通过失败事例看六西格玛成功之路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,通过失败事例,探索六西格玛成功之路,.,研究背景,.,六西格玛活动概况,.,失败类型和原因,.,改善对策事例,.,结束语,【,目 录,】,.,研究背景,提高公司,竞争力,相对成功案例，失败经验更有益于探索未来方向,个人,理解,失败,经验,成功,经验,六,西格玛,管理活动,探索,发展方向,对失败赋予价值,整理分析失败案例促进改善,整理系统的解决程序及方法,积累成功案例,.,六西格玛活动概况,MOTOROLA,1987,SONY,1997,T I,6, Academy,IBM,AT&T,ALLIED SIGNAL,ABB,G E,1995,联想,2001,SAMSUNG,1996,Motorola china,奥克玛,小天鹅,200,1,宝钢,2002,SAMSUNG TJ 1999,1,.,起源与扩散,.,六西格玛活动概况,2,.,国内企业导入六西格玛管理的几大类型,跨国公司,中国子公司,跨国公司为,母公司,为提高竞争力,以,Motorola,为代表，众多国内子公司在总公司要求下。,向,GE,供货的国内企业，如小天鹅、澳柯玛 等，顾客要求下。,如宝钢，在浦项导入同时，为提高公司竞争力为前题。,.,失败类型和原因,D+1年,D+2年,D+3年,D+4年,错误的定位和理解,对,变革的阻力,:,心理恐惧,先入为主的思想,:“,统计难,”,错误的项目选择方式,选择对公司和顾客影响小的非战略项目,选择容易解决的项目,避开顽固性问题,错误的方法论和工具,形式主义的,DMAIC,执行步骤,六西格玛工具的误用,重叠夸大的财务收益,以项目为单位的财务评价体系,1,.,导入年度别常见失败类型,.,失败类型和原因,2,.,错误的定位及理解,导入时期直接使用外部或总部教材,-,片面注重统计工具,-,脱离公司基础水平，普遍反映教学内容难,按照,D-M-A-I-C,基本顺序展开,-,缺乏详细的展开路径, ,教训,对,六西格玛活动的理解,:,-50%,人不理解公司六西格玛战略,对六西格工具的应用,:,-90%,人无法独自履行项目,-40%,人无法将六西格玛工具应用到实际工作之中,（例）对导入期前,3,次绿带培训后问卷调查,需要改变原有的教学模式,:,-,需要整理实际问题,-,统计问题，,统计解决方案,-,实际解决方案,的教学模式,需要细化,D-,M-A-I-C,-,需要开发详细的项目执行路径,提高六西格玛文化推广力度,-,需要开发简单易懂的六西格玛,宣传小册子,-,需要从新整合教材,.,失败类型和原因,3,.,错误的项目选择方式,缺乏对项目选择的重视和系统方法论,-,主要由,BB/GB,自行选择项目,-,选择容易完成的项目,缺乏对项目选择的有效控制,-,部门主管对项目选择的参与程度差,-,六西格玛推进办没有系统选项标准, ,教训,需要建立系统的选项标准,:,-,建立从经营和顾客的观点导出,六西格玛战略的方法,-,建立从战略自上而下导出,六西格玛改进项目的方法,-,建立有效评价手段,项目,Leader,自行判断选项比例,:,30%(15,件,),项目团队协商判断选项比例,:,24%(12,件,),部门主管,(,上级领导,),指派比例,:,22%(11,件,),其他,(,六西格玛推进办指派,),比例,: 24%(12,件,),（例）对,D+2,年,50,件黑,/,绿带项目确认后发现,76%,(38,件,/50,件,),.,失败类型和原因,4,.,错误的方法论和工具,缺乏各阶段别工具应用的实际范本案例,-,细化的方法论无法适用到每个具体的流程,-,每个工具如何适用到具体流程？