六西格玛品质知识培训课程

Great Company Great People,*,Six Sigma,基础培训课程,R&D,研发,支援,生产,6,Transaction,Manufacturing,Part 1. 6,导入,Part 2.,基础统计,Part 3.,工程能力,Part 4. 6,Process,目 录,目录,6(Six Sigma),导 入,. 6,是什么 ?,. 为什么要促进6 ?,.,怎样推进,6,?,材料构成,如果有人问你6是什么,? ,你会怎样回答？,. 6,是什么,?,. 6,是什么,?,1.,6,导入环境,6(sigma),是进入,21,世纪的超一流企业的最新经营革新活动,。,1987,年,Motorola(,摩托罗拉公司)开始采用以来，先后有,GE,公司,(,1995,年,),、,Sony,公司,(,1997,年,),等引进使用用，从此,6,活动有了迅速的活跃、发展。,在韩国有,LG,电子、三星电子等参与了,6,运动，这以后全地球刮起猛烈的,6,飓风,。,背景,必要性,6,是,知识经营的一部分,。,通过,6,我们解决问题的能力比过去提高了很多。,用,6,营造坚定的,LG,模式。,-98,年12月1日6亲切会议,CU,长,Message,向往成为世界超一流的企业都是通过,6,经营，将,顾客满足放在了首位,。,找出最佳条件，使企业能创出最高效率和最大利润，以经营整体为对象的革新活动,。,通过品质革新活动，实现,低投入、高质量,。,. 6,是什么,?,2.,统计性思考,总体和样本,样本,(Sample,n),总体,(N=1,000),Sample 10,个的测定,(,规格 : 1004), 10,个Sample均在规格范围内，可以判断该批产品良好，但增加平均值和散布的概念时，,推定总体内含有2.8%不合格品，因此,不能,判断该批产品均为合格品。,据此推而广之，可以运用,工序能力,测定工序的缺陷。,96,97,98,99,100,104,101,规格,下限,规格,上限,102,103,全数检查从时间上、,经济上是不可能的！,使用,Sample,的统计变量,(,平均值和散布,),来判定,总体特性。,该,产品是否为合格品？,97,97,98,98,98,98,99,99,100,101,规格:1004,. 6,是什么,?,2.,统计性思考,. 6,是什么,?,2.,统计性思考,6,目标是,脱离目标,Target,(,虽然精密但是不准确,),与目标对象相比分散大,(,虽准确但不精密,),处于目标,Targe,(,精密度,正确度高,),Su,Sl,X,Su,Sl,X,Su,Sl,X,偏,重,保,障,散,布,中,心,工序,中心化,减少,散布,. 6,是什么,?,2.,统计性思考,6 ,3 ,3.4ppm,平均值,USL,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,+ 3 ,6.68 %,LSL,Defect,Probability Area,(Sigma),是,-,希腊字母，表示工程及,Process,的散布,(Variation),的尺度,-,是工程能力的统计性测量单位，,值可以以,DPU(Defect,per,Unit),或,PPM(Parts,per Million),表示,-,Sigma,值越小，工程的不良水准,则越低,- Sigma,值越小，费用越少、,Cycle,Time,越短、顾客满意度越高,. 6,是什么,?,3. 6,的定义,6,规格的上限和下限之间,包含,6,s,的,Data,此时测定的不良率为,3.4PPM,*,标准差,(Standard Deviation,) :,表示,DATA,离中心的偏离程度的统计指数,6 ,3.4ppm,中心值,规格上限,规格下限,+ 6 ,- 6 ,+ 3 ,- 3 ,3 ,6.68 %,统计意义上的,6,Spec,LSL,USL,我们是合格的,如果Spec-in,，,就合格,Spec-out,的话,就不合格,检出,不良率,I am Data,我还活着！,至今为止是,. 6,是什么,?,3. 6,的定义,. 6,是什么,?,3. 6,的定义,以后是,Spec,LSL,USL,集合于中心,才合格,散则死,虽然是Spec-in,如果达不到水准,就不合格,把隐藏的,不良,事前预测,啊! 有吃的,（不良）,. 6,是什么,?,3. 6,的定义,作为活动目标的意义,6 3.4,5 233,4 6,210,3 66,807,2 308,537, PPM,小图书馆内所有图书中存在一个单词的误差,1,亿美元资产规模的企业的负债为,340,美元,1,年时间中的,1.5,分钟,书的每一页有,1.5,个单词的误差,1,亿美元资产规模的企业的负债为,670,万美元,1,年时间中的,24,日,. 6,是什么,?,3. 6,的定义,适用于,所有的工序,、,业务,是,适用科学的统计方法,查找问题的根本原因,分析并进行改善的活动,通过减少不良，提高数率，提高顾客满意度,是达成经营成果的经营核心技巧,3.4 PPM,达成,(,百万个中,3.4,个不良,),Cp=2.0, Cpk=1.5,什么是,6,活动,?,注,) PPM : Parts per Million,的简称,百万个中不良数的单位,Cp : Process Capability Index,的简称,表示工序能力指数,Cpk :,平均值与目标值不同时的工序能力指数,作为活动方法的,定义,. 