触,评估手段的可行性,信息分析成本收益,知识传授,课堂讲授、讨论,技能学习,示范模拟、角色扮演,态度培训,情景模拟、测量工具,个人及小组成长,体验苹果,开发培训,教材的方法,切合学员实际需要,资料包的使用（,深圳脑库,）,利用一切可开发学习资源,尽可能地开发利用信息资源,设计视听材料（,鹰的重生,）,设计合适的,培训手段,0711106 P,169,106,、开发培训教材的方法有,(,)BCDE,(A),向政府购买,(B),资料包的使用,(C),开发可利用的信息资源,(D),设计视听资料,(E),利用可开发的学习资源组成活的教材,091152,080553,091152.,在选择培训方法时，知识的传授多以（,）方法为主。,A,（,A,）课堂授课 （,B,）示范模拟,（,C,）角色扮演 （,D,）情景模拟,080553.,不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（,B,）。,(A),课堂讲授,(B),测量工具,(C),示范模拟,(D),角色扮演,71,能力要求：培训教师的选配标准（,X P,170,）,具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识,对培训内容涉及的问题有实际工作经验,具有培训授课经验和技巧,能够熟练运用培训中所需要的教具,具有良好的交流与沟通能力,具有引导学员自我学习的能力,善于在课堂上发现问题并解决问题,积累与培训内容相关的案例与资料,掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题,拥有培训热情与教学愿望,08.5,综合题,1,、（,1,）企业选配培训师的基本标准是什么？（,14,分）,1.,培训教师的选配标准,具有经济管理类和培训内容方面的专业理论,知识,对培训内容涉及的问题有实际工作,经验,具有培训授课经验和,技巧,能够熟练运用培训中所需要的,教具,具有良好的交流与沟通,能力,具有引导学员自我学习的,能力,善于在课堂上发现问题并解决问题（,应变,）,积累与培训内容相关的,案例与资料,掌握培训内容所涉及的一些相关,前沿,问题,拥有培训,热情,与教学,愿望,1.,培训教师的选配标准,培训师标准,态度：,热情,+,愿望,工具,+,技巧,+,资料,经验,能力,知识,+,前沿,1,+9,5+6+7,2,4+3+8,10,Form oracle,74,第三节 管理人员培训与开发,一、管理培训体系设计的原则,1,、战略性原则；,2,、有效性原则；,3,、计划性原则；,4,、规范性原则；,5,、持续性原则；,6,、实用性原则,75,二、管理人员培训的项目类别,高层管理人员,具有,广阔的视野,，系统的把握当今全球的社会、政治、经济形势；,具有,洞察力,，能洞察企业内外部各种影响因素；,要有,全局的战略眼光,，能对,企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制,中层管理人员,是指企业各级职能部门的管理人员。他们承担着企业,日常经营活动中的各种职能工作的具体计划,、组织领导和控制工作，是企业的,中坚力量,基层管理人员,是指企业生产、销售等经营活动一线的执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用,的监工和领班等。他们与一线操作员工最接近，,其管理水平直接影响到员工的积极性和对企业,的忠诚度,76,三、管理人员培训与开发的计划与实施,（一）、管理技能培训开发计划的形成,1,、企业管理系统的运行与绩效考评；,2,、发现管理缺陷和培训需求，制定组织开发计划；,3,、系统的培训与开发工作；,（二）、管理人员培训开发计划的实施,（,三）、管理人员培训开发效果的评估,学员反应,+,学习效果,（,四）、完善管理人员培训成果的转化机制（有效性关键）,补充：经典“管理之星案例模拟实战训练”,STAR,是能使任何一项管理行为高效优化的思维和行动模式，是英语单词,Situation,（情境分析）、,Target,（确定目标）、,Action,（果断行动）、,Review,（检讨修正）的第一个字母。,关键时刻,2.1,重大过失,情 境：,孙尚礼犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可,弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,行动方案：,A.,与他约谈，以使他了解自己该负的责任。,B.,与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。,C.,当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。,D.,与他约谈，以查明其造成错误的原因。