职业经理人能力提升23种常用方法

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职业经理人能力提升的23种常用方法,加入WTO：危机与挑战,产品创新 优质服务 参于竞争,问题,准备如何,?,设计出对策了,能力适应吗,?,不能适应,只有淘汰,?,1,用于拟定计划的思维训练常用有4个方法,目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、心理图像法,2,1. 目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思维。,目标：国家、企业、职业人,计划存在什么问题：拟定、执行,例：空调突发定单，必须在5日内向欧州国发,送 两万台，当前库存为零。,两万台,在线产品,组织调度,1号线,2号线,关键工序1,关键工序2,华北地区,华东地区,北京,天津,石家庄,上海,杭州,目标树法,3,2.,鱼骨图处置法：重大事件应变思维,“市场唯一不变的是变”,例：某用户电视机爆炸引起家庭失火,危机品牌产品的声誉、质量信誉。,计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析、,责任、处理、时限、传媒,满意度,处理意见,责任分析,失火原因,派谁处理,电视机状况,失火地点,爆炸失火,鱼骨图法,4,3. 优先顺序排列法：设计要素思维,以时间为序、以事件发生的先后为序、,以轻重缓急为序、以要素为序。,例要素2万台、5天,例企业形象、产品信誉、整体要素,什么事、谁来做、周期、目标、进度、,要求、关联、评价、考核、反馈,5,用于决策思维活动和处置重大问题的思维方法共12个，我们介绍6个。,漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思维法、信息支持法、矩阵法、决策树法、加权指数法、系统模型法、逻辑原理法、电脑模拟法、沙盘推演法,6,4. 漏斗法：市场调查和企业诊断,例 ：对产品市场环,境调查（险种设计,调查）,调查要素：人群设计、感兴趣程度、价格、受益、竞争对手、同类产品概况、创新能力、创新状况,统计结果输入创新产品成为重要问题,输入,问题,输出,问题,7,例：对企业进行诊断,印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。,主管领导认为：思想保守，对“发展是硬,道理”认识不足。,调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿、观念落后，年亏损136万元。,生存问题。,说明原有的判断是错误的,8,5. 脑力激励法：难点判断,重大问题思维不片面、难点思维有突破,例：恶意转嫁损失是保险业很难处理,的问题之一。,激励条件：,人员组成要合理，上下级、内外行；,难点明确；,随便发言、不反驳、不批判,当事人可以引导，最后拿出意见。,9,6.,创意思维：营销策划,例：请业务管理部对2001年财产险种提出一,个营销策划方案。,这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目，,要按照市场规律进行计划。,营销策划一般包括四个部分：,分析市场机会 选择目标市场,进行营销整合 控制营销活动,界定策划内容：前两部分,明确策划范围：企业财产险,以案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相,近，相似或者不着边。但一定是相对成功的,高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点,创意原则：出其不意、情理之中,10,7. 信息支持法：决策思维训练,谋断分离：减少非理智因素（自律意,识、自我约束、自洁能力）；决策失,误（随意性、盲目性、为私性）。,谋在于群，断在于独：明张居正,“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”,例：潍坊分公司2001年经营目标，保费1.217亿元，比上年度增长10%，市场占有率由31.5%提高到35%以上，计划力争1.379亿元，增长20%。,征求意见？各自都应该做什么计划？,制定目标是为了推行目标管理。,11,大目标计划就要考虑：如,目标设定的根据？是如何设定的？合不合理？,达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规,划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不,理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力？,或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何,奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如,何合理的配置？资源如何合理的使用、共享？,小目标计划要考虑：,目标是如何分解的？合不合理？达到什么程,度为实现？有无可能实现？ ,员工既可以为大目标计划献计献策，也可以,为小目标计划出主意，想办法。,12,回答这些问题的依据和条件是信息。,决策链的建立和完成都离不开信息。,建立策划决策链：,链头：遵循与外部环境变化相一改的,企业理念和经营思想。,链身：从谋划构思到设计备选方案。,链尾：通过集体评价和论证，作出选,择和决断的全过程。,13,包括：前提假设，推论能力实现目标，,会是什么样子？,信息收集、整理、分析、归纳能,力逻辑判断能力。,企业当前最簿弱，最不适应竞争的关键环节之一：信息不灵和信息系统不完善（信息源、信息库、信息流）,企业信息的八个特性：可扩充性、可压缩性、可替代性、可传送性、可扩散性、可共享性、可开发性、无限性。,14,企业信息的八个功能：推进社会发展、积累继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优化设计、正确思维方法）。,信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、不可靠甚至污染信息源不同。,造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信息贫乏共存信息库没有建立。,造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持决策不敢用信息流不畅。,通过信息系统的建设来实现。,15,8. 