第五讲学习、满意度

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四讲、学习,如何获得期望的工作行为,?,1,一、学习的概念,基于经验而产生的行为或行为潜能的相对一致的变化过程。,行为或行为潜能的变化,不能观察学习本身，而只能观察行为的变化。,新的技能、 一般性知识,相对一致的变化,非偶然,基于经验的过程,非自然性,2,学习机制：,（经典条件反射）,操作条件反射,社会学习,3,二、操作条件反射学习,核心：掌握行动和结果的关系,通过适宜的行动获得正面（期望的、愉快的）结果；,通过适宜的行动避免负面的结果。,4,斯金纳的实验,5,组织中的操作条件反射学习：,告知：,期望的行动及结果,不希望的行动及结果,期望的行动,不希望的行动,正强化,负强化,消退,惩罚,6,强化：通过赋予行为相应的结果来增加行为出现的可能。,正强化：员工表现出期待的行为时赋予,正面的,结果。,如：奖金、加薪、职位提升、更有兴趣的岗位、赞扬、表彰,负强化：员工表现出期待的行为时消除,负面的,结果。,如：将功赎过、不再抱怨,7,强化时间,连续强化,间断强化,固定频率,固定时段,不定期,效果：,更快速,/,更持续,8,对管理者建议,1,：,确保工作人员清楚什么样的行动会得到什么样的奖励和惩罚。,只有工作人员表现出期望的行为或者接近目标时才给予奖励；只对正确行为强化；表现越好的员工奖励越多。,同样的奖励对不同的工作人员有不同的强化意义。,9,消退,:,通过除去不期望行为的强化物来降低,/,消除行为出现的可能。,惩罚：员工表现出不期望行为时给予负面的结果，以降低,/,消除行为出现的可能。,效果？,10,负强化和惩罚的区别？,11,对管理者建议,2,：,一般来说，消退比惩罚的结果更稳定。,对工作人员进行惩罚时，要确保工作人员清楚为什么受到惩罚。,不良工作行为出现后即进行惩罚，尽量降低惩罚带来的不良情绪。,12,组织行为矫正,(organizational behavior modification),：操作条件反射理论在管理实践中的应用，指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。,管理实践中，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。,13,步骤：,识别目标行为。,不同的工作对产出的贡献不同，因此，首先要确认哪些行为对工作绩效有显著的影响。,可观察，客观，可量化,测量行为频率，确定基线水平。,分析情境与行为之间的关系。,拟订并执行干预措施。,改变某些绩效,-,报酬的关联，强化必要的行为和削弱不必要的行为。,评估行为变化。,14,识别关键行为,测定行为频率,分析情境,-,行为关系,实施策略,评价行为变化,否,是,行为保持,问题是否解决,?,15,案例,艾默瑞公司（,Emery Air Freogjt,，现在是联邦快递的一部分）公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱时，工人的回答一律是,90,。但事实上比例仅有,45,。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到,90,，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在,3,年为公司节省了,200,万美元。,16,三、社会学习,替代学习（,Vicarious Learning,）：通过观察他人行为学习。,直接观察行为,准确理解示范行为,记住示范行为,学习者具备执行行为的能力,清楚示范行为的强化结果,如何树立学习榜样？,17,第五讲、工作满意度,18,一、工作满意度与组织行为,工作表现,满意的员工比不满的员工工作表现较好，但差别不是很大。,工作的自主性较高时，满意度对工作表现的影响较大。,员工的整体满意度高时，工作业绩更好。,19,缺席：满意的员工比不满的员工较少缺席，但差别不是很大。,跳巢：满意的员工比不满的员工跳巢的可能性更小。,满意的员工主动表现出更多的利组织行为。如帮助他人，说组织好话。,忠诚度：满意的员工对组织更忠诚。,满意的员工身心更健康。,20,二、影响工作满意度的因素,工作满意度,工作价值观：,-,内在价值,-,外在价值,社会影响：,-,同事,-,团队,-,组织文化,工作环境：,-,工作性质,-,工作关系,-,物理环境,-,时间，报酬，安全,人格特点：,21,工作,能力利用,饱和度,与上司的关系,22,管理者建议：,工作满意度与工作人员的人格和价值观有关，同时也与工作性质、工作环境有关。,让新员工与满意度高的员工一起工作。,弄清楚工作人员在乎什么，哪些方面最容易影响他们的满意感。,定期对工作人员的满意度进行评估。如果满意度降低，尽可能快地做出调整。,23,