人力三级-薪酬与福利课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,薪酬福利,符栋良,上海交通大学 管理学博士,Tel,：,13817148269QQ,：,49915624,第一节 薪酬概述与管理,第二节 薪酬调查与设计,第三节 薪酬结构,第四节 福利与社会保险,第五节 薪酬制度,第六节 薪酬管理展望,第一节 薪酬概述与管理,薪酬的概念,薪酬定义（作为个人劳动的回报而得到的各种形式的酬劳。即对员工在工作中所付出的知识、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部分。,内在薪酬：是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,外在薪酬：组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 等,对薪酬的理解（狭义，一般和广义理解）,有关薪酬的理论,需求层次理论,双因素理论,期望理论,公平理论,社会需要,(,归属,爱情,),生理需要,(,衣,食,住,),安全需要,(,人身安全,健康保护,),需求层次理论,尊重需要,(,自尊,地位,),自我实现,双因素理论,期望理论,期望理论（,Expectancy Theory,），又称作“效价（或奖赏）,-,手段（或绩效）,-,期望（或努力）理论”，,这种需要与目标之间的关系用公式表示即：,激励力,=,期望值,效价,三项变量：,期望或努力与绩效联系,手段或绩效与奖赏联系,效价或奖赏的吸引力,公平理论,公平理论又称,社会比较理论,个人所得,/,个人投入 比较 他人所得,/,他人投入,现在所得,/,现在投入 比较 过去所得,/,过去投入,薪酬的功能,对社会的作用,配置人力资源,保证社会再生产的进行,国民收入的平稳和提高保证社会安定,对企业的作用,激励工具,资源获得,资源配置,对员工作用,补偿作用,激励作用,薪酬的影响因素,薪酬相关法规,人力资源市场,工会组织谈判,企业效益,岗位价值,个人技能,部门与个人绩效,薪酬管理的目的,通过具有竞争性的薪酬吸引和留住企业需要的员工,对员工的贡献给予相应回报，激励员工,合理控制人力成本，确保公司的竞争力,将企业与员工的目标统一起来，形成企业文化,薪酬管理原则,对外竞争性,对内公平性,对员工激励性,经济性原则,薪酬的类型,绩效薪酬,技能薪酬,年功薪酬,职务薪酬,结构薪酬,地域性：艰苦地区，寒冷地区,生活性：物价、出差,劳动性：加班，高温,灵活性,及时性,荣誉性,福利,福利设施补贴,教育培训,社会保险,带薪休假,奖金,福利,津贴,典型的薪酬类型,薪酬制度,技术等级薪酬制,薪酬等级表,技术等级标准,薪酬标准,职务等级薪酬制,结构等级薪酬制,基础薪酬,职务薪酬,年功薪酬,浮动薪酬,岗位技能薪酬制,提成薪酬制,谈判薪酬制,薪酬给付方式,基本工资,计时薪酬制,月薪酬制：加班请假按日工资标准处理，本月工资除以,20.83,日薪酬制,小时薪酬制：小时工资标准,=,日工资标准,/8,计件薪酬制（直接无限计件，直接有限计件，累进计件，超额计件，按质分等计件，包工，间接计件，最终产品计件）,直接无限计件,:,上不封顶，同一单价,直接有限计件：定额计件，超额封顶,累计计件：定额内同一单价，超额累进单价,超额计件：定额内计时，超额计件,按质分等计件：不同质量规格不同单价,包工：任务分给个人或班组,间接计件：二线、辅助员工按一线员工记发,最终产品计件：以整个企业或班组为单位，以最终产品数量记发,薪酬给付方式,奖金与津贴,奖金和津贴,奖金：综合奖（月度，季度，年中，年终奖），单项奖（质量，节能，技术革新等）,津贴（地区，野外作业，井下作业，夜班，高温，放射性和有毒气体）,薪酬的调整,奖励性调整,生活指数调整,效益调整,工龄调整,薪酬预算管理,薪酬预算的编制,薪酬总额的预算（总额范围，提报，测算,-,薪酬费用比，盈亏平衡点）,薪酬刚性预算,固定薪酬和业绩薪酬,薪酬弹性预算,目标引导，责任划分，分解落实,薪酬预算实施,薪酬预算体制,薪酬决算管理,薪酬政策调整（关系，水平，激励）,第二节 薪酬调查与设计,薪酬调查,什么是薪酬调查？,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,游 戏,我 们 的 观 察 力 有 多 敏 锐,市场薪酬调查,工作程序,确定要调查的目的,整体薪酬水平的调整；,薪酬差距的调整；,薪酬晋升政策的调整；,具体岗位薪酬水平的调整,。,确定调查范围,确定调查的企业；,确定调查的岗位；,确定调查的数据；,确定调查的时间。,选择调查方式,企业间相互调查；,委托调查；,调查公开的信息；,问卷调查。,统计分析调查数据,数据排列；频数分析；,回归分析；制图。,薪酬取决于什么,工作,绩效,个人,能力,薪酬,工作,表现,发展,潜力,为,什么要进行薪酬设计,从公司角度：,1,、降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动,2,、吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才,3,、减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。,为什么要进行薪酬设计,从员工角度：,1,、短期激励：满足自己生存的需要,2,、长期激励：满足员工的发展需要,薪酬设计的流程,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,岗位评估,市场薪酬调查,确定薪酬结构,薪酬制度 的管理和控制,岗位评估与薪酬等级,岗位评估,概念,作用,步骤,方法,薪酬等级,岗位评估,岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。,岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、技术性强、复杂且非常重要的一项基础工作。,岗位评估,指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位描述（,Job Description,）或职务说明书的基础上，按照一定的客观标准，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,岗位评估的作用,有利于同工同酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意；,建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；,企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；,当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,岗位评估原则,岗位评估是,“,对岗不对人,”,；,让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；,岗位评估的结果应该公开。