6,是什么,?,4. 6,的本质,1.,作为统计学测定手段：,2.,作为Tool上的意义：,明确说明为了解我们应向何处去应做些什么,测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标,是开发、生产、销售、服务的全部 Biz. System都可适用的 Full Package,化的 Tool,3.,事业战略上的意义 :,活用在经营核心的战略树立,Process,测定,确认现在位置,Target,设定,战略性改善活动,测定成果,/,补偿,4.,生活哲学上的意义 :,减少失误，改善,Loss,与其说努力去做不如说明智地去做,. 6,是什么,?,4. 6,的本质,根据- Level的意义,只收获掉地的果实,基本生产的结果,3,的墙 - 培养协力企业,只收获下部的果实,运用,QC 7,tool,的结果,可收获大部分果实,运用工序最佳化的结果,6,的结果,所有果实适期里全部收获,所有果实都是上等果实,4,的墙 - 工序的革新,5,的墙 - 设计的革新,Systematic Approach,R&D,生产,销售,理论,品质,实际,品质,D,M,A,I,C,D,M,A,D,V,经营,成果,D,I,D,O,V,. 6,是什么,?,4. 6,的本质,6,Philosophy,(,哲学,),Biz Strategy,(,经营战略,),Statistical Tools,(,统计工具,),Smarter than Harder,Change the way we work,Do the right things for the,first time,Methodologies,Increase Competitive,Biz/Cost Impact,. 6,是什么,?,4. 6,的本质,Definition,* CTQ (Critical-To-Quality) :,站在顾客角度，影响产品质量的核心特征值或,Spec.,CTQ(,Y,) = f (,X,1, X,2, X,3, . Xn,),1),顾客Needs,规格上限,规格下限,3) Analysis &,Improvement,改,善,问题,原因,2),现水准测量,6,Level,!, 3.4,ppm,!,顾客Needs,Defect !,规格上限,规格下限,T,T=,T=,. 6,是什么,?,5. 6,问题解决方向,Supplier,Customer,Do,Need,6 Project !,Activity Focus (CTQs),高,SVC,不良率,高报废,/,再作业,高生产费用,Long Cycle Time,纳期迟延,顾客应答时间迟延,帐单精确度,.,Customers and Suppliers exchange value,through a Need-Do Interaction !,Delivery,Cycle Time,Price,Cost,Quality,Defect,Do,Need,Interaction,. 6,是什么,?,6. 6,适用范围,. 6,是什么,?,6. 6,适用范围,开发,为了满足顾客需要，选定,CTQ,设定合理的,Tolerance,(,公差,),确保开发阶段中,CTQ,的工序能力,SPEC,确定,生产,使用,软件,改善,Field,顽固不良,利用,I.T Real Time Monitoring,(,实时监控电算系统,),保证量产品质,改善现在的不良,业务部门的改善活动,业务质量的,Focusing,改善,Process,确保开发阶段中的设计完善度,确保量产阶段中的品质,使间接部门的 Output极大化,R&D,6,Manufacturing,6,开发,业务,生产,6,Transaction,6,6,是能够运用于开发、生产、业务等所有,Business System,(经营系统,),的工具。,-只要有顾客,服务对象的地方都可以运用6改善工具。,业务,R&D: Research & Development,研究开发,. 6,是什么,?,7. 6,改善,Process,6,改善,Process,Manufacturing & Transaction,从顾客的观点,查明,CTQ,*,要素,(Critical to Quality),查明CTQ要素原因的,核心,Process(,工序),解决问题各阶段,1.,您的顾客是谁呢？,- 内部 - 外部,2. 您给顾客提供什么呢？,3. 为了满足顾客的品质，重要的是什么？,1.,您给顾客提供制品和SVC的CTQ,，,其内部 Process是什么？,2. 这Process中哪里有缺陷呢？