第4章 合作伙伴选择

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,4,章合作伙伴选择,Partner,Selections,1,、合作协调的供应链关系的重要性,2、供应链企业间合作要达到的目标,3、合作伙伴评价、选择的影响因素,4、合作伙伴选择与评价,5,、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,6,、供应链企业间合作问题分析,7,、目前我国供应链合作关系中存在的问题,8,、客户关系管理,1,供应链合作关系的定义,供应链合作关系,的,定义,：,供应商与制造商,之间，在一定时期内的,共享信息、共担风险、共同获利,的协议关系。,实施供应链合作关系就意味着：,新产品,/,技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。,在供应链合作关系环境下，,制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,2,1,、合作协调的供应链关系的重要性,我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可看出它对于供应链管理企业的重要意义,供应链总周期时间,3,2,、供应链企业间合作要达到的目标,1,）,对于制造商/买主,（,1,）,降低成本（降低合同成本）,（,2,）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,（,3,）提高产品质量和降低库存水平,（,4,）改善时间管理,（,5,）交货提前期的缩短和可靠性的提高,（,6,）提高面向工艺的企业规划,（,7,）更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,（,8,）强化数据信息的获取和管理控制,4,2）,对于供应商/卖主,（,1,）,保证有稳定的市场需求,（,2,）对用户需求更好的了解/理解,（,3,）提高运作质量,（,4,）提高零部件生产质量,（,5,）降低生产成本,（,6,）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,（,7,）获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,5,3）对于双方（,合作双赢：1+12,）,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,6,3,、合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力,组织管理能力,设计能力,创新能力,生产能力,营销能力,服务能力,研究开发能力,信任度,合同履约,用户信誉度,信用度,价值观差异,上下游伙伴满意度,7,（,续前）,投入强度,技术设备投入强度,资金投入强度,知识资源投入强度,人力资源投入强度,参与合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程的重组能力,适应网上合作的管理协调机制,8,4,、合作伙伴选择与评价,1,）合作伙伴的分类,有影响力,的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性,合作伙伴,增值率,高,低,低 高 竞争力,中期,中期,短期,长期,9,2,）选择合作伙伴的标准统计图,资料来源：,1997,年华中科技大学供应链管理课题组,10,3,）综合评价指标体系结构,11,4,）合作伙伴的选择方法,1,）,直观判断法,2）招标法,3）协商选择法,4）采购成本比较法,5）,ABC,成本法,(,直接成本,+,间接成本）,6）,层次分析法,7）合作伙伴选择的神经网络算法,12,5,）“之”字图评价选择法,序,评价,评价指数,号,因素,低,1 2 3 4 5 6 7 8 9,高,1,进货时间短,2,进货期回复,3,时间指定,4,断货事先通知,5,多品种少量配送,6,次品减少,7,无损坏配送,8,多频道配送,9,配送时间带的安排,A,企业,B,企业,13,6,）合作伙伴综合评价、选择的步骤,(1),分析市场竞争环境（,需求、必要性）,(2),确立合作伙伴选择目标,(3),制定合作伙伴评价标准,(4),成立评价小组,(5),合作伙伴参与评价,(6),评价合作伙伴,满足要求吗？,N,(7),实施供应链合作关系,工具,方法,等待一个运行周期,Y,14,5,、基于战略合作伙伴关系的,企业集成模式,战略伙伴关系的企业集成模式,汽车制造企业与各地汽车经销商,青岛海尔与三菱电机,专业物流与制造企业,15,5.1.,战略伙伴关系企业中的质量保证体系,企业过程质量模型,输入 活动 输出,过 程 控 制,质量保证体系,16,过程控制,质量保证体系：采用,过程控制,策略,不仅要求最终产品是合格的，而且要求从原材料采购到最终组装完成，其每一道工艺、每一个环节是按预先设定的标准与规范来实现的。彻底杜绝由于检测疏忽而引起的质量问题。