,E.,与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,D-,B,79,能力要求：,一、管理人员培训开发系统设计的程序,（一）明确管理培训开发目的和作用,（二）管理人员培训开发的一般步骤,1.,明确目的,2.,确认培训对象差距,3.,确认差距优先顺序,4.,执行计划,二、管理人员培训开发体系的结构设计,（一）管理人员培训需求分析,（二）确定培训指数，筛选培训开发的需求,（三）管理人员培训开发计划的编制,1,、以“服务培训对象”为中心；,2,、以需求驱动培训；,3,、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务,4,、在制订培训计划的基础上组织实施与评估；,5,、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化；,（四）、管理人员培训开发计划的实施,全面,80%,合格,定向,40%,优良,重点,潜力,优秀,82,能力要求：,三、建立适应管理培训的实施体系,（一）明确管理培训实施机构与职能,（二）实施以团队为核心的管理培训模式,四、管理培训课程的设计与开发,（一）管理培训课程设计的基本点,（二）设计系统化的管理培训课程体系,五、管理技能培训开发项目设计与实施,（一）管理技能培训开发的目的,1,、示范作用；,2,、角色转换需要；,3,、现代经营管理方式的要求；,84,（二）,管理人员的技能组合,专业技能：指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握,人,际,技能：指对组织中建立融洽的人际关系并作为群体中一员有效工作的能力,概念技能：指从整体把握组织目标、洞察组织和环境的相互关系的能力,管理层次,专业技能,%,计划实施,-,人,际,技能,%,分析决策,-,理念技能,%,高层管理人员,10,38,52,中层管理人员,38,42,38,基层管理人员,52,20,10,不同层次管理人员在能力上的侧重要求,不同层次管理人员所应具备的能力组合,管理层次,能力组合,高层管,理人员,洞察力、决策力、创造力、统筹力、判断力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等（,领导力：自信正直自励鼓舞人心,）,中层管,理人员,判断力,i,、领导力、协调力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等（,管理,）,基层管,理人员,经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等 （,执行,）,130553,130553,、对于基层管理人员而言（,),是最重要的。,A,（,A,）专业技能（,B,）人文技能,（,C,）理念技能（,D,）协调技能,100554,100554.,不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（ ）是最重要的,（,A,）专业技能,（,B,）理念技能,（,C,）人文技能,（,D,）协调技能,P171 C,85,（三）管理技能培训开发内容,1,、高层管理者培训开发；,概念技能：思维、决策、判断,2,、中层管理者培训开发；,组织实施,3,、基层管理者进行培训开发；,操作,理解,六、管理技能培训开发的方法,274,（一）在职管理人员培训的主要方法,1,、职务轮换；,2,、设立副职；,3,、临时提升；,（二）管理技能培训开发的一般方法,1,、替补训练；,2,、敏感性训练（,非预定结构,情商,冷,）,；,3,、案例评点法,案例选取：,（真实、结合主题、启发性,HRM-,海底捞）,角色分析,点评升华,4,、事件过程法；,5,、理论培训,6,、专家演讲学习班,7,、大学管理学习班,8,、阅读训练,（三）管理技能培训开发的新方法,1,、文件事务处理训练法；,2,、角色扮演法,（,天使魔鬼、服从实验,）,3,、管理游戏法（,游戏传数字）,；,4,、无领导小组讨论法；,七、管理继任者培训项目设计与设施,(,一,),管理继任者培训任务,储备人才和接班人计划,（二）继任者胜任力维度分析,1.,认同企业文化与战略,2.,领导才能和成就动机,3.,人际协调和化解冲突,4.,核心能力和业绩,5.,持续自我开发能力,6.,高忠诚度和归属感。,（三）接班人计划的实施流程,1.,评估关键岗位确定继任需求,（,1,）明战略和核心能力,（,2,）识别核心人才,（,3,）绘制核心人才继任需求表,2.,构建素质模型,（,1,）确定核心能力和企业战略目标,（,2,）确定素质类别定义和典型行为表现,3.,选拔继任计划候选人,4.,培养核心人才继任者,（,1,）候选人定造培训方案,（,2,）培训实施与控制,5.,接班人培训计划实施与反馈,第四节 员工培训效果的评估,第一单元 培训评估方案设计与设施,知识要求,：,一、,培训评估的含义,员工培训评估：,指企业组织在员工培训过程中，依据培训的,目的和要求,，运用一定的,评估指标,和,评估方法,，,检查和评定,培训效果的活动过程。（狭义）,员工培训效果评估：,是企业培训工作最后的也是及为重要的一个阶段，它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查，分析和评价。,二、员工培训评估的基本原则,1.,客观性原则,2.,综合性原则,3.,灵活性原则,三、培训评估体系的构成,三模块：,培训前评估；,培训中过程与效果评估；,培训后结果反馈。