决策理论与方法.ppt第一章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,决策理论与方法,第一章决策概述,第一节决策的概念,一、决策的概念,人类的决策实践而形成的决策思想浩瀚而精深。但是，后人对决策思想的系统归纳和研究却晚至,20,世纪初才开始。现代管理学家、经济学家、哲学家和心理学家们都在从不同的角度研究“决策”，决策理论得到了极大的丰富。,1. Decision,的本义,:(,牛津词典,),the act of deciding,a conclusive judgment,the conclusion arrived at;,2.,苏联大百科全书,:,决策是自由意志行动的必要元素,和实现自由意志行动的手段。自由意志行动要求先有目的和行动的手段,在体力动作之前完成智力行动,要考虑完成或反对这次行动理由等等，而这一智力行动以制订一项决策而告终,。,显然,1.,决策是智力行动,2.,决策是意志行动，因此，决策与人的意志，主观愿望，价值判断有关： 即： 决策因人而异，不唯一。,3.,所谓决策就是在几个可能方案中作一选择。决策论：用以描述决策过程并使之合理化的许多概念和方法。 这一解释源出：,4. ,的“,D,ecision,T,heory”,条：,“所谓作决策，就是在若干个可能的备选方案中进行选择。决策论则是为了对制订决策的过程进行描述并使之合理化而发展起来的范围很广的概念和方法。”,“广义的决策论可以分为两种：,Prescriptive decision theory (,规范化决策论,),规定应当如何作决策。,Descriptive D.T.(,描述性的决策论,),研究人们实际上是如何作决策的。”,行为科学家，社会科学家和哲学家力图找到决策过程的更精细的描述性模型，以便为教学家、经济学家、战略分析家、商业管理人员和其他人员提供更高级的规定性决策过程。,5.,美国现代经济词典,决策指公司或政府在确定其政策或实施现行政策的有效方法时所进行的一整套活动，其中包括收集必要的事实，对某一建议作判断，分析可以达到预期目的各种可供选择的方法等等。,6.,哈佛管理丛书：,决策是指考虑策略,(,或办法,),来解决目前或未来问题的智力活动。,7.,决策的政治含义,:C. Lindblom : the policy-making process,综上所述：,（狭义） 决策：从若干可能的方案中，按某种标准,(,准则,),选择一个， 而这种标准可以是：最优，满意，合理等等。,决策分析：人们为了达到某个目标，从一些可能的方案,(,途径,),中进行选择的分析过程， 是 在有风险或不确定性情况下制订决策的定量分析方法，是对影响决策的诸因素作逻辑判断与权衡。,二、发展简史,1.,人类存在即面临决策,古代：田忌与齐王赛马的故事,既是对策,(,博弈,),问题,也是僵持问题,.,2.,决策论的产生与赌博有关,16-17,世纪法国宫廷没有赌博顾问，他们是研究概率论，对策论的先驱，这是,DT,的先导。,3.,20,世纪,30,年代以后，决策论从对策论中分离：,对策论研究人与人之间的对抗,决策论：人与非智能对手,-,自然界之间的关系,3.,Ransay,在效用和主观概率的基础上提出了,Decision Theory,效用最初是,Bernoulli(1738),提出的,4.,40,年代,Von Neumann-Morgenstern,建立了效用的公理体系,5.,近半个世纪以来，决策论的大部分内容与规范性决策论有关，由于经济学家，数学家以及系统科学家的努力，决策分析日益广泛地用于商业、经济、实用统计、法律、医学、政治等各方面；而行为科学家对描述性决策和效用的测度兴趣日增、排序、分等级、有界区间的度量技术等因此而获得发展。,6.,二次大战开始后发展起来的运筹学在决策论的概念，方案的优化，统计决策理论、决策方法中有着坚实的基础。使决策理论成为运筹学中的一支,7.,近年来，决策分析已经成了工业、商业、政府部门制订决策所使用的一种重要方法。一些规范性的决策方法，如成本效益分析、资源分配、计划评审技术,(PERT),，关键路径法,(CPM),等应用日广。多目标问题的研究逐步深入，方法层出不穷,.,8.,计算机的飞速发展与普及,+,决策理论的进展,(,信息处理、数据存贮与检索手段的进步,)(,程序化决策方法能解决问题日益增加,非程序化决策方法研究深入,),统计数据、研究资料迅速更新,+,决策模型的日臻完善,(,决策矩阵的迅速更新,),+,人工智能的发展、知识库的形成,根据新信息及时,(,自动,),修政策略成为可能,自动决策以及决策支持系统的产生,9.,模糊决策、序贯决策、群决策和组织决策及其支持系统等新的研究领域不断出现,.,三、地位,(,与其他学科的关系,),1.,是运筹学的一支,见二,中国数学会,运筹学会,决策理论和方法专业委员会,IFORS,下设对策与决策组,2.,控制论的延伸,哈佛应用科学系：控制与决策组,斯坦佛大学设“决策分析研究所”,用控制论的方法研究决策，把反馈，灵敏度分析,系统分析等方法引入决策过程,决策分析,.,许多学者由控制论,系统分析,决策：陈珽 刘豹,.,学科：信息,F,自动化,03,系统工程,03 :,决策理论, MIS&DSS,3.,管理科学的重要组成部分,学科,:,管理,G,管理理论,01,决策,01,决策论的许多重要著作的作者是经济或管理科学方面的教授,如,Simon,、,Buchanan Arrow, Sage, Keeny,其中前三个是诺贝尔经济学奖得主。,图书目录的编排,决策,(,尤其多目标,),属管理科学类，中、美均如此,Management Science,中有大量决策方面的文章、专集。,4,系统工程中的重要部分,。 系统是单元的集合，这些单元以整体完成某种目的，对系统的研究包括：规定概念、确定系统、获取并运行系统。而确定系统即系统分析,(,设计、评价,),是核心,决策论为系统分析提供方法,系统分析侧重客观的分析判断，决策分析强调价值判断与偏好分析）,。,中有决策方面的文章和专集,.,5,是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学,自然科学研究客观世界，事实元素，定量为主；,社会科学研究人际关系，价值元素，定性为主。,软科学用定量方法研究价值元素，即社会科学的定量化研究。,各类研究人员的研究内容各有侧重：,哲学家,Philosopher,：人如何决定什么是有价值的,行政管理人员,Administrator,：人们如何使一个组织为其目标服务,经济学家,Economics,：人如何在不同方案中决择使之自己尽量满足,心理学家,Psychologist,：何为满足,?,人如何动脑筋解决问题,教学家,Mathematician,：提供各种数学模型帮助解决这些问题,至于决策的程序化、民主化则是政治问题,第二节决策的分类及其基本原则,一、决策的分类,1,按决策的层次或重要性分： 战略决策、管理决策、战术决策。,战略决策：,谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,管理决策：,是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,业务决策：,是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策,按决策的目标分： 单目标决策；多目标决策。