,岗位评估实施步骤,明确岗位评估目的与基本思路,确定岗位评估的方法,成立岗位评估小组,选择标准岗位,岗位评估的实施,岗位评估结果的综合分析、处理、反馈,编制岗位等级表,岗位评估方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,定性方法,定量方法,岗位分类法,排序法,要素计分法,要素比较法,从各个因素来评价一个岗位,从整体上来评价一个岗位,岗位评估方法之一：排序法,操作思路：根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。,主要分三种：简单排序法、交错排序法、配对比较法。,交错排序法,考评要素,员工姓名,工作态度上下班的出勤情况,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,、,G,、,H,1,、,评价等级最高的员工,C,5,、,B,2,、,A,6,、,F,3,、,G,4,、,H,7,、,D,8,、,评价等级最低的员工,E,备注,将评价等级最高的员工列在第一行的位置上，将评价最低的员工列在第,8,行的位置上，将次好的员工排在第,2,行的位置上，将次差的员工排在第,7,行的位置上，依次类推下去。,岗位评估方法之一：排序法,岗位评估方法之一：排序法,优点：简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。,不足：由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。,适用对象：由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。,岗位评估方法之一：排序法,配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。,岗位评估方法之一：排序法,岗位评估方法之二：岗位分类法,把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为,5-15,种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。,岗位评估方法之二：岗位分类法,岗位分析,建立等级结构和等级标准（,1,）,确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策（,2,）,确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度（,3,）,确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心,岗位测评和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。,岗位评估方法之二：岗位分类法,优点：简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。,缺点：划分类别是关键，成本相对较高。,适用对象：各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。,薪酬调查与设计,岗位评估方法之三：要素比较法,要素比较法（,Factor,Comparison,）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序。例如，把选择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评委单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。,岗位评估方法之三：要素比较法,工作程序：,1,、获取岗位信息；,2,、确定薪酬要素；,3,、选择关键基准岗位；,4,、根据薪酬要素对关键岗位进行排序；,5,、根据薪酬要素确定各岗位工资率；,6,、根据工资率将各岗位排序；,7,、确立岗位薪酬等级。,岗位评估方法之三：要素比较法,体力：身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。,智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。,技能：机器设备的使用，解决问题能力等。,责任：财务、监督责任等。,工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。,岗位评估方法之三：要素比较法,岗位评估方法之三：要素比较法,岗位评估方法之三：要素比较法,各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。,岗位评估方法之三：要素比较法,优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。,缺点：应用最不普遍，要经常做薪酬调查。,适用对象：能够随时掌握详细市场薪酬标准的企业。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。,世界最著名的人力资源顾问公司如,HAY,、,Mercer,、,Watson Wyatt,等都是采用此类方法。在美国，有,60%-70%,的公司采用此法。我国政府从,90,年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法,岗位测评，也是属于计点法。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。,英国、美国等西方国家多采用,500,点计点法。,我国多采用,600,点计点法；,最直观的点数是,100,点或,1000,点,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。,在外企中，采用的多是,HAY,、,Watson Wyatt,等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素 。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,步骤：,1,、确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等；,2,、确定关键因素内的子因素，定义每个要素；,3,、确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：,1,级，,2,级，,3,级，,4,级，,5,级；,4,、具体规定每个等级的标准；,5,、规定每个子因素的权重和各等级因素的点数。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,要素的定义：,1,、责任：责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标。,2,、专业技能：专业技能是指完成某项工作必须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉。,3,、解决问题难度：解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。