,标准案例收集不够充分,培训没有能围绕着案例展开, ,教训,需要再开发项目辅导用教材,:,-,不同流程别标准案例集,培训围绕案例展开,需要持续分析和收集错误,案例,并将分析结果进行传播,-,编辑错误事例集,共计发现,89,件,工具使用错误的案例,（例）对,D+3,年间,120,件项目分析后发现,.,改善对策事例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,项目选定,项目定义,项目承认,Ys,确认,现,水平确认,挖掘潜在,Xs,收集数据,数据分析,选定核心,Xs,树立改善计划,优化,Xs,检验改善结果,树立管理计划,实行管理计划,结果推广,界定,测定,分析,改善,控制,1,.,建立详细路径（例）,D-M-A-I-C,-,将基本路径细部展开,六西格玛基本路径,*,开发切合实际的,15,步,方法论,.,改善对策事例,2,.,发行简单易行的小册子（例）,薄的单行本,(16,开，,50,页,),简单易解，不用培训也能,掌握的六西格玛战略和工具,介绍,配布给全员工,正式启动,全员培训,确定为绿带,基础教材,解决六西格玛学习难,和对六西格玛的恐惧心理,简单易行的六西格玛,White Belt,.,改善对策事例,3,.,发行工具手册（例）,*,工具手册,由六西格玛推进办编辑，,面向所有阶层的书籍,在六西格玛项目及实际工作,中广泛应用的工具库,以案例带动，在六西格玛,培训外其他课程中灵活使用,对,使用频度,高或特定的,工具提供更,具体的方法,和案例,1.,基础统计和,QC,工具实务教程,2.,检查实务教程,3.,测定实务教程,4.,过程能力实务教程,5.,故障失效分析实务教程,6.,统计的过程控制实务教程,7.,劣质成本分析实务教程,N.,设备效率是这样提高的, ,.,改善对策事例,4,.,建立选项、评审系统（例）,公司管理层提出,改善方向和重点,提出候选项目,评估候选项目,改进项目报批,经营目标,确定战略,/,目标,选定项目,项目评估,履行项目,测定项目成果,成果推广,评价,/,奖励,VOC,VOB,COPQ,项目单位推荐人选,选定人选,六西格玛项目执行路径,六西格玛项目选择路径,项目执行和选择路径,.,改善对策事例,CTQ Tree,顾客满足,C,Q,D,T,BB,项目,GB,项目,其他改进,公司,CTQ,Big “Y”,部门,CTQ,展开内部流程,or,业务职能,部门,CTQ,Sub-,项目展开,or,业务别内容展开,问题点描述,项目,顾客观点,内部流程,观点,提出候选项目,项目选择委员会,(,1,),次,/,月,6,SIGM,A,会议时,评估项目合理性,主任,(,公司领导,/,明星,),委员,(,MBB, BB,过程负责人,),公司领导，倡导者,负责,召开,构成,作用,评估候选项目,项目选择委员会,.,改善对策事例,.,改善对策事例,5,.,编辑“错误事例集”（例）,由六西格玛推进办编辑，,面向倡导者和黑带的刊物,对,15,个步骤中的错误案例,按照类型别进行整理，,教材修订时反映,减少错误，提高项目完成率,分析发生的,错误事例,提出改善,方案,六西格玛错误事例集,项目指南,简单的六西格玛,.,改善对策事例,6,.,错误事例和改善汇总（例）,导入期,(,D+1,年,),提升期,(,D+2,年,),整合期,(,D+3,年,),错误的定位和理解,错误的项目选择方式,错误的方法论和工具,15,步法,工具手册,CTQ Tree,错误案例集,.,结束语,本文的观点和阐述的内容,1.,导入六西格玛管理的过程是系统工程，不是找一个好的咨询机构，,投入大额的资金，领导和员工一次性的努力所能成功的。,选择了六西格玛管理等同于企业树立了中、长期战略；,要一步一个脚印踏踏实实的走下去。,2. “,幸福的家庭大多是相似的，但不幸的家庭千差万别”,选择六西格玛管理不仅要看别人成功的经验，,更应该审视自己失败的教训。,“不容忍失败，六西格玛管理很难成功”。,