198毕马威--+IT规划方案教程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息系统规划,1,1 信息系统规划的性质和挑战,20世纪80年代后 得到重视,信息系统规划定义,Lederer&Sethi,(1988),“,是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程”,Wison,(1989),“是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。,”,2,信息系统规划的性质,长期计划,高层计划,策划如何利用,IS,帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的）,至今没有完善的规划方法,3,信息系统规划中的问题,最重要的问题-,得不到高层领导的支持和授权委任,原因在于高层领导：,缺乏信息觉悟,不相信“能做和易做”,没把信息看作资源,没看见财务上的证实,短期行为,4,妨碍,IS,规划的壁垒,优先序,建立 实现 壁垒,1 3 测量收益,2 2 企业性质,3 1 招聘困难,4 6 政治矛盾,5 5 现存,IT,投资,6 4 用户教育资源,7 11 收益的疑问,8 9 沟通问题,9 7 中层管理态度,10 8 高层管理态度,11 10 技术落后于现实,Wilson(1989),妨碍,IS,系统规划的建立和实施的壁垒,5,不进行,IS,规划的损失,Kobler Unit:,IS,投资失去控制,IS,投资成为矛盾的源泉,局部收益 全局受损,系统的寿命短促,6,不进行,IS,规划的原因,多半是人为的原因,Sethi(1989):,难于获得实现规划的高层委任,规划团队的领导,难于找到团队领导,难于说服高层领导投资于规划练习,难于找到团队队员,占用大量高层管理的时间,未能建立常设的规划队伍,寻找规划支持人员的时间和花费,7,2 信息系统的战略角色,战略层,管理层,知识层,执行层,高级经理,中层经理,知识工作者,执行经理,系统层次,服务对象,8,层次与职责的划分,执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料,知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识,管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行“管理”,战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素,9,战略规划的特点,目标明确,可执行性强,组织人事落实,灵活性好,10,战略规划的内容,方向和目标,约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡,计划与指标,什么时候、开发什么系统,What do we want to do?,What might we do ?,What can we do?,What should we do ?,11,战,略,层,管,理,层,方向和目标,约束与政策,计划与指标,执,行,层,1,9,6,3,2,8,5,4,7,12,3 建立规划的过程,好的规划-,解决企业的问题；,持续满足企业的,DP、MIS,需求；,降低成本-增加价值-帮助企业获得竞争优势;,宣言、动员令。,论据有理、结构严格、方案科学.,13,传统的战略规划过程,确定企业战略,（使命、远景、目标）,开发职能计划,（目标、预算、资源、行动）,管理职能计划,务实的精神,TOM,顾客满意,开发职能战略,（市场、财务等）,外部环境,内部环境,缺点：,1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门；,2 没有考虑,IS/IT,的潜能,14,企业/,IT,战略交互作用,企业规划,企业,IS,规划,(需求计划）,IT,计划,(供应计划）,开发和发现,企业战略,IT,战略潜力,IT,需求优先战略,策略基础,IT,计划,效益,外部威胁和机会,IS/IT,的前景,用户需求资源历史,用户满意,没有规划前：就事论事、局部修补；,有了规 划： 高瞻远瞩,15,规划过程的输入和输出,战略,IS/IT,规划过程,内部企业环境,外部企业环境,现有的应用,系统组合,内部,IS/IT,环境,外部,IS/IT,环境,计划方法、工具和技术,IT,战略,企业,IS,战略,IS/IT,管理战略,模型和矩阵,应用系统组合,16,IS,规划的步骤,启动规划过程,了解现在情况,解释企业需求,确定企业,IS,战略,定义信息,系统结构,写出,IT,供应,建议,准备规划报告,其他计划活动,企业和技术环境,IS/IT,战略和建议,的计划,企业规划和建议,的开发程序,以前的,IS/IT,战略,IS/IT,战略规划过程框架图,17,启动规划过程,包括:,确认规划的用途、目标、范围和产出；,确认规划方法，获得资源；,确认参加人员，将团队组织好、培训好；,识别期望和问题，做出管理风险的建议；,建立过程监控委员会和管理控制机制；,建立和企业计划的接口；,面试、确定人员；,确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点,18,了解现在情况，解释企业需求（重要）,方式：,研究现有文件,采访用户,主持工作讨论,头脑风暴法,内容：,企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程,现有的,IS/IT,的运行,分析内部和外部环境，识别潜在的,IS/IT,应用,19,4 