领导者与企业文化建设

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五讲 领导者与企业文化建设,【,本讲的教学目标,】,理解企业在不同的发展阶段，领导者与管理者应该对如何文化进行管理、建设与变革。,主要内容,领导者如何创建企业文化,领导者如何根植与传播企业文化,组织“中年期”的文化管理,领导者如何变革组织文化,思考：,不同的发展阶段（创业、发展、成熟、衰退期），企业的领导者与管理者在文化建设上应该注意什么关键问题？,导入案例：,DEC,公司,DEC(Digital,Equipment Corporation),被誉为个人电脑真正的先驱，诞生于,1957,年。,DEC,将显示器这一最基本的用户交互设备与计算机嫁接在一起，这些创新使,DEC,公司在计算机时代开始的时候就站在了较高的起点上。,80,年代，,DEC,公司进入鼎盛时期。,1981,年，在计算机行业排名仅次于,IBM,，成为全球计算机业第二大巨头。 其创始人凯,奥尔森,(Ken Olsen),曾登上过,1986,年,10,月,财富,杂志的封面，并被评为美国有史以来最成功的企业家,1998,年,1,月,DEC,公司被康柏以,96,亿美元的价格收购，,2001,年惠普康柏宣布合并。,1998,年,1,月，当时已有,40,年历史的,DEC,公司,(,数字设备公司,),被康柏,(Compaq),收购。虽然现在距,DEC,消失已有,13,年，但很多人仍然没有忘记它。 毕竟,DEC,曾经是惟一能与,IBM,匹敌的计算机公司，它开创了小型机的时代，使更多的人有能力接触到计算机。,Schein,眼中得到,DEC,人工饰物（可视化部分）,1.,成员精神面貌洋溢着热情、强度、活力和急切的感觉,2.,无处不在的开放式的办公架构,3.,难以分辨级别的管理布局与互动模式,4.,高水平的人际对抗、辩论和冲突令人震撼,5.,创建者奥尔森,6.,组织的结构层次似乎并不重要,信奉的信念和价值观：,1.,自己思考，做对的事情,2.,非常重视个人责任感，奉行“谁建议，谁执行”的原则，但是在没有得到他人接受时，不能贸然行事,3.,每个成员都应该清晰地了解自己的工作。,4.,争吵并不意味着不喜欢或不尊重对方。,5.,一个被推荐的新产品的价值一般由工程师是否喜欢它或使用它来决定，而不是由外部的市场调查或市场测试来决定的。,6.,极力强调与基督教工作道德有关的工作价值观，强调成员之间，以及与客户之间真诚真实的关系。,基本假设：,1.,个体是创意和创业精神的最终来源；,2.,个体能够承担责任并做正确的事情；,3.,没有人足够聪明到能批判自己的想法，碰撞出真理；,4.,公司的基本工作是技术创新，这些工作始终是有趣的；,5.,我们是一个大家庭，成员彼此关心,6.,销售产品唯一有效的方式是，找出客户的问题是什么并解决这个问题。即使这意味着销售量变少或推荐其他公司的产品；,7.,人们能够并且愿意承担责任并继续采取行动，而无论它是什么；,8.,如果有几个产品竞争，那么市场是最好的决策者,9.,即使公司变得非常大并且出现差异性，保持部分中央控制也比分散更理想。,10.DEC,公司工程师“最了解”什么是最好的产品,基本假设：,一、领导者如何创建文化,强有力的信念，能够施加给员工，降低成员的焦虑感；,成员的甄选，价值观的匹配,规范的制定,案例：,DEC,奥尔森信念造就了最大化的发挥个体的创造力与提高决策质量,文化的创建过程,创建者,的思想,甄选标准,高层管理,人员,社会化,组织文化,社会化：组织员工适应组织文化的过程,社会化的目的：组织,塑造“遵守规章”的好员工；员工,在组织中更好地生存,二、领导者如何根植与传播企业文化,领导者经常注意、要求和控制什么,领导者对关键事件和组织危机如何应对,领导者如何分配资源,有意识地角色示范、教授和指导,领导者如何分配奖励和职位,领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工,组织设计和结构,组织制度和程序,组织仪式和典礼,物理空间、外观和建筑物的设计,重要事件和重要人物的故事,组织哲学、信条和章程的正式声明,主要的根植机制,次要的成形和强化机制,（一）主要的根植机制,Walmart,缔造者山姆,.,沃尔顿的例子,员工如何接受领导者信念的植入？