,17,过程控制优点：,变最终检测为事前计划、事中控制。,避免因质量事故而推迟交货期和丧失市场的风险。,过程控制内容：,原材料采购；,工艺编制；,设备维护计划；,生产计划的编制与执行；,各道工艺验收标准的制定；等。,18,5.2.,供应链合作关系与传统供应商关系的区别,不提供,提供,19,6,、供应链企业间合作问题分析,供应链是自组织系统，是独立企业的联合体，为了各自的利益，不免存在着矛盾、异议或冲突。,1,）合同问题,2,）知识产权问题,3,）利益协调问题,4,）供应链自身的法律定位问题,5,）供应链在不同国家法律的协调问题,20,7,、目前我国供应链合作关系中存在的问题,1,）,缺乏主动出击市场的动力,和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。,2）在与其他企业进行合作方式上，“,以我为主,”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,3）委托代理的“激励成本” 远大于市场自由竞争的激励成本，,代理过程中的“败德行为”相当严重,。,4）企业合作关系中短期行为普遍存在。,5）由于“,棘轮效应,”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。,6）企业与企业之间信息传递工具落后。,21,8,、 客户关系管理,客户关系管理（,customer relationship management,，简称,CRM,）,将现代管理科学与先进信息技术相结合，通过再造企业组织体系，开展系统的客户研究，以提高客户满意度和发展潜在客户为目的的管理活动。,22,1,）客户关系管理的产生,自人类有商务活动以来，客户关系就一直是商务活动中的一个核心问题，也是商务活动成功与否的关键之一。,产生背景分析,23,（,1,）从营销方式的变化过程看,1980,年代,，,有些企业尝试数据库营销，即向目标市场邮寄广告替代大众化的广告。,它实质是促销性的广告，与客户关系管理倾听客户的声音并不一样。尔后提出的一对一的关系营销也因没有技术工具的支持而失败了。这时，技术开始发挥作用。,1990,年前后,，,美国许多企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售能力自动化系统,（,sales force automation,，简称,SFA,），随后又着力发展客户服务系统,CSS,，,1996,年后,一些公司开始把,SFA,和,CSS,两个系统合并起来，在加上营销策划（,Marketing,）和现场服务（,Field Service,）。在此基础上再集成计算机电话集成技术（,CTI,），,形成集销售和服务于一体的呼叫中心,。这就是今天熟知的客户关系管理的雏形。,24,（,2,） 从企业管理理念发展的过程看,企业管理理念随着市场环境的演变经历了,5,个阶段：,产品中心,销售额中心,利润中心,客户中心,客户满意中心。,企业管理思想和理论经过了近一个世纪的发展和演变,，,从泰罗的,“,科学管理原理,”,，梅澳的,霍桑试验,，圣吉的,“,第五项修炼,”,到今天的企业核心竞争力的培育,，,我们会发现,企业的管理思想和理论，随着科学技术的发展，其关注的焦点经历了从企业内部到外部，从企业个体到群体间协作的大转变，最终落在,“,客户,”,身上,。优秀的企业家更乐于将企业看作商业环境中有机的组成部分，将企业定位于商业价值链中附加值最多的一环。这一切源于商业价值的核心是,满足客户的需求,。,25,（,3,）从客户需求的发展看,消费者的价值取向经历了三个阶段：,第一阶段：,“,理性消费时代,”,第二阶段：,“,感觉消费时代,”,第三阶段：,“,感情消费时代,”,26,2,）客户关系管理的系统组成,根据目前,IT,产业领域和管理界对,CRM,的开发、讨论及应用的经验和反馈，综合来讲，一个完整的,客户关系管理应用系统,由如下四大生态子系统组成：,业务操作管理子系统,。,为实现基本商务活动的优化和自动化。,营销自动化,（,marketing automation,，,MA,）,销售自动化,（,sales automation,，,SA,）,客户服务与支持,（,customer service & support,，,CS&S,）。,27,客户合作管理子系统。,为实现客户信息获取、传递、共享。,业务信息系统,（,operational information system,，,OIS,）,联络中心管理,（,contact center,，,CC,）,Web,集成管理,（,web integration management,，,WIM,）。,数据分析管理子系统,。,数据仓库,（,data warehouse,，,DW,）,知识仓库,（,knowledge base,，,KB,）,商业决策分析智能,（,business intelligence,，,BI,）。,28,信息技术管理子系统,。为,CRM,各模块和子系统运行提供技术设备保障，内容包括其它子系统软件管理、中间软件和工具管理、系统集成管理和电子商务技术和标准管理等,29,3,）客户关系管理的作用,改善服务,。