,4,、工作条件：工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,例子：心理要素的定义,1,级：要求极低的精神集中能力,2,级：主要事务要求一定程度的思想集中度,3,级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息 时间,4,级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息,5,级：由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次的放松或休息,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，对每一因素进行分级（比如分成,5,档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨,根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每,25,分相差一级），得出每一职位的具体等级。,岗位评估方法之四：要素记分（点）法,优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。,缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高，成本也高。,适用对象：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。,岗位评估方法之五：海氏评估法,价值观大拍卖,若一万元代表人的一生的所有时间和精力，他会花多少钱来买“价值观项目表”的那些项目？,游 戏,项,目,预估价格,成交价格,获得人,1,使世上的人对待他人正如个人所希望的方式,2,有一百万给世界上需要的人,3,有机会成为你所希望的那一科最好的学生,4,有一年可以尽量做个人爱做的事,5,有一年做全世界最聪明的人,6,有一粒使人说实话的药丸,7,有机会完全自主,8,有一屋子的钱,9, 有机会当总统,10,被班上每个人喜爱,11,在世界上最美的地方有座房子,12,有机会成为世界上最吸引人的人,13,有机会健康地活一百岁,14,有颗药丸可以解决你担心的问题,15,有座藏有你喜爱的书的图书馆,分享：,你是否买到自己认为最重要的价值观项目？,如果是，买到时的心情如何？,如果不是，则因何故没有买到？没有买到的心情如何？,你最想买的项目是什么？其背后隐含的价值观为何？为什么它对你而言那么重要？,有些人什么都没有买到，为什么？,参与拍卖活动时，你的心态如何？,你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是在赌气或不得已的情况下买的？,在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？兴奋的？还是,第三节 薪酬结构,薪酬结构,薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例，一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。,工资范围,=,（最高工资,-,最低工资）,/,最低工资,最低工资,=,中点工资,/ (1+0.5*,工资范围）,最高工资,=,最低工资*（,1+,工资范围）,薪酬结构确定,确定不同员工的薪酬构成项目,同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。,同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目也可以有所不同。,薪酬结构,薪酬结构内容,职位（,POSITION,）,工作绩效表现,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市场（,MARKET,）,薪酬结构,薪酬结构种类,从薪酬的内容来分，我国目前的薪酬制度可以分为,职务薪酬制、职能薪酬制、绩效薪酬制和结构薪酬制,四种。职务薪酬制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能薪酬制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，绩效薪酬制是根据员工近期工作绩效的不同来进行划分的，而结构薪酬制则是职务薪酬制、职能薪酬制和绩效薪酬制的综合。,薪酬结构,薪酬结构,-,职务薪酬制,（以工作为导向的薪酬结构）,依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务薪酬。根据工作价值确定每个职务的职务薪酬等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。,优点：担任什么样的工作就给付什么样的薪酬，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。,薪酬结构,薪酬结构,-,职务薪酬制,缺点：,（,1,）在员工的职务薪酬达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务薪酬就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。,（,2,）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的薪酬水平。,薪酬结构,薪酬结构,-,职务薪酬制,特点：,（,1,）职务薪酬要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；,（,2,）每一个职务有一个职务薪酬等级的下限和上限。,薪酬结构,-,职能薪酬制,（以能力为导向的薪酬结构）,依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能薪酬。,优点：突出工作能力对个人薪酬的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定薪酬的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的薪酬。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。,薪酬结构,薪酬结构,-,职能薪酬制,缺点：员工本身的工作能力不好测量。,特点：,（,1,）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出,10,到,20,个薪酬等级。,（,2,）与职务薪酬相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。,薪酬结构,-,绩效薪酬制,（以绩效为导向的薪酬结构）,绩效薪酬是指员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。,优点：激励效果好。,缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。,薪酬结构,-,结构薪酬制,（组合薪酬制）,结构薪酬制将职务薪酬制、职能薪酬制和绩效薪酬制的优点相综合，同时从工作内容、工作能力和工作绩效三个方面对薪酬等级进行划分。结构薪酬制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构薪酬制中的薪酬项目和比例也不尽相同。,大体上讲，结构工资主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、技能工资、学历工资等薪酬项目组成。