项目经理指导书培训讲稿

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,项目经理指导书,2007,年,6,月,内容,软件研发管理体系,项目管理基本知识,项目经理指导书,-,体系,指导书,-,项目阶段,指导书,-,管理过程,讨论交流,研发管理结构框架,项目管理基本知识,项目的特点,项目管理的特点,项目管理的制度化,项目管理的阶段,项目的特点,是一次性的,是有明确目标的,是高压力的（一锤子买卖，一次性的成与败）,不是为了培养人，但往往是培养、锻炼了人,不适合重复性的工作，慢慢维持并壮大,是干系人利益频发的环境（价格、金钱、政治、人际关系、各自的利益）,独特性：总是有独特的问题,类似性：模板、过程、方法、技术、业务、平台等,渐近明确：范围是不断明确和细化的,项目管理的特点,入门容易，深入难,看花容易，绣花难,一个人做容易，团队做难,-,人大左美云老师,总之项目管理一个字“难”，所以,PM=Problem Manager,真的很难吗？,基本的软件开发技术、软件工程能力,基本的项目管理的科学方法和技能,责任心,Concept,称职的项目经理,Text,Text,软件工程能力,Text,Text,项目管理能力,责任心,+,保持清醒的头脑，处乱不惊，从容应对,抗压能力,良好的心态,沟通协调和平衡能力,项目管理中的冰山,上面风平浪静，下面暗流汹涌,看到的总是远远小于没有看到的,好在事情并没有这么糟,-,客户越来越成熟、理性，行业越来越健康、科学。,搞不定客户，还搞不定事？做好“桌面上”的，别忽略“桌面下”的。,项目管理制度化,西方管理学强调（,CMMI,、,ISO9K,、,PMP,）,科学的管理只有制度化才有出路,制度化实施要点：检查,制度化的境界：文化和习惯,社会中的法律和道德,管理中的制度和意识、习惯,项目管理阶段,项目管理,CMMI,能力成熟度,5,持续改善阶段,5,级：优化级,4,基准管理阶段,4,级：已定量管理级,3,阶段：通用方法论阶段,3,级：已定义级,2,阶段：通用过程阶段,2,级：已管理级,1,阶段：通用术语阶段,减少争论、沟通效率,1,级：初始级,项目成功的标准,第,1,层,:,范围（功能要满足）,第,2,层,:,范围、成本,第,3,层,:,范围、成本、质量,第,4,层,:,范围、成本、质量、进度,第,5,层,:,范围、成本、质量、进度、团队满意,第,6,层,:,范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,第,7,层,:,范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意、客户的客户满意,项目管理体系内容,一个指导书,一个工具集,若干模板,项目经理工具集,项目经理指导书,项目经理指导书,1.,前言,1.1.,目的,1.2.,文档的组织方式,1.3.,项目经理的职责,1.4.,项目成功的标准,2.,项目管理体系,2.1.,体系结构图,2.2.,活动,/,产出物矩阵,3.,项目阶段活动,3.1.,项目准备阶段,3.2.,项目计划阶段,3.3.,项目执行控制阶段,3.4.,项目结项阶段,4.,管理过程,4.1.,范围管理过程,4.2.,进度管理过程,4.3.,质量管理过程,4.4.,成本管理过程,4.5.,风险管理过程,4.6.,人力资源管理过程,4.7.,干系人管理过程,4.8.,沟通管理过程,4.9.,计划变更管理过程,5.,结束语,项目管理体系结构,活动与产出物,参见,Excel,表,3-,项目阶段,3.1,准备阶段,签订合同,任命项目经理,组建项目团队,编制项目预算,干系人分析,项目启动会,培训,3.2,计划阶段,定义项目过程,估算项目规模,编制计划,风险识别,3.3,执行控制阶段,滚动细化计划,计划跟踪,范围跟踪,风险跟踪,问题跟踪,量化跟踪,需求变更,重估算,计划变更,过程检查,里程碑会议,3.4,结项阶段,项目验收,项目总结,资源释放,结项归档,4-,管理过程,4.1,范围管理,范围识别,范围界定,范围计划,范围跟踪,范围验收,范围是逐渐明确的、逐步细化、需要探索的,合理分配资源：有探路的、有干活的,明确了的先做，模糊的等待，不明的积极探明,决策基于已知的视野，未知的视野可以推测，但不要盲目假设,范围管理,2212,两个法律文件：合同、工作说明书,两个范围：项目工作、产品,一个立场：站在解决客户问题的立场,两个规则：,8/2,、分类,(,必需、最好有、有更好，没有也可以,)-,吃饭、享受、面子,范围管理的注意问题,不要问客户的范围是否发生了变化，而要问我们自己是否预测到了范围的变化,不是用合同让客户套牢,不是控制变更，而是管理变更,4.2,进度管理,制定目标,任务分解,滚动细化,估计工期,分配资源,跟踪计划,进度赶工,对项目进度影响最大的问题是什么？,返工、重做,返工的原因是什么？,沟通,目标不明确，方向性错误,仓促赶进度,定义不明确,磨刀不误砍柴工,返工的负面影响：,员工消极的心理压力,对项目目标完成的悲观情绪，没有比转了一圈又回到原地更令人沮丧,进度和成本直接超出,返工的积极因素：,这是作为项目经理要知道并发挥的，用来减轻项目组成员的返工带来的心理压力和沮丧心情,质量会提高（软件与其他工程项目的不同）,重走踩点后的路，会比较顺利,进度管理注意问题,年轻的项目经理最容易犯赶进度的错误，心里没底，盲目往前赶,进度管理一定要做到不急不燥，稳住阵脚，稳打稳扎，不要冒进,加班不要超过,1,周，提高效率而不是疯狂加班,不要随便加人、换人（软件开发不是搬砖头）,两个结论、两个重要环节,控制住返工就控制住进度,进度控制要前紧后松,进度管理的两个重要环节：,细化,检查,4.3,质量管理,过程质量,同行评审,代码走查,软件测试,以质量为导向的项目管理在进度控制和成本方面是最经济的。