,按决策的动态性分： 静态决策；动态决策。,按决策所涉及的问题划分,： 程序化决策；非程序化决策。,程序化决策：常规决策，处理例行问题。如：,采购习惯做法、生产操作程序财务规则、人事政策等；,非程序化决策：非常规决策，处理例外问题如，,决定与另一组织的合并、新经营领域的进入与国际经营、新产品的营销战略、关闭亏损分厂等,按决策的自然状态分： 确定型决策：未来环境完全可预测，人们知道将来会发生什么情况，可以获得精确、可靠的数据作为决策依据。 风险型决策：未来环境有几种可能的状态和相应后果，人们得不到充分可靠的有关未来环境的信息，但可以预测每种状态和后果出现的概率。不确定型决策：未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果都不知道，如开发尚未经过用户考验的全新产品往往属于这种环境。,按决策的阶段分： 单阶段决策；序贯决策。,按参与决策主体多少分：单主体决策；多主体决策（群决策）。,按决策的层级分：高层决策；中层决策；基层决策；主从递阶复合决策。,1.,市长,2.,厂长经理,3.,律师,4.,车间调度,5.,车间主任,6.,设计师,7.,审计师,8.,教授,9.,导弹发射指挥长,图表示上述各类决策之间的联系，程式化程度和理性化程度都用同一横坐标表示，纵坐标则指不确定性程度。,愈是符合“理性”原则的决策也愈有可能应用程序化决策技术，完全依靠直觉判断的决策必然是非程式决策，纯“程式化”、“理性化”或纯“非程式化”、“非理性化”决策的观点、学派都曾有过。,20,世纪,40,50,年代“决策分析”发展初期，许多文献热衷于通过数学模型寻求最优化决策，完全摒弃个人的主观因素。在现实世界中，两极端的情况都是很少的，绝大多数都处在两端之间。,各类人员的决策都可在此平面中找到合适的位置。专业人员的决策，相对来说问题的不确定程度并不太强，但在很大程度上依靠直觉思维、经验判断，可归于图中的,、,区域之内。车间管理人员、计划人员或管理工程师则可运用管理科学技术求解一些存储、生产计划调度中的一些决策问题。厂级领导面临内外环境的不确定程度较强，管理决策问题涉及面广、错综复杂，应归于,I,区域内。至于公共决策，不确定程度更强，它涉及更多的社会政治因素，需要靠直觉判断。有些不确定程度强的问题可用一些程式化的技术和理性准则去决策，如有关城市交通控制问题就可利用仿真技术帮助作出抉择，处于区域,内。,二、决策在管理中的作用,1.,决策是计划职能的核心。,2.,决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。,3.,决策是管理的基础,4.,决策是实施各项管理职能的保证,5.,决策是决定组织管理工作成败的关键,6.,决策是各级、各类主管人员的首要工作,三、决策的原则,决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性、科学性等原则。,（,1,）效益原则,即研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。,（,2,）系统性原则,系统性原则，也称为整体性原则，它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在决策时，应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。,（,3,）预测性原则,预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度。,（,4,）可行性原则,可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。,只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大把握实现的方案。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。,1,）全面性，指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不放过任何一种可能方案。,2,）选优性，指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案作为对策。,3,）合法性，任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。,（,5,）方向性原则,决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。,（,6,）信息准全原则,决策是靠信息来制定的，准确、完备的信息是决策的基础。,（,7,）民主性原则,决策的民主性原则，是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。,（,8,）科学性原则,科学性原则是一系列决策原则的综合体现。决策科学性的基本要求是：,1,）决策思想科学化科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、系统的决策观念、差异性的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是：,决策目标的实现有助于改善系统内某些方面的状况，而不损害整体利益。,领导者对实现决策目标的主客观条件已做了充分的分析与利用。,领导者最后拍板选用的决策方案是最优的。,2,）决策程序科学化,科学的决策应该遵循一套科学的程序。执行程序的态度和方法是否科学，很大程度上影响着决策方案的质量。决策程序化的直接目的是使决策行为规范化、条理化，在此基础上，才能提高决策效能，收到预期效果。,3,）决策方法科学化,现代决策已经形成了两类相互区别、相互补充的科学决策方法：“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学的理论，作出科学判断的定性分析方法；后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识，通过数理分析来进行判断的定量分析方法。领导者在决策时，应该将两种方法结合起来，,4,）决策体制科学化,现代决策体制在宏观上完整的结构，一般由五大系统所组成，即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统。,第三节决策过程,按照西蒙的理论，决策概括为四项活动六个步骤，每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程。决策的基本过程分为四项活动：情报活动、设计活动、选择活动、评审活动，将这些活动再分为问题识别（发现问题）、问题定义（确定目标、搜集资料）、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及控制等六个阶段（如图,2-1,所示）。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。,一、 情报活动,情报活动主要解决“做什么”的问题，是审时度势、选择决策主题和时机的阶段。决策者在决策过程中首先要分辨在什么情况下需作出什么决策。