,CRM,向客户提供,主动的客户关怀,，根据销售和服务历史,提供个性化的服务,，在知识库的支持下向客户提供更,专业化的服务,，严密的客户纠纷跟踪，这些都成为企业改善服务的有力保证。,提高效率,。由于,CRM,建立了客户与企业打交道的统一平台，客户与企业一点接触就可以完成多项业务，因此办事效率大大提高。另一方面，,Front Office,自动化程度的提高，使得,很多重复性的工作（如批量发传真、邮件）都由计算机系统完成,，工作的效率和质量都是人工无法比拟的。,30,降低成本,。,CRM,的运用使得团队销售的效率和准确率大大提高，服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大降低，这些都无形降低了企业的运作成本。,扩大销售,。销售成功率增加和客户满意度提高，使得销售的扩大成为必然。,31,CRM,的核心管理思想,（,1,）客户是企业发展的最重要的资源之一。,重视客户的个性化特征，实现一对一销售。,提高客户满意度，留住老客户，争取新客户。,客户关怀贯穿营销的全过程。,（,2,）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理。（如：合同签订、订单处理、发货、收款等。）,（,3,）进一步延伸企业供应链管理。,32,4,）,CRM,与,ERP,的关系,从管理理念上来说，,ERP,是提高企业内部资源的计划和控制能力，讲究的是在满足客户、及时交货的同时最大限度地降低各种成本，通过提高内部运转效率来提高对客户的服务质量，,是以效率为中心的,。,CRM,是以客户关系的建立、发展和维持为主要目的的,。二者在关注对象上有所区别，与企业级的内部资源计划,ERP,相比，,CRM,更多的是关注市场与客户。所以,CRM,的作用主要在与客户直接接触的部门，主要针对的是企业的市场营销、销售、服务部门，包括管理整个客户生命周期的各个阶段，为企业提供对客户及所购产品的统计、跟踪、服务等信息化手段和功能。也就是说，如果,ERP,是企业级的全面管理应用，,CRM,就是,ERP,的最前端，它的作用延伸到了,ERP,以前力所不能及的范围。,33,案例,1,克莱斯勒公司,(Chrysler Corporation),与洛克维尔公司,(Rockwell),之间的长期合作伙伴关系,克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。,34,两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，,以前的周期是,2628,周,，现在的目标是将它,缩短至,24,周,，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,35,案例,2,：,本田公司,(Honda),与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约,80%,都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证,JIT,供货。制造厂库存的平均周转周期不到,3,小时。,1982,年，,27,个美国供应商为本田美国公司提供价值,1400,万美元的零部件，而到了,1990,年，有,175,个美国的供应商为它提供超过,22,亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过,150,哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到,90%,（,1997,年），只有少数的零部件来自日本。,强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一,。,36,小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，,主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点,。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为,3,类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。,这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约,25%,的总成本，,尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。,37,作业,1,、论述供应链战略伙伴关系与一般合作供需的区别，并提供案例进行说明。,2,、分析建立供应链合作关系的步骤，并以案例进行说明。,3,、如何建立伙伴选择的评价指标体系？描述一些可用于选择合作伙伴的技术方法。,4,、在供应链合作伙伴关系中，核心企业对产品质量是如何控制的？试例举几个可行的方法。,5,、供应链合作伙伴关系如何能做到正常运行？,6,、,CRM,的核心管理思想包括那几点？,38,结束,39,