,M,easure,A,nalyze,I,mprove,C,ontrol,6 Sigma,是为了解决问题,并,确保严格的系统改善程序!,Practical Problem,Measurement System,Yield Calculation,Process Mapping,Calculation,Benchmarking,Pareto Chart & Stratification,Cause & Effect Diagram,试验计划,Brainstorming,Action Workout Techniques,Piloting,Control Mechanism,管理图,Procedures,M,A,I,C,D,*,* CTQ(Critical To Quality):,从顾客观点评定的致命制品、Service或者 Process的特性值,* D : Define,能力OK?,再设计?,能力OK?,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,再设计,N,N,Y,Y,N,Y,活动目标,Project,选定,Y,定义,Project,活动计划,数据搜集计划树立,现水准掌握,致命因素选定,原因阐述,最佳方案选定,实行及验证,标准化,Monitoring,成果共享及传播,Process Map,ping,Pareto Chart,Logic,Tree,QFD,Scatter Plot (,散点图,),Box Plot,T- Test,ANOVA(,分散分析,),实验计划法,主效果,/,交互作用分析,Cube Plot,回归分析,Contour Plot,验证,Rational,Subgrouping,Gage R&R,Shift & Variation,SPC(,Xbar,- R,管理图,),标准化,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,. 6,是什么,?,7. 6,改善,Process,使用,Tool,. 6,是什么,?,8.,与一般改善,Tool,比较,- Define/,测定,区分,- CTQ,的散布,了解,-,表现出的现象,中心分析,-,根据专家的,Idea,改善,根据管理图,进行管理,- Process,4M,管理,了 解 现 象,-,了解症状,-,了解频度,-,统计分析,-,原因因素的,影响度分析,根据统计,分析,最低条件,现存,6,-,可进行核心品质改善,(,60-75%),-,改善能力很强的组织,-,符合逻辑的合理的思考方式,-,事前预测问题并改善,-,以,Data,合理管理为中心,-,个别统计,Tool,复杂,、,难解,不适用,-,以,Data,的散布管理为中心,将正规化的,Process,中,集合、使用可便利应用的统计,S/W,(Package,化,),分 析,改 善,管 理,根据,PTS,的,事后管理,(CTQ,成果,),经验,/,技术,为主,* Project Tracking System : Project,管理及共有,System,*,改善,Process,的侧面,. 6,是什么,?,8.,与一般改善,Tool,比较,100ppm,和,6,比较,工序不良率管理,100PPM,以规格为中心的产品管理,依据个人的,Know-How,判断,手作业品质,Data,的,一一管理及分析,工序的散布管理,依据统计,Data,判断,利用统计,S/W,的,简便而有效率的,分析,针对致命因素的,事前预防管理,管理,Tool,改善,Tool,6,选定对象,Line,实施工序,FMEA,*,选定从顾客的观点来看,Cost,Impact,高的工序进行,确定,CTQ,工序,工序性质分类,*,一般管理工序,重要管理工序,规范工序,散布改善工序等,按工序性质采用,100ppm / 6,100ppm / 6,适用性,. 6,是什么,?,9. 6,的哲学意义,6,活动是某一System中，从顾客的观点Cost Impact大的问题选定CTQ，并通过对,CTQ,的 6改善活动达成目标。,6,活动不是对选定的CTQ本身进行改善，而是对引起问题的原因因子(X1,X2, ) Focusing,进行改善。,CTQ(Y)=F(X,1,X,2,X,3, . Xn ),Y,从属变量, Output, 结果, 现象, 观察,监视的对象,X,独立变量, Input, 原因, 问题点, 管理对象,影响CTQ(Y)的X因素是以,20%致命的少数因素和,80%不重要的多数因素构成的,Focusing Point,. 6,是什么,?,9. 6,的哲学意义,企业要生存就必须持续发展。, 要持续发展就必须满足顾客。, 要满足顾客就必须提供优质的QCD,*。,要提供优质的QCD就必须有工序能力。, 要有工序能力就必须控制工序变动。, 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因。, 要找出引起变动的原因就必须知道问题是什么。, 要知道问题是什么就必须首先进行测定。, 要首先进行测定就必须掌握方法。,* QCD (Quality, Cost, Delivery) :,质量，成本，交货期,. 6,是什么,?,9. 6,的哲学意义,对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有关问题。, 不知道以不能管理表现出来，这意味着不能再改善现在的状况。,.,为什么要促进,6,?,1.,品质和失败费用,*,主要制品年度 SVC(售后服务)不良率推移,品质指标推移,*,SVC,不良率,(%),96,97,98,2002,革新化的,不良改善活动,93,“,现在的品质失败费用是冰山的一角,”,检查,报废,再作业,不合格,服务,传统品质失败费用,(,容易定义,),销售损失,延误交期,失掉顾客信用度,办公费用,库存过多,过多重作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用,(,不易测定或有困难,),.,为什么要促进,6,?,1.,品质和失败费用,.,为什么要促进,6,?,2. Paradigm Shift,高品质并非意味着高费用,高品质由低成本创出,。