这要求决策者发现问题，抓住机遇，避免和克服危机。,危机、问题和机遇这三个概念既有联系又有区别，按照明茨伯格（,H,Mintzberg,）的说法，危机指由某种突然事件触发的需紧急处理的情况，问题则是在受到一连串的事件激发以后，许多原来模糊的信息构成某种明朗的矛盾状况；而机遇则常由某种思想或某一事件（非危机）所激发。,一个人只能在某一时刻集中注意某个问题，很难同时了解所有的情况。因此，军事组织设立情报部门，提供指挥机关作出决策的时机；企业的研发部门最重要的工作往往不在于研制新产品，而是了解国内外同类产品的最新发展动态，提供发展新产品的情报；政府的战略及规划部门（政策研究部门）则主要是了解和分析系统内部和环境的态势并作出判断，提供战略政策的建议。,选择什么决策主题取决于决策者的偏好、信念、价值观和道德观念。有些企业领导者着重于长期发展实力，而有些则强调短期的效益。决策科学研究不可能改变决策者的信念或价值观，但可以促使所选择的决策主题，确切地反映决策者的信念和价值观。,管理决策问题识别一般地，管理决策问题没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别。而管理决策问题的识别需要有敏锐的洞察力，无常规方法，是一种灵活的研究艺术。管理问题的识别就是要透过管理问题的表面现象，分析其主要特性。管理问题的识别需将研究的目的、性质、根据和条件结合考虑，任何决策都是从发现和提出问题开始的。,所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。,矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。,决策的基本过程明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。,决策问题定义识别出管理决策问题后，需从问题求解的角度去给予明确的定义，也就是对问题初始状态空间，目标状态空间按求解要求给予必要的限制和解释说明，还要对问题涉及的各方面情况给予详细的陈述，并对求解方向提出一定的设想等。,1,）确定决策目标,决策问题定义中，需要确定决策目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。,确立目标要注意以下几个问题：,要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标，从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。,目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。,要规定目标的约束条件。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。,建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。,目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。,2,）搜集资料，掌握情报信息,搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。 资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：,资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全。,资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误。,对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性。,对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。,3,）科学的预测,做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据，包括经济依据、现状依据、预测依据。,二 设计活动,设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互替代的活动方案。决策者和咨询人员受感知能力和时间的限制，不可能发现所有的可行的替代方案，即使主观上认为已探求了所有的方案，但客观上仍然会有若干方案被遗漏，因此，往往是首先发掘一组（一般,35,个）替代方案，然后加以评价，如其中尚未找到满意的解决方案，则再探求下一组方案，依此逐次探求。,拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。拟订方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：,必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较。,每一种方案以确切的定量数据反映其成果。,要说明本方案的特点、弱点及实践条件。,各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。制定方案的步骤上一般分两大步：,第一步是设想阶段。第二步是精心设计。主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。,三、抉择活动,抉择活动是预估、评价和选择的过程，在预估多种解决方案的后果并作出结论性的评价判断后，选择一种行动方案。,选择什么样的方案为好,?,什么为差,?,这是个复杂的问题，并不是弄清各种替代方案的后果以后就能马上回答的。因为：（,a,）后果评价准则的多样性和方案后果的多样性，很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案。（,b,）评价准则因人而异，未来后果往往是风险事件。一般人可能认为一项风险大的投资方案是难以接受的，而有人却乐于作出这种决策。（,c,）抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。这就造成按理性评价方案的困难，符合理性准则的方案不一定能使决策者满意。然而恰恰是上述这些难点提供了广阔的引人入胜的决策研究领域。,在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。,做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。,（,1,）关于选择方案的标准,1,）价值标准,这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。,）“满意标准”,能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。,（,2,）选择方案的方法选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断（包括淘汰法、排队法、归纳法、）数学方法、以及试验法等。,1,）经验判断,20,世纪,40,年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和不容忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。