,根据领导者的情感爆发调整行为,从领导不注意的事情中进行推断,发现不一致与冲突，然后进行判断,1.,领导者经常关注、要求和控制的方面,2.,领导者对关键事件和组织危机的反应,小汤姆,.,沃森对犯错的态度；张瑞敏砸冰箱 ；强生的泰诺胶囊事件 ；奥尔森危机时的态度,3.,领导者如何分配资源,管钱的态度与常规做法,4.,有意识地角色示范、教授和指导,领导者外在行为的重要性,5.,领导者如何分配奖赏和职位,表明哪些是重要的,6.,领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工,重要的根植与强化机制,（二）次要的成形和强化机制,组织设计和结构,分权、集权化程度、团队化作业等,组织制度和程序,可以使领导者的“注意”变得正式化，进而起到强化作用,组织仪式和典礼,先有信念再有礼仪,物理空间、外观和建筑设计,潜移默化地强化领导者的信息；如果没有明确的管理，,可能会滋生亚文化。,重要事件和重要人物故事,如果没有既定的信念，流传起来不同的人会有不同的理解,。,组织哲学、信条和章程的正式声明,往往声明的只是与公众衔接的部分意识形态，是对那些不,能被遗忘的基本信念的提醒。,在组织的,成长阶段,，组织的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，而不是文化的创建者；它们是文化根植的,次要机制,，只要当它们,与,前面的,主要机制保持一致,时，才能奏效。,一旦组织趋向,成熟和稳定,，这些机制也同样会成为,主要,的创建文化的,机制,，限制到未来的领导者。,三、组织中年期的文化管理,处于中年期的组织，一方面,领导者文化的传播力,量会弱化,，另一方面企业会因为不断的发展，经,历一个分化的过程，即随着人员、顾客、商品和,服务的增加，会有一些,小的单位的建立与发展,壮,大，并在各单位的领导下创建它们自己的文化，,即亚文化。,此阶段领导者文化管理的重点是对分化的亚文化的管理,职业,/,职能分化,区域分化,产品、市场与技术的分化,部门分化,职级分化,（一）以职业,/,职能为背景的亚文化,不同亚文化的差异来源于职业的,教育背景,、以及选择不同职业的,个性差异,、还有职业的,社会化影响,。,领导者亚文化分歧的应对,了解亚文化的存在,员工轮岗,创建跨越边界的团队,沟通为王,谦恭的态度、认识与尊重亚文化的差异，能够对差异进行整合与协调,（二）以不同区域为背景的亚文化,（三）以不同产品、技术或市场为背景的亚文,（四）以不同事业部为背景的亚文化,（五）以不同管理层级为背景的亚文化,案例：联想的文化整合问题,四、领导者如何变革组织文化,组织阶段,变革机制,创立和成长,早期,1.,通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革,2.,通过洞察问题进行小的变革演进,3.,对具有不同文化特质的人进行系统的晋升（混合变革法）,中期,4.,从选定的亚文化中进行人员的系统晋升,5.,通过技术引导变革,6.,引进外来者进行文化变革,成熟和衰退期,7.,通过丑闻或神话破灭进行文化变革,8.,通过转型进行文化变革,9.,通过合并与收购进行文化变革,10.,通过重组与复兴进行文化变革,所列机制在后面阶段依然会生效，只是新近增加的机制更为有效,1.,通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革,普遍发展：,一些价值信念在行动中会发生演进与变化。,DEC“,做正确的事情”,“做特定团队想做的事情”。,特殊发展,：源于组织对外界特殊环境的适应，以及不同部门对环境的适应 。亚文化由此酝酿,2.,通过洞察问题进行小的变革演进（,文化的自省与修正,）,前提：领导者有洞察文化劣势的意识，并愿意去介入改变,3.,对具有不同文化特质的人进行系统的晋升（,混合变革法,）,这样的人属于旧文化，但是是新生文化要素的代表,4.,从选定的亚文化中进行人员的系统晋升,“,混合变革法”的延伸，它在组织的发展中期更为有效。,5.,通过技术引导变革,引入新的工作的方法，促使人们产生一种有别于以往的思维方式和行为方式,6.,引进外来者进行文化变革,（,1,）组织绩效降低、市场失败，组织产生危机感，成员有强的焦虑感,（,2,）支持旧文化的规章、信念和一些象征物开始崩溃,（,3,）组织为了解除危机从外部引入具有新文化信念的领导者,（,4,）旧文化的拥护者与新的领导者之间产生冲突,（,5,）危机缓和，新领导赢得信任，新领导在冲突中获得成功，新的文化开始得到根植，并通过一系列的活动得到强化。,7.,通过丑闻或神话破灭进行文化变革,组织对外宣称的价值观与指导日常实践的真实的价值观不一致，长此以往会出现丑闻与危机,8.,通过转型进行文化变革,转型，即文化转换。需要坚定的变革领导者来发起。“强迫” 是转型的关键,9.,通过合并与收购进行文化变革,（战胜或优化）,10.,通过重组与复兴进行文化变革,案例分析：郭士纳实施的,IBM,文化变革,