工厂成本控制与物料管理精选文档课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,15.05.2020,1,工厂成本控制与物料管理,绍兴亿点通咨询,主讲：鲁鹏,15.05.2020,2,课程大纲,现场管理,团队合作,成本意识,工作情绪,提案制度,员工自律,消除无驮,=,工作的浪费行为动作,5 S,管理,=,良好的生产环境维持,标,准,化,PDCA,生产管理,现场管理,采购管理,物料管理,生产成本控制,进度控制成本,物料采购成本,前,言,15.05.2020,3,如何消除人员浪费,在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。,良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，,如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。,我们,正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管,理中的巨大浪费。,A,发掘潜在的过剩人员,a,、民主产生浪费,b,、等级制产生浪费,15.05.2020,4,如何消除人员浪费,B,如何评价间接人员的多少,名词解释：间接人员,所谓间接人员，就是,文员、技术员、销售人员或管理人,员,等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间,接费用的员工。,15.05.2020,5,如何消除人员浪费,对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的,比率一,7,：,3,为宜，过多的间接人员就可能导致人员,的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲,动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得,特别必要。对于大型企业，大约,6,：,4,的直接间接比,率较为恰当。,教你一招,（,1,）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大,概是,7,：,3,；,（,2,）大企业大约,6,：,4,较为恰当。,15.05.2020,6,生产成本管理控制,订单处理,:,订单处理应分为业务与生管两个单位,本章节主,要探讨,“,生管,”,部分接单到出货所引发一连串的关系环,节,.,一,生管接单的条件,1.,要评估公司,机器设备,是否有能力生产,2.,要衡量目前,人机,接单状况是否饱和,3.,要确认是否有,模具,4.,要对,材料,是否能即时,适时,准时到生产线,5.,要评估,供货商,是否有能力满足需求量与时间,.,要不要接？,15.05.2020,7,二,生管接单的处理,要不要业务部门签字？,1.,当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生,管要注意,a.,该订单的交期,数量,品名,与技朮要求,是否,可以做到,b.,该订单的,BOM,图纸,技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成,c.,该订单的模具是否可以满足此批量与时间,d.,该订单的配件是否由客人提供,几时会到,e.,该订单的材料,配件供货商是否没问题,f.,该订单是否有特殊材料,配件与要求,;,我们是否可,以做到以上都没问题,即可签名同意,.,15.05.2020,8,2.,生管确认该单无法满足客人需求如何处理,a.,立即在订单审核上说明原因,并把最快交期或相关条件注明,后把该单退给业务部,.,b.,业务看到该单,必须与客人联系并告之此讯息,待客人回覆,后把结果告之生管部,.,c.,有问题的订单,客户同意依照生管所提之条件,业务把订单,修改后,交给生管确认签名,.,d.,客人无法同意的条件,业务与生管必须立即召开,相关单位的,会议,共同探讨以专案处理,一但取得共识就要无条件的追,踪完成,生管在订单上注明,“,重要,”,或,“,绿色通道,”,.,如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么,办？,15.05.2020,9,三,生管接单后的处理,1.,生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单,生,管单位是背书人,无论如何都必须全力以赴准时交,货,没有理由给业务跳票,只有全力以赴,.,2.,接单后生管单位计划人员,第一步骤要把订单登记,在电子文件以及订单登记本。,3.,计划人员在登记时,电子文件查询可依客户别,时,间先后顺序別,.,等查核于登记本依出货月份登记,之,.,4.,计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。,15.05.2020,10,5.,批号编号参考如下,A,09,11,0001,客,戶,別,年,份,月,份,订,单,流,水,号,生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该,“,攘外必先安内,”,还是,“,安内必先攘外,”,？,15.05.2020,11,6.,批号管制,是,MRP,（物料需求计划表）或,ERP,必须采用的一种管理方法,早期没,MRP,ERP,时大部份的工厂不会用批号管制,不是用客人,的订单号,就是没有编号的采购与生产,这种,没有批号管制的订单,无法得知成本,以及付,款时不知那个机型的订单是否未付,已付,不,仅材料无法准确掌控,付款也会有问题,在这,样体制下,有心人会从中取得利益,所以批号,的管控是非常重要的,.,15.05.2020,12,7.,计划人员第二步骤,要依据所接到的订单做周生产计,划,所做的生产计划,必须依照交期做顺序排列,另有些同机型同规格但不同订单交期的,可以一起,生产,尤其小批量的订单,才会降低成本,大的订,单交期较长即不用,差几天的可以一起排配,总的,来说一定要依成本做第一考量,.,8.,当排单生产的订单,必须在登记本上做记录以颜色标,示,已排单,才不会漏排订单,.,9.,当计划人员接单的同时,生管,“,物控人员,”,也同时,启动作业,做查核订单的成品,半成品,配件,原,料库存的扣单,做请购作业的申请给采购部,.,计划与物控合并好还是分开好？