,以往品质观念,费,用,品质,失败,费用,预防,&,评价,费用,4,品质得到改善,则费用增加,新的品质观念,品质,失败,费用,预防,&,评价,费用,4,品质得到改善,费用也减少,5,6,针对品质的,Paradigm Shift,费,用,费,用,费,用,实行,3 / 6,公司比较,3 ,水准公司,6 ,水准公司,销售额的,10-25%,为失败,Cost,百万台中不良品为,66,807,台,依赖不良检查,认为高品质有赖于高费用,没有搜集和分析数据的体系,针对竞争公司的基准,认为,99%,就已足够,内部决定,CTQ,销售额的,5%,为失败,Cost,百万台中不良品为,3-4,定位于制造过程中不制造不良品,了解高品质创出低成本,适用测定,分析,改善,管理方法,针对世界最高水准的基准,不承认,99%,外部决定,CTQ,(,从顾客的角度决定,CTQ),.,为什么要促进,6,?,2. Paradigm Shift,6,自己判断行动，只有自己认定的事项报告给上级；,5,自己判断行动，不是很顺利的情况下报告给上级；,4,自己判断行动，所有的行动都报告给上级；,3,按照自己的意愿想了解决方法后，告诉上级，,没有特别指示的话，就实行；,2,按照自己的意愿想了解决方法后，拿到上级那里；,1,按照自己的意愿思考以后，拿到上级那里；,0.5,把问题拿到上级那里；,0.2,问上级下面要做些什么；,0.1,接受上级的下面要做什么的指示；,0.0,什么都不能做。（不及格）,想不想判断你现在的业务水平为多少？,.,为什么要促进,6,?,2. Paradigm Shift,.,为什么要促进,6,?,2. Paradigm Shift,为什么,99%,品质不可以,?,每小时会有,2,万份邮寄物丢失,一天中会有,15,分钟提供的是污水,一周内会发生,5,000,件的输出错误事件,每天主要机场会发生,2,件着陆事故,每年会发生,200,000,件的误诊,每月会发生近,7,小时的停电,4 = 99.38%,.,为什么要促进,6,?,3. 6,的特征,传统的品质改善与,6,品质改善相比较,传统的品质改善,6,品质改善,%(,不良率,),计数值,Data,满足制造工序,脱离,Spec (,不良改善,),经验,+,职务,Bottom Up,制造工序,SIGMA,(),计数值,+,计量值,Data,顾客满意,Spec,内,(,散布改善,),经验,+,职务能力,+,统计能力,Top Down,购买,营业,服务等全部门,ISSUE,测定指标,Data,目标,改善范围,改善方法,推进方法,适用范围,.,为什么要促进,6,?,3. 6,的特征,共同的改善目标推理,源流阶段进行因素管理,将统计学应用于事业现场,统计,S/W,支援,根据试验进行数据分析,重视,Data,加速全部门的核心活动,减少不良及再作业,实际上容易解决问题,容易活用统计技法,将不明确的知识明确化,排除经验与先入观,6,的,优点,* 3P : Product, Process, People,.,为什么要促进,6,?,3. 6,的特征,6,推进效果,/,优秀性,推行效果,:,通过失败费用的减少,，,产品及服务的品质改善,顾客满意度上升,达到经营成果可视化,。,优秀性,广大的,适用范围,包括金融的全部产业部门都可适用,3P Focus,及合理性测定指标,产品、制造及服务过程、人力资源的品质等都可,通过正确的测定，并比较现有水准，设定目标值,高投资效果,基本上不做硬件投资,针对人力资源的教育视为投资第一位,费用对比效果的透明性,预算,/,会计,(,企划、,财务,),部门从研发计划的初期阶段开始参与，,利用管理对比成果金额确保改善效果的透明性,.,Data Driven Mind,的形成及统计,，,容易应用,QC Tool,根据,Data,将不明确的知识明确化，,排除经验或偏见，通过,S/W,容易活用统计,.,为什么要促进,6,?,4.,先进事例,80,年代初进军日本无线传呼机市场时,受与日本企业的品质差异的冲击,81,年，树立,5,年内达到,1,0,倍品质改善,目标，通过促进、达成，发现实际与,目标差异较大,选用统计知识评比事业部门别的,开发、,品质水准，并设定统一的尺度，即为,6,87,年按照总体上的顾客满意水准主动,设定,6,目标,95,年，经营环境发生巨大变化，为达成,具有挑战性的,World Class Quality,出台,改善由于,Process,的缺陷,缓慢,但,World Class Quality,水准促使很多企业,注目于,6,发展,:GE,开始,: Motorola,6,开始和发展,.,为什么要促进,6,?,4.,先进事例,MOTOROLA,T I G E SONY,引 进,成 果,特 征,促 进,方 法,1987,年,1988,年,1995,年,1997,年,减少品质费用,品质费用,预计减少品质费用,到,2000,年为止,32,亿美元,1988:30%,38,亿美元,(2000,年,),培养了,2000,名,1993:7.4%,Black Belt,6,的初期,引进部门间 包括服务,、,事务等,最初引进到日本,(4,年间品质上升,100,倍,),合作小组,全领域展开,西方、东方,TOP DOWN,教育和研究计划,与,6,学院签约,文化的结合,品质教育,同时进行,先进公司促进现况,.,为什么要促进,6,?,4.,先进事例,定性成果,定量成果,6,作为组织间的,Boundary less,Behavior (,边际损失行为,),作用执行。