,薪酬结构,薪酬结构,-,工资,基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。,工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。,技能工资部分由员工的工作能力而确定。,岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部,“,能上不能下,”,问题，则取消了岗位工资。,薪酬结构,-,津贴,津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。,根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴,.,薪酬结构,-,津贴,1,、生活性津贴,生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性薪酬收入，货币性薪酬收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。,薪酬结构内容,2,、地域性津贴,地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。,3,、劳动性津贴,劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。,薪酬结构,-,奖金,奖金也称奖励薪酬，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。,奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。,薪酬计划,制定薪酬计划的程序,1,、比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；,2,、根据企业的人力资源策略，在企业财力状况允许的下，确定企业的薪酬水平；,3,、了解企业的人力资源规划；,4,、列出企业薪酬计划计算表；,5,、薪酬水平与薪酬计划的调整。,薪酬计划,制定薪酬计划的方法,1,、自下而上法,2,、自上而下法,游戏,一个男人在沙漠中死亡。,他旁边有一个包裹。,假如他打开包裹将不会死去。,包裹中是什么,?,第四节 福利与社会保险,福利保险项目的设计,福利实际上是一个十分庞大的体系。分社会保险福利和用人单位集体福利两大类。,社会保险福利。社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。,福利保险项目的设计,用人单位集体福利。用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等。,用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。,福利保险项目的设计,福利项目设计的原则。,1,、严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费；,2,、根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目；,3,、由于福利具有平均倾向，所以可以选择一些与员工的业绩紧密联系的项目，以提高福利分配的激励作用；,4,、企业选择福利项目应对员工的行为有一定的影响，如在职培训等以提高员工的绩效。,第五节 薪酬制度,设计程序,薪酬调查,薪资策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调薪政策,评估调整,薪酬制度,设计要点,1,、薪酬水平与薪酬结构设计；,2,、薪酬等级设计；,3,、固定薪酬设计；,4,、薪酬浮动部分的设计；,5,、过渡办法。,薪酬制度,薪酬制度,薪酬制度的调整,1,、工资定级性调整,2,、物价性调整,3,、工龄性调整,4,、奖励性调整,5,、效益性调整,6,、考核性调整,薪酬制度,薪酬制度,薪酬制度的内容,1,、薪酬分配政策、原则,2,、薪酬支付方式,3,、薪酬标准,4,、薪酬结构,5,、薪酬等级及级差,6,、资金、津贴的发放,7,、其他规定,薪酬制度,第六节 薪酬管理展望,薪酬管理的发展趋势,薪酬制度对于企业来说是一把,“,双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：,薪酬管理的发展趋势,1,、全面薪酬制度,薪酬既不是单一的薪酬，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,2,、薪酬与绩效挂钩,单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效薪酬的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：,（,1,）加大绩效薪酬（奖金）和福利的比例。,（,2,）加大涨幅薪酬（浮动薪酬）的比例。,（,3,）灵活的弹性工时制度。,（,4,）把员工作为企业经营的合作者。,（,5,）以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,3,、宽带型薪酬结构,薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,4,、雇员激励长期化，薪酬股权化,目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（,ESOP,）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,5,、重视薪酬与团队的关系,以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,6,、薪酬的细化,薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。,其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,7,、薪酬制度的透明化,关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议,;,从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的薪酬额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬服务要求。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,透明化的好处：,实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,8,、有弹性、可选择的福利制度,公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。,薪酬管理的展望,薪酬管理的发展趋势,9,、薪酬信息日益得到重视,外部信息,:,指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料,;,内部信息,:,主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。,薪酬管理的展望,谢 谢,！,