,2,）数学方法,运用数学方法选择方案，在,20,世纪,50,年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。,运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。,3,）试验法,社会问题的决策，虽然不可能创造出像实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用而不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去做试验为妥。,以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。,四、 评审活动,一旦选择出满意方案，并不是下达一些命令、指示就完事，还须制定出执行计划和资源预算以满足实施方案的各种可能的需要。潜在风险和不确定因素虽然在评价和抉择阶段中受到注意，但一旦作出决策后人们往往有一种趋势，把纸面上的决定看成是现实，这在认知科学上叫做控制错觉,(Illusion of Control),。此外，管理者还往往以为一旦作出决定就会自动执行，事实上即使是一项好的决策，如果其下属不愿意执行或不明确怎样做也是无效的。,决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行,?,有哪些偏离,?,执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化,?,各个下属部门是否按要求完成任务,?,在实施的过程中不断得到反馈信息，回顾和比较所作出的决策和行动结果，实际上是个学习和改善今后决策的过程。,（,1,）贯彻实施,实施是执行、跟踪和学习的过程。方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。,对于可靠性的概率表示，视不同方案可以有不同的系数，如一项科研决策方案，可靠性系数用,Kv,表示，,则,Kv=K1K2K3K4K5,。,故障频率系数,K,1 0.9,1.2,系数名称,:,故障持续时间系数,K,2 0.9,1.2,平均寿命系数,K,3 0.9,1.1,耐用度系数,K,4 0.9,1.1,有效度系数,K,5 0.9,1.1,经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：,把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。,围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。,制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。,随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。,（,2,）反馈及控制,即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。,这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。,对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。,五、管理决策是个连续反馈循环过程,决策是个连续过程，一般可按上述情报、设计、抉择和实施四个阶段划分并按顺序进行，但前面的阶段不断从后继阶段得到反馈信息，设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题，抉择阶段也可能对各种替代方案提出补充和修改。实施阶段中的信息就更为重要，实施结果可能对整个决策作出评价和修正。,第四节,决策理论学派,决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派 。第二次世界大战后，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这种企业不仅经济规模庞大，而且管理十分复杂。同时，这些大企业的经营活动范围超越了国界，使企业的外部环境发生了很大的变化。如何对组织活动进行统一管理的研究从两个方面展开：一个是以西蒙为代表的决策理论。它继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。另一个是运用数学的、统计的和计算机的方法研究在投资决策、生产、库存、运输等问题上各种制约因素的最佳组合问题，这就是我们前面所提到的管理科学学派。,赫伯特,西蒙（,Harbert A,Simen,）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于,1943,年获得博士学位。自,1949,年起担任美国卡内基,梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得,1978,年诺贝尔经济学奖。他的主要著作有：,管理行为,（,1945,）、,公共管理,（,1950,，与史密斯伯格等合写）、,人的模型,（,1957,）、,组织,（,1958,，与马奇合写）、,经济学和行为科学中的决策理论,（,1959,）、,管理决策的新科学,（,1960,）、,自动化的形成,（,1960,）、,人工的科学,（,1969,）、,人们的解决问题,（,1972,，与纳斯维尔合写）、,发现的模型,（,1977,）、,思维的模型,（,1979,）等。,其理论要点归纳如下：,决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出，组织中经理人员的重要职能就是做决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。,系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括,4,个阶段：情报活动阶段；方案设计阶段；方案抉择阶段；审查阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。,在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。,一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。经常性活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。,一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。,林肯“独断”,美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”,决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。,表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？,