,加强了改善能力，公司成为学习的组织,使得,6,成为全世界共同语言,GE,确信,6,在未来将成为,Central,Role(,主流,),G E,成果,Motorola,成果,Motorola,公司92年达成5.5水平,87年到92年取得了$32亿美元的成果,先进公司的成果,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,Costs,Benefits,.,怎样推进,6,?,1. 6,成功要素,实施,Top Down,最高经营者要表明坚定意志,Top,应不断创出强有力的信息,组织内全机能参与,不应局限在制造部门,，,应扩大运用到,非制造部门,，,实现顾客中心的,Process,化,将,6,作为全公司共同的尺度,利用共同语言,(CTQ, , Cp, .),排除对,6,的欺骗性解释或行动,所有水准、目标以,为标识,按,Project,活动的基准提出,System,侧面,从顾客的声音出发,从顾客的声音出发选定,CTQ,并,从,Impact,大的部分开始改善,要让构成员,彻底理解新体系,果断实行教育投资,构筑支援环境,(,Infra),为使,Project,获得成功构筑,Infra,组织、制度、体制的整备,合理的评价及补偿,System,Method,侧面,实行彻底的教育,Program,* Champion Review : Champion,按阶段别(Theme选定 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体,.,怎样推进,6,?,2. 6,促进体系,Champion,- 6,实行主体,Project,小组,成果指向的,Project,实行,达成针对,CTQ,的,6,水准,MBB(Master Black Belt),- 6 Skill,支援,Commitment,现况报告,/,支援邀请,Support,指导,/,支援,支援邀请,事业本部长,- 6,促进主体,- 6 Involvement,& Commitment,Commitment,Champion,Review,.,怎样推进,6,?,2. 6,促进体系,Champion,定 义,直接实行,6,的主体,各事业担当,(OBU,长,、事业部长、,法人长等,),充当,Champion,的角色,角 色,指示中长期,6,目标,从,Zero Base,的观点设定课题并指示,根据,Project,指示方向性及目标,带有 6,Ownership,积极参与到,Project,活动是非常重要的,-,Vision,的树立,通过,Champion Review,进行,Monitoring,及支援,直接支援,6,活动，解决障碍,-,Involvement,通过强有力的,Commitment,来引导持续性的活动,与,MBB,一同进行成果验证及传播,-,6,活动,促进,在改善、管理阶段对各部门的支援进行积极引导,投资决定及,资源,分配,对改善结果持续做,Monitoring,及,F-Up,，并给予奖励,-,Project,支援,.,怎样推进,6,?,2. 6,促进体系,MBB(Master Black Belt),6 Technical Leader,以,Full Time Job,促进,6,活动,履修完成,MBB,全部课程,或,事业部长任命，具有同等资格的人,选定有能力的,MBB,，并,持续性,Skill Up,是非常重要的,.,定 义,角 色,-,Skill,传播,讲解,6,的正确促进方法,，,给予培训,拥有技术,Background,，做,Skill,传播及,Level Up,传播成功事例,-,6,活动促进,Check,Project,各,阶段,将,Project,的进行经过,、,结果等直接向,Champion,做,Feedback,验证成果的真实性,.,-,Project,指导,、,支援,6,培训及,BB/GB,指导,针对障碍给予解决支援,为保持经过改善的,Process,，持续性进行管理,.,怎样推进,6,?,2. 6,促进体系,Belt,制度,认证权限人,代表理事,MBB,通过学分制提高能力及水准,(9,学分,),认 证 条 件,备 注,Leadership,-,人事考核、语学反映,6,力量,- 6 Project 4,件以上,-,笔述开始、口述考试,(,各,80,分以上,),本部长,Project,原则,: 1,人,1Project,Project,- 6 Project 3,件以上,-,笔述考试、口述考试,(,各,80,分以上,),Master,Black Belt,Black Belt,Green Belt,事业部长 /,法人长,6 Project 2,件以上,笔述考试,(80,分以上,),区 分,*,LG,电子经营革新,Team,对,Belt,认证,条件进行评价,注) 1. BB,MBB认证在下位Belt认证后增加履行1个Project即可。,(BB认证在GB认证后增加履行1个Project，MBB认证则在BB认证后增加履行1个Project),2. 