矩阵法：决策方案选择,例：企业对财务支出配置决策矩阵图。,系统内部相互制约选择条件,什么是决策的关键资金,要素的相互关系竞争环境（技术创新）,设备引进,成品销售,入 库,合格品,技术创新,技术改造,财务决策,外部欠账,原材料采购,生产成本,管理成本,生产工序,16,9. 加权指数法：协助决策,例：美国通用电气公司系列三种产品,与竞争对手相比,竞争对手 产品 甲 乙 丙,甲 乙 丙,发 展 参数设计,增 长 优劣对比,监视区 选择产品（加权）,成 熟 策划营销,下 降,产品/市场开发矩阵 例中对技术创新加权,相对位置,17,用于标准制定的方法有9个,我们介绍4个。,分类法(关键程序分类)、巴特莱法则、,流程图（管理流程、工作流程、工艺流,程、项目流程、管制图）、检查表、动,作研究。,18,10.,二八定律(巴特莱法则)：标准项目判断,例：“不管大事小事我都努力去做”，不是愚,蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展很难。“要无为而为”。,建立工作标准数量选择方法,用80的精力去做20%工作,得到80%效果。,80%的保费收入源于20%的保户，做好,20%保户的工作就会获得80%的效益。,搞好20%人的关系，就会得到80%的关,系效应。,工作标准实现责任分明奖惩清晰工作效率,19,制定标准：与国际接轨，首先要自己有,轨，轨就是标准,凡是期望自己有所发展的人，都愿意把事情做好。什么是好？随着社会、科学的发展，对事物的认识哪些需要有标准，哪些不需要标准，二八定律是确定标准数量的方法,20,例,：服务性体系建设：服务标准是基础,青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务，科长为一线服务，处长为科长服务的服务保证体系。,员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容易，很痛快。,业务员工作只有标准化才能实现高质量保户才满意,经理人（科长、处长）工作只有标准化高质量业务员满意,21,11. 管理流程图：建立管理标准的源头,例：企业管理标准的管理流程,图（附图1）,22,12. 工作流程图：保证工作质量，提高工,作效率的重要手段,例：公司（小）物品采购工作,流程图，也可用于部门内部,（附图2）,例： 企业重大项目招（议）,标工作流程图,（附图3）,23,13. 工艺流程图：保证技术质量的关键,例： 企业固定资产检修工艺流程,（保险业也同样有重大固定资产）,（附图4）,24,14. 项目流程图：风险规避的有效方法,例： 企业关键设备购置流程,（附图5）,25,用于成果管制的方法17个，我们介绍3个。,a. QC七大手法：用于产品质量管理,调查表法、分层法、排列图法、因果图、散,步图、直方图、控制图,b. 新QC七大手法：用于工作计划不同的质量,管理阶段,P1阶段：关键图法、KJ法（卡片法）,P2阶段：系统图法、矩阵图、矩阵数据图,P3阶段：卡线图、PDPC法,c. 任务交叉法,d. 差异化产品设计,26,15. 进度管制图：满足市场需求，进,度比项目本身更重要。,技术创新活动有三种：,原始创新,跟踪创新,技术扩散创新,产品创新的一般规律，也适用于险种开发创新。,27,例：险种开发（技术创新）,从进入市 场,规率看。,平安保险 80% 市场份额,导入,成熟 市场弱化区,垄断利润 平均利润,太平洋保险 ,0 市场导入 20% 市场弱化区,要求：信息灵，导入点左移,导入快，0-导入点距离短,效率高，导入点弱化点拉长,28,16. 差异化产品设计：掠夺市场的法宝,例：从险种设计或推行看，在操作和驱,动过程中，由于误区和规避不当而,导致的失败。, 无意义差异化险种。当保户既不能在保险,功能的提高上获得任何好处，又不能在企,业管理成本的降低上产生优势。这样的险,种对市场就毫无意义。,29,当这种差异的价值不明显或无法计量时， 问题就更严重了。, 不经济的差异化险种，增加的险种特色或,种类所带来的额外成本有可能超过收益增,长。如付赔的机率增加太快。, 无形的差异化险种。保户没有意识到这种,差异或者根本不了解这种差异所具有的价,值。推行这类险种一定会失败的。,30,17. 分层管理：提高服务质量的有效途径,售前服务(寻保服务)：解决认知问题开发,难度、科技含量(对顾客带来的好处)，,知识服务为主,售中服务(承保服务，防灾防损服务)：解决,认可问题，感受到售前服务的真实可信，,花钱带来现实利益。提高品牌价值，功,能服务为主,售后服务(理赔服务)：提高品牌价值，效率.,定损、定赔。质量服务为主,31,用于绩效管理和绩效评价的方法有23个，其中相对评价法4个。,即交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分布法。绝对评价法12个（后面专门表示）。,管理考核方法7个，即目标管理法、任务管理法、行为管理法、权变管理法、经济手段法、定量分析法、部门考核法、我们有重点的介绍几个。,32,18. 因素排序法：相对绩效评价方法之一,姓 名,责任心,主动性,协调性,纪律性,合计,A,1,1,2,3,7,B,2,3,1,2,8,C,3,4,3,4,11,D,4,2,5,6,17,E,5,6,6,1,21,F,6,5,4,5,20,33,19. 交替排序法：相对绩效评价方法之二,a. 评价等级最高的员工 h.,b. 仅次于最高的员工 i.,c. j.,d. k.,e. l.,f. m. 略高于最低的员工,g. n. 评价等级最低的员工,34,20. 配对比较法：相对绩效评价方法之三,35,21. 强制分布法：相对绩效评价方法之四,10% 20% 40% 20% 10%,36,22. 可测性评价：绝对评价12法,a.,生产记录法,g.,叙述法,b.,定期检查法,h.,作业标准法,c.,推进法,i.,图表尺度法,d.,行动特征评定法,j.,目标管理法,e.,减分法,k.,强制选择法,f.,关键事件法,l.,指导记录法,37,23. 部门考核流程图：管理目标绩效评价,法,例：公司内单位考核工作流程图,（附图6）,38,结束语,1.学习和定位是职涯设计的基础,素质提升首先是能力提升，能力提升必,须是学习欲望和学习内容的提升。,2.,目标和计划是提升的手段,没有目标是穷人的特征；过高或过低都不利于发展；计划要可操作、必须完成。,39,3.实践和完善是提升的阶梯,计划为了实践，成长的过程是痛苦的过程；实践为了目标，只要专注就能创造奇迹。弱智儿童（朱朱）指挥美国乐队，说明人的潜力是很大的，远远没有发挥出来。,4.毅力（意志）就是成果,泄气话说起来最容易，“没办法”是人缺乏意志的表现。没有意志就没有成果,成功者总是从主观上找方法，失败者总是从客观上原因。,40,