,这有业界项目管理专家的统计数据可以说明。对于软件项目来讲，成本主要是来自人工成本，因此人员的效率、沟通成本、过程能力、过程积累等非常重要。另外我们的成本是指,Total,成本的概念，而不仅仅指开发成本。目前在国信也存在这样的问题，开发的预算控制很好，但是由于忽略了质量，导致这个项目在实施、维护阶段返工成本很高，甚至是重新开发，导致了客户的满意度下降，直接影响整体的成本和利润。,在,TQC,中,Q,是这三者之中的因，,T,、,C,是结果。因此要想降低和控制成本，就要到源头来控制和找原因。有效控制和提高软件开发的过程质量，往往会减少返工，提高协作和沟通效率，从而节约成本，缩短工期。否则如果一味以进度、成本的结果为导向，往往会导致进度、成本超出计划，这就象缘木求鱼。,关于质量管理的误解,质量是测试组和,QA,的事情,质量管理就是写写文档、填填表格,质量管理多余的，只会增加项目工作量和成本,4.4,成本管理,制定预算,执行预算,跟踪预算,核心问题是提高效率,4.5,风险管理,风险识别,风险分析,风险计划,风险跟踪,4.6,人力资源管理,资源申请,组建团队,考核,报工管理,资源释放,盖洛普,Q12,团队的力量,软件项目是靠人的项目，软件项目管理也是人的管理,提高组织能力，提高整体人的素质,提高协作能力，提高开发效率,员工快乐，企业获利项目获利,严以律己，严以律人,项目失败了，没有团队成员会受益,项目管理中最难的部分。,1,个目标：提高效率,3,个方法：,制度化管理，减少冲突，提高协作,人性化管理，提高能动性、积极性,压力化管理，传递压力，释放压力,1,个原则：,用人要谨慎,(,授权但不任命,),，开人要尽快,4.7,干系人管理,识别干系人,分析干系人期望,应对策略,干系人沟通,4.7,干系人管理,干系人定义：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极影响的组织和个人,根据影响程度将干系人分为如下几类：,决策类、直接管理类、支持协助类、执行实施类,根据所处关系分类：,客户、用户、老板、上司、同事、下属、合作伙伴、供应商等。,根据影响方向分类：,积极者、中立着、消极者、捣乱者。,干系人的识别要回答的问题：,谁来验收？谁来使用？谁出的钱？谁出的力？谁直接收益？谁可能被削弱？,主要对象是客户方，项目前期获取客户方的组织结构非常重要,4.7,干系人管理,干系人管理其实就是管理其期望和需求，不同的干系人有不同的期望和需求。首先要识别干系人，识别其对项目的影响，识别其期望，了解其需求，从而跟踪和管理，然后实现其期望；,如何满足其期望，并不是每个干系人的期望都需要达到或满足，不同的人的期望有可能是冲突和对立的，这种情况下就比较麻烦，需要项目经理的平衡和智慧。在这些干系人的需求中，要把握决策人的方向，获得管理者的支持和信任，是非常重要的。,类型,特点,应对策略,例子,权威决策型,这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。,迂回战术，尽量避免正面冲突,典型决策者,具有商务上的决策权，但是不是业务和技术的专家,用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，下面处理协调，效果会更好,技术专家型,只关心技术实现、细节和技术可行性,直接正面应对，解释技术上的可行性和解决方案,糊涂管理型,是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力,但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情,有时是麻烦的制造者,客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦他掌握主动权，他引导你项目的失败,和稀泥型,不承担责任，但也不得罪任何一方,不解决问题，但也不制造麻烦,属于老好人型,别指望解决你的问题，可以利用来大事化小。保持和气,虚伪专家型,技术和业务有一定了解但是都不是很深；,多为新提拨的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才,喜欢卖弄在点上的技术能力，缺少大局观,或者成为利用的对象，或者让其远离你的项目，敬而远之,从大局考虑，使其空，从技术的纵深考虑，使其服,小人型,阴奉阳维，表面一套背后一套,报复、得志小人更是难缠,不让其染指项目是最好的办法,时刻提防暗箭,4.8,沟通管理,编制沟通计划,实施沟通计划,建立沟通渠道,4.9,变更管理,项目经理变更,需求范围变更,预算变更,总结,后期计划,6.11-20,编写,6.23,评审、培训,6.25-26,反馈,6.27-29,修改，发布,7,、,8,月份试行，检查，反馈，改进（中间组织两次讨论、交流）,9,月份培训、宣贯,指定一名,QA,定期检查，或项目经理之间互查，每周项目经理花费半天时间检查其他项目,Q&A,谢谢!,