,四、培训效果评估的作用,知识要求：,二、,培训效果评估的作用,1,、培训前评估的作用,培训前评估的作用,P,284,保证培训需求确认的,科学性,确保培训计划与实际需求的,合理衔接,帮助实现培训资源的,合理配置,保证培训效果测定的,科学性,0811105,0811105.,以下不属于培训前效果评估的作用的是,( ),(A),保证培训效果测定的科学性,(B),保证培训需求确认的科学性,(C),保证培训活动按照计划进行,(D),确保计划与实际需求合理衔接,(E),找出不足，发现新培训需要,E,知识要求：,二、培训效果评估的作用与内容,（,X,P,177,）,2,、培训中评估的作用,培训中评估的作用,保证培训活动按照,计划,进行,培训执行情况的,反馈,和培训计划的调整,找出培训的,不足,，总结教训,过程监测和评估有助于科学,解释,培训的,实际效果,070555,070555.,（）不属于培训中评估的作用。,D,（,A,）保证培训活动按照计划进行,（,B,）培训执行情况的反馈,（,C,）找出培训的不足，总结教训,（,D,）保证培训效果测定的精确性,1005105,1005105.,培训中效果评估的作用包括（ ）,（,A,）保证培训活动按照计划去进行,（,B,）有助于科学解释培训的实际效果,（,C,）帮助实现培训资源的合理配置,（,D,）培训执行情况和培训调整,（,E,）找出不足，发现新的培训需求,ABDE,知识要求：,二、培训效果评估的作用,3,、培训效果评估的作用和主要内容,培训效果评估的作用,对培训效果进行正确合理的判断,受训人提高是否来自培训,检查培训的费用效益,客观评价培训者的工作,为管理者决策提供信息,水平与成功？,主体对象层次工具？,行动？,评估目标,评估方案,实施方案,需求评估,培训必要性？,数据库,-,信息,-,报告,问题调整,沟通,-,改进,-,对策建议,结果反馈,一、培训评估体系的总体设计,p258,【,能力要求,】,二、培训评估方案的设计,（一）员工培训需求评估,受训人员、直接上司、公司,知识、技能、态度,（二）作出培训评估决定,1.,确定目的,2.,可行性分析,3.,明确操作者和参与者,（三）设计评估方案,1.,选择人员,2.,确定对象,3.,确定层次与内容,4.,选择评估内容和指标,4.,选择评估内容和指标,培训前评估内容,培训需求整体评估,培训对象知识、技能和工作态度评估,培训对象工作成效及行为评估,培训计划评估,培训中评估内容,培训活动参与状况监测,培训内容监测,培训进度与中间效果监测评估,培训环境监测评估,培训机构和培训人员监测评估,培训后效果的主要内容,培训目标达成情况评估,培训效果效益综合评估,培训主管工作绩效评估,受训者知识技能提高与接受培训相关度评估,5.,建立培训评估数据库（硬,+,软）,6.,确定方案及测试工具,三、培训评估方案的实施,（一）选择好时机,（二）数据信息整理和分析,（三）与学员多沟通,（四）调整评估项目,四、结果反馈,第二单元、培训评估指标与标准设计,知识要求,：,一、评估培训成果的标准（,Y P292,）,标准是对某一事务进行测量和评定统一规范,评估成果的标准是指企业和培训管理人员用来评定培训成果的统一尺度和规范。,二、培训成果的层级体系（,X,重点,P292-3,表,）,第一层次 是受训者对培训的反应；,第二层次 是受训者的学习收获；,第三层次 是员工态度、行为变化；,第四层次 是受训者的实际成果。,评估层级,评估内容（,个人和组织,）,1,反应评估,受训者对培训的,满意程度,2,学习评估,受训者在,知识、技能,、态度、行为方式等方面的学习收获,3,行为评估,受训者在工作过程中,态度、行为,方式的变化和改进,4,结果评估,受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的,业绩,081156,090556,090556.,在培训效果的层级体系中，行为评估的评估内容是（ ）,A.,受训者在工作中态度、行为方式的变化和改进,B.,受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获,C.,受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩,D.,受训者对培训项目的主观感或满意程度如何,P184 A,100555.,在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（ ）,A.,行为评估,B.,学习评估,C.,反应评估,D.,结果评估,P184 A,100555,081156.,在培训效果的层级体系中，结果评估的评估内容是,( ),。,(A),受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等,(B),受训都取得的生产经营或技术管理方面的业绩,(C),受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获,(D),受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何,P184 B,知识要求：,三、培训效果的四级评估（,X,重点,P,186,表）,201311,简答,反,应,评,估,层级：,第一级评估。,了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。