为取得BB资格，首先要履行BB Project，并把,Pjt,追加反映到,BB,认证评价结果。,3. 海外法人的GB认证权限人为：生产、制造法人为总经理，销售法人为所属海外,MKTG,担当。,4. 海外法人的FSE需要在所属本部取得资格。(本部别可相互进行对认证条件的评价),Off Line 24Hr,以上培训履修完成,统 计 基 础,.,基础统计是什么,?,.,总体和样本,. 抽样,. 数据分类,. 正态分布,.,总体和统计量,.,置信度和精密度,材料构成,.,基础统计是什么？, 数字和日常生活,与自己有关的数字：,与天气有关的数字：,日常对话中的数字：,与运动有关的数字：,其他：,Why,？,对不确定事项的,暗示,/,提示,成为对整体的判断依据,IQ,、体重、视力、身份证号,温度、下雨概率、衣物干燥指数,工资上涨率、住房面积、汽车排气量,得分率、棒球被击打率、胜率,炒股、赌博, 统计学,是什么,？,总体和样本, 统计学,中常适用的基础用语,？,参数和统计量,对不确定性数据作出科学推断的理论与方法体系,通过部分来把握总体的理论与方法体系,总体(Population)：作为关心对象个体的全体集合, 样本(Sampling)：全体集合中抽取的作为调查对象的部分集合,参数(Parameter)：将总体的特征用数值表示出来的值, 统计量(Statistics) ：将样本的特征用数值表示出来的值,.,总体和样本,总体/参数 VS 样本/统计量,总体,(有限或无限),样本,总体的特性：参数,样本的特性：统计量, Example ,经营革新,Gr.,为了解员工的工作满意度，以全社员为对象，事业部别,500,名，总共抽选,1500,名进行了问卷调查。, 总体,和参数：, 样本和统计量：,1),总体,作为调查或研究对象,的个体的全体集合,2),样本,全体集合中作为调查,对象搜集的部分集合,3),数据,通过对样本的测量或,调查得知的事实或结果,使用手机的,100,名,顾客集合,手机年龄别使用者数,年龄,使用者数,10,岁,20岁,30岁,40岁,50岁,60岁,5,名,30名,30名,20名,10名,5名,应该采取什么样的措施?,调查,.,总体和样本,对总体的全数检查不可操作或难以操作时使用抽样方法,如下可列举三个原因,1.,2.,3.,花较长时间,不可全数检查,花较多资金,破坏性检查等,.,抽样,1.,抽样理由,10,个,Carton Box,里均有标有号码的,100,个产品，请说出抽出,50,个产品的抽样方法,1,2,10,?,50,个,.,抽样,2.,抽样方法,单纯随机抽样,从总体随机抽样,50,个产品,2,层抽样,首先，随机抽出,5,个,Carton Box,，再从,所抽出的各个,Box,里随机抽出,10,个产品,层别抽样,从各个,Carton Box,中随机抽出,5,个产品,参考 : 取络抽样,随机抽出少数,Carton Box,，再,把,Carton Box,里的产品全数检查,.,抽样,3.,抽样种类,让全部对象被抽样的机会均等,不能含有抽样人的主观意志,-,抽出大小不一致的,- 先抽所喜欢的颜色,- 为方便按顺序抽样,选用乱数表、筛子、卡片等,.,抽样,4.,随机抽样,(Random Sampling),计 量 值,官 能 值,可连续性测量的特性值,(含有单位的值),可表示个数的特性值,计 数 值,根据主管判断的特性值, , m, , ,色泽,磨损度,硬度,质感,个数,页数,人数,缺点数,.,数据分类,.,正态分布,测量值,:,平均值,:,标准差,分布,(Distribution),是,?,所谓分布是指数据的分布形态,分布的必要性,了解了数据的分布的形状，可以计算出所关心的事件的,可发生概率，使用到实际工作,正态,(Normal),分布的意义,在自然状态下最常见的分布，即大部分,data,聚集在平均,数的周围，离平均数的距离越远，,Data,的个数就越急剧,减少，这种分布就叫做正态分布。,正态分布的意义,对称，呈钟型，,类似右图,正态分布以,X=,为轴左右对称，这时,为,最大值,遵循,68/95/99.7,的原则,即，平均为中心时，数据的,68%,在左右,1,领域内，,数据的,95%,在左右,2,领域内，,数据的,99.7%,在左右,3,领域内,。,测量值,频度数,LSL,USL,不良发生概率,整体面积看作为,1(100%,或,100ppm),时，,超出规格部分的面积为不良发生概率。,LG,职员的身高,=170,，,=10,，,180cm,以上职员应占整体的,%,？,银行顾客要求在,5,分钟内处理业务,A,银行业务处理,=4,分，,=1,分，,百分之多少顾客要忍受不方便呢？,想知道,的概率,顾客不,满领域,.,正态分布,* SS:Sum of Square,v :Variance,:Sigma,R :Range,总体的形状,中心位置,? (,散布),SS :,平方合,V : 方差, : 标准差,R : 极差, : 总平均,统计量,SS :,平方合,S : 偏差,s : 标准差,R : 极差,x : 样本平均,总体,样本,偏差以S,标准差以表示,Data,的量越多越呈钟型，可以表示为如下曲线,不偏性(unbiasedness) : 估计值的平均和散布与参数一致时是最为,稳定的工程状态，这种状态叫做不偏性。