规划中的几个问题,动因问题,驱使企业去制定规划的力量有两种：,管理驱动,来自内部的管理动力,：,企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等,来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略,技术驱动,来自内部的技术动力,：,IS,人员的远见、管理人员认识的提高等,来自外部的技术动力：企业基于,IS/IT,的竞争威胁、 主要成本的改变、,IS/IT,创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等,动因的误解-不良的后果,主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点,管理人员 空洞的管理热情,20,创新思维问题,好的规划： 创新（灵魂）的规划,难度：,规划前 领导-鼓励创新 营造气氛,“言者无罪，行者有功”,21,领导与组织问题,信息系统的建设过程 - “一把手”工程,管理负责人,领导委员会,规划组负责人,IS,技术参加者,企业业务参加者,规划的组织形式,批准计划和预算、主持关键决策,确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果,职能部门人参加,吸收掌握关键技术的人员,政治原因加入,规划组人员具备的知识：,企业及目标,管理风格,文化,过程,人员,规划组人员具备的素质：,沟通技巧,客观分析问题的能力,制订和实现决策的能力,22,3.4 制定规划的常用方式,规划方式分两类：,-思路 （规划的途径）,-方法 （做法、步骤）,23,规划思路,梦想法,(艺术创意法、,Vision,法）,MIS,是企业家的梦想和现实,思想：首先建立一个好的愿景（,Vision），,愿景越高对现实的拉力,越大，现实的提高也越快。,特点：强调目标,MIS,的艺术定义,愿景,现实,愿景,现实,愿景拉力图,24,战略关联法,强调了企业目标和,IS,目标的交互作用。实质强调企业规划和,IS,战略规划的不可分性。,交互和互动的结果：二者联系越来越紧密,-,IS,规划就是企业规划的全部？,25,业务流程再造（,BPR）,BPR,目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求,方法：过程的观点来分析,手段：以信息技术和组织作为两个使能器（,Enabler）,特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高,改变企业过程，提高经济效益,改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程-需要信息技术的支持,强调考虑,IT,潜能后的企业过程重构,缺点：没考虑重构以后怎么用,IT,实现,确切：基于,BPR,的,IS,规划,26,技术平台法,思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性,（规范化解决,IT,供应的一种方法）,公共服务设施，满足企业的大部分需求。,设想 可能性越来越大,完全代替,IS,规划 可能吗？,考虑应用层,27,规划方法,企业系统规划法（,BSP）,IBM 20,世纪70年代推出 影响最广,基本思路：要求所建立的信息系统,- 支持企业目标,- 表达所有管理层次的要求,- 向企业提供一致性信息,- 对组织机构的变革具有适应性,实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。,较早应用面向过程管理思想,28,BSP,方法的实现步骤,企业目标,企业过程,信息结构,数据,信息结构,企业过程,企业目标,29,关键成功因素法（,CSF）,基本思路：,通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求， 进行规划。,步骤：,企业目标,1、目标识别,2、,CSF,识别,3、性能指标识别,4、数据字典定义,30,战略目标集转化法（,SST）,基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。,MIS,的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为,MIS,的战略目标的过程。,步骤：,（1）识别组织的战略集,构造战略集步骤：,描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等）,识别每类人员的目标,识别每类人员的使命和战略,（2）组织的战略集转化为,MIS,战略,MIS,战略包括：系统目标、约束、设计原则,转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的,MIS,战略约束-提出,MIS,结构,31,各种规划方法的比较,CSF,方法,优点：抓住主要矛盾、识别重点突出,缺点：关键因素主观确定 有随意性,SST,方法：,优点：保证目标全面,反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。,缺点：重点不太突出,BSP,方法：,缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程）,、收集分析资料花费时间多、,企业目标-转化-系统目标 靠分析,32,集成规划,参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）-矛盾,集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾,33,集成规划领导小组,业务部门各方代表评价组,专家工作组,区域规划,专业规划,各专业规划,各专业规划,各专业规划,各专业规划,协调分析,问题识别与分解,目标策略分解与协调,各种目标,各种目标,各种目标,各种目标,策略评价与优先,满意？,可行规划输出,满意,不满意,集成规划的技术路线,34,