,目标,-,内容：,满意度,-,内容、讲师、方法、材料、设施、场地等。,优点：,评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。,缺点：,随意性,-,学员的感情因素较高,方法：,问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈,评估时间：,课程刚结束,评估单位：,培训单位,学习,评,估,层级：,第二级评估，,评估学员在,知识、技能,、态度或行为方式方面的收获。,内容：,衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。,优点：,学员有压力，更认真地学习；,培训师有压力，更负责、更精心地准备课程和讲课。,缺点：,评估的压力使报名不踊跃；所采用的测试方法可靠度和可信度有多,大、难度是否合适，对工作行为转变并非是最好的参考指标。,方法：,提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、,心得报告与文章发表,评估时间：,课程进行时、课程结束时,评估单位：,培训单位,11-080556,070556,091155,071156,0905106,0811106,100556,201311,，,2.,根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。（,16,分）,知识要求：,三、培训效果的四级评估（,X,重点,P,186,表）,行为,评,估,层级：,第三级评估。,评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。,内容：,衡量学员,在培训后的行为改变是否因培训导致。,优点：,可以直接反映培训的效果； 使高层和直接主管看到培训效果支持培训。,重要性：,涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；,评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。,难点：,花费时间和精力多，人力资源部门可能忙不过来；相关人员大家不配合；,问卷设计比较难做；难以剔除不相干因素对员工的干扰。,方法：,观察法、主管评价、客户评价、同事评价,评估时间：,3,个月或半年以后,评估单位：,学员的直接主管上级,结果,评,估,层级：,第四级评估，,对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等,企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，,判断培训成本的转化情况。,内容：,衡量培训给公司的业绩带来的影响,优点：,可以打消高层投资于培训的顾虑,指导培训课程计划,缺点：,需要较长时间；相关经验少,评估技术不完善；必须取得管理层合作否则拿,不到数字；多因多果，,不好分辨结果与要培训程的因果关系。,方法：,个人与组织绩效指标、生产率、离职率、成本效益分析、组织气候等分析,资料、客户与市场调查、,360,度满意度调查,评估时间：,半年或一二年后员工以及公司的绩效评估,评估单位：,学员的单位主管,0705107,0911107,1005107,历年考题：,三、培训效果的四级评估（,X,重点）,08-110556,、,在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（,）,(A),受训者在工作过程中行为方式的变化和改进,(B),受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获,(C),受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩,(D),受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何,P184 D,091155,、,对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（,）,P186 A,（,A,）培训的单位,（,B,）学员的直接主管,（,C,）培训教师,（,D,）学员的单位主管,100556.,对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（ ）,D,(A),笔试法 （,B,）心得报告 （,C,）提问法 （,D,）行为观察,历年考题：,三、培训效果的四级评估（,X,重点 ）,110557,、对结果进行评估，评估单位应为（ ）。,B,（,A,）单位 （,B,）学员的单位主管,（,C,）教师 （,D,）学员的直接主管,111156,、对培训效果进行结果评估的时间应为,( ),。