,.,参数和统计量,1.,总体的形状,参数,平均,数据总合除于测量个数的值,x =,x,1,+x,2,+x,3,+x,4,.,+x,n,n,= x,i,/n,I=1,n,中位数,(Median),以大小顺序罗列时位于最中央的值,数据为奇数时： 位于最中央的值,数据为偶数时： 位于中央的两个值的平均值,众数,(Mode),出现频度(同样值)最多的值,范围中心数,(Midrange),最大值和最小值的平均,例 题,总共搜集了如下,8,个数据：,3,，,2,，,5,，,6,，,2,，,6,，,8,，,2,请求出平均、中位数、众数,以及范围中心数。,2.,中心尺度,.,参数和统计量,表示各数据偏离平均数的距离程度,平方合（SS）,各个数据与平均的差异的平方合,偏差（S）,平方合除于,(n-1),的值,标准差（）,偏差,S,的平方根,极差（R）,最大值减去最小值,SS =,(xi-x),2,i=1,n,S =,SS,n-1, =,SS,n-1,R = X,max,- X,min,3.,散布尺度,.,参数和统计量,置信度高,(,散布的问题,),(,偶然原因,),精密度高,(,中心值移动,),(,异常原因,),10,9,8,7,6,30,分,30,分,A,B,如下,A,、,B,两人，谁更容易改善？,.,置信度和精密度,1.,置信度最高的厂家为?,2.,精密度最高的厂家为?,16.0,20.0,24.0,A,D,B,C,下限,上限,例题,3.,哪个厂家的产品质量最好 ?,厂家,A,B,C,D,平均,20.00,18.00,17.20,20.00,标准差,1.33,0.67,0.40,2.83,Spec,204mm,为评价生产同样产品的,A,、,B,、,C,、,D 4,个厂家的产品品质，搜集数据进行了比较，请回答问题。,.,置信度和精密度,工 程 能 力,.,工程能力定义,.,短期工程能力,.,长期工程能力,.,标准正态分布,.,工程能力计算,材料构成,管理状态,(,稳定状态,),下工程所能达到的品质水准,* USL : Upper Specification Limit,LSL : Lower Specification Limit,规格上限(USL),规格下限(LSL),工程能力以数据定量表示的值叫做工程能力指数,(Cp,、,Cpk),.,工程能力定义,C,p,=,工程正规变动,特性值的设计允许范围,-3,+3,工程变动幅,设计范围,C,p,值越大越好,6,USL - LSL,LSL,USL,=,扩大设计幅度(USL-LSL) : 研发部门, R&D 6,活动, 减小标准差,() :,生产工程, Manufacturing 6,活动,Cp,是理论上的值，是假设工程中没有任何,中心值偏移的情况下计算的工程能力指数,工程能力指数C,pk,是体现工程平均偏差及其程度的指数。,参照,工程能力指数,Cp,(Process Capability Index),是,?,工程能力指数是评价顾客所能接受工程能力满意度的指标。,同时这些指数与顾客能接受规格大小紧密相关。,.,短期工程能力,Zst :,在规定的某一时间段内，受短期标准偏差所控制的，某一,process,的潜在性、理想性的履行能力。,+6,-6,目标,T,距离= 6, 6,sigma,的目标值是,- Cp : 2.0,- Ppk : 1.5,.,短期工程能力,短期工程能力,(Short Term),长期工程能力,(Long Term),测量1,测量2,测量3,工程中不受外部影响,只根据偶然原因变动,的工程能力,外部影响有所反映的,工程能力,规格下限,规格上限,规格下限,规格上限,实际工程(Ppk),理论工程(Cp),合成,.,长期工程能力,1.5Shift,后的,分布(Ppk),理论上的分布(Cp),规格界限,合格率,不良率,1,30.23%,2,3,4,5,6,69.13%,93.32%,99.3790%,99.97670%,99.999660%,69.8%,30.9%,6.68%,0.621%,0.0233%,0.00034%,PPM,697,700,308,700,66,810,6,210,233,3.4,LSL,USL,X,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-5,-4,-3,-2,-1,-6,LSL,USL,3,99.73%,X,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-5,-4,-3,-2,-1,-6,规格界限,合格率,不良率,1,68.27%,2,3,4,5,6,95.45%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,31.73%,4.55%,0.27%,0.0063%,0.000057%,0.0000002%,PPM,317,300,45,500,2,700,63,0.57,0.002,1.5,Shift,是指,:,统计学家设定的,在正常工程中根据偶然原因产生的中心值移动幅度,.,长期工程能力,标准正态分布,一般正态分布,平均为“,0”,，标准差为“,1”,的正态分布叫做标准正态分布，把不同形状的一般正态分布变换为标准正态,分布后，只知道超出特定散布范围的概率值，就可以公式计算出,Z,值,LSL,USL,X,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-5,-4,-3,-2,-1,-6,LSL,USL,0,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-5,-4,-3,-2,-1,-6,Z=,X - ,平均 : 0,散布 : 1,Zlt :,长期工程能力尺度,- 6要念为4.5,(考虑1.5的中心值移动),面积=1,Zst :,短期工程能力尺度,- 6指中的6,- 等于Zlt+1.5,.,标准正态分布,.,工程能力计算,Sigma,水准计算,Process,Data,的种类,Unit,，,Defect,，,缺陷对象项目定义,平均，标准差计算,DPU,，,DPO,，,DPMO,计算,Cp,，,Cpk,计算,Z,值换算,Z,值换算,水准确认,* st : short term,lt : long term,PPM.lt,0.00,0.17,0.50,0.83,1.00,1.17,1.33,1.50,1.5,2.0,3.0,4.0,4.5,5.0,5.5,6.0,0.0,0.5,1.5,2.5,3.0,3.5,4.0,4.5,500,000,308,538,66,807,6,210,1,350,233,32,3.4,注：Long Term工程能力就看作是工程,平均离目标值移动了1.5的水准。,0.50,0.67,1.00,1.33,1.50,1.67,1.83,2.00,LSL,USL,Cp,Ppk,Z.st,Z.lt,Z.,st,加上，表示现有工程能力，,意义相同与我们常说的,3,、,6,1.,计量值数据,.,工程能力计算,D :,缺点/缺陷数, Defects,U : 所生产的产品数, Unit,O : 机会数(产品当部品数或产品当工序数), Opportunity,DPU = D/U,产品当缺点数(Defects Per Unit),TOP = UO,所生产产品的全部机会数(Total Opportunity),DPO = D/(UO),机会当缺点数(Defects per total Opportunity),DPMO = DPO,百万,机会当缺点数(Defects Per Million Opportunity),P(ND) = 1-DPO,全部机会中无任何缺点的机会概率,(Probability of Non-Defect), PPM : Parts Per Million (11,000,000 =,百万分之一 = 10,-6,),2.,计数值数据,.,工程能力计算,例题 1) D = 10, U = 10, O = 20,例题 2) D = 5, U = 10, O = 10,例题 3) D = 5, U = 5, O = 10,DPU,TOP,DPO,DPMO,P(ND),请计算如下例题,10/10=1,10*20=200,10/200=0.05,0.05*1,000,000=50,000,1-0.05=0.95,5/10=0.5,10*10=100,5/100=0.05,0.05*1,000,000=50,000,1-0.05=0.95,5/5=1,5*10=50,5/50=0.1,0.1*1,000,000=100,000,1-0.1=0.9,2.,计数值数据,.,工程能力计算,请参照正态分布表找出如下工程水准, 6.0 =,PPM,PPM, 4.5 =,PPM,PPM, 3.8 =,PPM,PPM, 5.6 =,PPM,PPM, 4.7 =,PPM,PPM, 50,000 PPM =, 10,000 PPM =, 1,000 PPM =, 100 PPM =, 10 PPM =,短期工程 长期工程,短期工程 长期工程,3.,正态分布表换算,.,工程能力计算,6,Process,.,6,Process,. Define,. Measure,. Analysis,. Improvement,. Control,. 6,Tool,整理,材料构成,. 6,Process,能力OK?,再设计?,能力OK?,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,再设计,N,N,Y,Y,N,Y,活动目标,Project,选定,Y,定义,Project,活动计划,数据搜集计划树立,现水准掌握,致命因素选定,原因阐述,最佳方案选定,实行及验证,标准化,Monitoring,成果共享及传播,Process Map,ping,Pareto Chart,Logic,Tree,QFD,Scatter Plot (,散点图,),Box Plot,T- Test,ANOVA(,分散分析,),实验计划法,主效果,/,交互作用分析,Cube Plot,回归分析,Contour Plot,验证,Rational,Subgrouping,Gage R&R,Shift & Variation,SPC(,Xbar,- R,管理图,),标准化,定 义,测 量,分 析,改 善,管 理,使用,Tool,资源或信息转换成特定产品或,Output,时所需要的活动或事情的顺序,用图表图式化的过程,定单/送货System,定单Key-In,定单接收,定单承认,树立发货计划,车辆安排,Pick Up,装货,运输,卸货,OQC,仓库转达,顾客签收,整体作业工序中,成为,Neck,的工程,