,(A),课程开始时,(B),三个月或半年以后,(C),课程结束时,(D),半年或一年以后,D,1005107.,对培训进行结果评估的具体方法有（ ）,P186,BDE,（,A,）,360,度评估,（,B,）离职率分析 （,C,）电话访谈法,（,D,）缺勤率分析 （,E,）成本效益分析,知识要求,：,制定评估标准的要求,(X P,294-5,),坚持,SMART,原则,Specific,具体的,Measurable,可度量的,Attainable,可实现的,Realistic,现实的,Time-bound,有时限的,知识要求：,制定评估标准的要求,在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的,相关性、可靠性、区分度和可行性,。,相关度：,指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或,学习的目标之间的相关性。,标准干扰。指在评估培训效果是受到了额外因素的影响，使评 估测量不到相关的知识和技能。,标准缺陷。指评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。,信度：,指对培训项目所取得的成效进行测试是，其测量,结果的长期稳定程度。,区分度：,指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别,可行性：,指在培训结果进行评估时，采集其测量结果的,难易程度。,0711107,091156,071157,0711107,、在设计培训评价标准时，应当注重培训指标和标准的,(,),P186 ABCD,A,相关性,B,可靠性,C,区分度,D,可行性,E,动态性,091156,、（,）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。,A,相关度,B,信度,C,区分度,D,效度,P187 B,071157,、,(,),是指受训者取得的成果能真正反映其绩效差别的程度,。,P187 B,(A),信度,(B),区分度,(,C,),相关度,(D),可行性,【,能力要求,】,一、培训成果评估的五项重要指标,成果分类,标准举例,测量方法,认知成果,安全规则、电工学原理、,绩效考评步骤等,笔试、工作抽样、访谈,技能成果,操作规范、技能等级、,质量标准、定额标准等,现场观察、工作抽样、,专家评定,情感,态,成果,对培训的满意度、,工作态度、行为方式,访谈、关注某小组、,态度调查,绩效成果,缺勤率、事故发生率、,劳动效率等,现场观察、原始记录、,统计日报,投资回报率,直接成本、间接成本,预算、统计分析,081157,090557,0905107,080558,0805107,0905,简答：企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法（,15,分）,100557,历年考题：,一、培训标准的应用举例（,P,288,）,11-080558,、,对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（,）,D,(A),访谈,(B),态度调查,(C),关注某小组,(D),现场观察,090557,、,培训的五大类成果中，（ ）的评估标准时缺勤率、劳动效,率、专利项数和事故发生率。,D,(A),技能成果,(B),情感成果,(C),认知成果,(D),绩效成果,0905107.,员工培训评估时，投资回报率的评估标准包括（ ）,P188 BD,A.,劳动效率,B.,直接成本,C.,专利项数,D.,间接成本,E.,质量要求,0805107,、对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（ ）,(A),态度调查,(B),原始记录,(C),现场观察,(D),定额标准 （,E,）统计日报,P188 BCE,100557.,培训的五大类成果中，（ ）的评估标准时工作态度、行为方式,和对培训的满意度。,P188 C,（,A,）按技能成果 （,B,）认知成果 （,C,）情感成果 （,D,）绩效成果,能力要求：,二、五种培训成果的评估（重点,X,P,188-189,）,认知成果,技能成果,情感成果,绩效成果,用来评价受训者通过该项目培训个人或组织绩效所产生的影响程度,离职率、事故率、质量提升等。,投资回报率,投资回报率,=,培训项目收益培训项目成本,100%,或者,投资净回报率,=,（培训项目收益培训项目成本）培训项目成本,100%,071158,091157,070558,用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、,方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。,评判方法：,笔试,、,口试,。,学习评估,的主要对象和内容,用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以,及行为方式等所达到的水准。即,技能学习,与,技能转换,两方面。,技能成果与学习评估和行为评估密切相关。,评判方法：,现场观察,、,工作抽样,。,用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征,反应成果,是情感成果的一种具体类型，指受训者对培训项目的感性认识，包
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