,15.05.2020,13,10.,当然物控的请购单,必须满足客户交货的交期,所以当请购单提出时,需求日期要比生产日期提,早,5,天左右。,11.,计划人员第三步骤,要依加工类别做提前周生产,计划,例如,水泵电气开关,塑料外壳要提早,14,天计划生产,装配,7,天周计划即可,.,12.,当然各类别的加工时间长短不一,所以排生产人,员务必要做到配套恰恰好,不会有任何加工件欠,缺延误交期而停工待料,.,13.,所有的订单都必须依客户别分类存放,.,15.05.2020,14,生产计划成本,角色和定位,-,订单总导演,/,总指挥,生产计划,/,物料控制先进组织架构,生产流程分析计划的重要性,计划供应部,计,划,供,应,15.05.2020,15,生产计划成本,1,、做生产计划的前提条件,组织机构与岗位设计,流程体系,表单,薪酬体系,考核体系,制度体系,需求预测,生产能力的核定,15.05.2020,16,2,、生产计划的构成,例：某自行车厂的综合计划,1,月,2,月,3,月,24,型产量,10000,15000,20000,28,型产量,30000,30000,30000,总工时,68000,68000,75000,A.,综合计划：,B.,主生产计划：,C.,物料需求计划：,15.05.2020,17,例：,主生产计划,某自行车厂的,主生产计划,（,24,型）,1,月,2,月,3,月,C,型产量,D,型产量,R,型产量,月产量,周次,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000,400 400 600 600 800 800,1600 1600 2400 2400 3200 3200,10000 15000 20000,15.05.2020,18,各计划之间的关系图,产品设计,工艺计划,生产能力,MRP,详细的生产,进度计划,市场需求预测,和订单,综合,生产计划,劳动力,可用,原材料,现有,库存,外协,能力,主生产计划,研究与开发,市场容量,与需求,15.05.2020,19,分层式生产计划,产品生产计划,零件组生产计划,零件的生产作业计划,确定对产品的需求量,产品生产计划,分解为零件组生产计划,分解为零件的生产作业计划,一级计划,二级计划,三级计划,总经理的备货计划,销售订单,15.05.2020,20,企业内,MRP,系统,用户订单,需求预测,产品设计,主生产计划,(MPS),库存台帐,物料需求计划,(MRP),采购订单,加工订单,(,工作命令单,),例外情况报告,计划报告,执行控制报告,存储记录,物料清单,15.05.2020,21,企业外,MRP,系统,能力控制,优先控制,物料需求计划,（,MRP,）,生产计划,主生产计划（,MPS,）,粗生产,能力计划,资源需求量计划,预,测,订,货,能力需求计划,（,CRP,）,能力计划满足否？,15.05.2020,22,MRP,系统的输入,主生产计划（,Master Production Schedule ,MPS,）,MPS,的出产数量：总需要量或净需要量。,MPS,的计划期间：,最长的产品生产周期长。,产品结构文件,物料清单（,bill of meterials,，简称,BOS,）,:,低层次规则：,库存状态文件,15.05.2020,23,物料计划制定过程,实施能力计划,完成物料计划,细能力需求,计划,（,CRP,）,物料需求计划（,MRP,）,综合生产计划,人力资源计划,供应商状况,主生产计划（,MPS,）,生产能力,市场需求,资金,可行吗？,15.05.2020,24,MRP,的输出,零部件投入出产计划。,原材料需求计划。,互转件计划。,库存状态记录。,零部件完工情况、原材料到货情况统计等。,工艺装备需求计划。,7.,计划将要发出的订货。,8,已发出订货的调整。,9.,对生产及库存费用进行预算的报告。,10.,交货期模拟报考。,11.,优先权计划。,15.05.2020,25,生产计划成本,3,，企业常见的八种浪费,、,现场混乱，插不进脚,、,员工仪容不整，两眼无光,、,物料混放，标识不清,、,人海战术，加班加点但还是要,待工待料,15.05.2020,26,浪费的定义,什么是浪费：,不增加价值的活动与资源，就是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了,“,绝,对最少,”,的界限，也是浪费。,未实施,5,活动的企业中的浪费,浪费表现,浪费所造成的危害,员工仪容不整,有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别,制造工序布置不合理,半成品数目大，增加搬运，无效作业,设备保养不当,易生故障，增加修理成本，影响品质,物品随意摆放,易混料，寻找费时间，易成呆料,通道不畅,作业不畅，易生危险，增加搬运,信息不畅,管理混乱，物不对标，变更修改多，反映迟缓,15.05.2020,27,工,厂,常,见,的,等待浪费？,搬运浪费？,不良浪费？,动作浪费？,加工浪费？,库存浪费？,制造过多（过早）浪费？,8,大,浪,费,缺货损失？,企业每生产一件产品就在制,造一份浪费。伴随企业运营中各,业务环节不被察觉或不被重视的,浪费，日本企业管理界将之形象,地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,请写出八大浪费的具体现象？,15.05.2020,28,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,15.05.2020,29,搬,浪,移,动,费,时,费,力,搬运过程中的放置、堆积、移,动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,15.05.2020,30,案例,例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业，,参观其工厂，发其流水线不象其它建筑瓷业的企,业，流水线相当短，一些工序需在过程中自然干,燥的，后改由人工干燥，并对流水线全面密封抽,湿干燥，加快了中间过程的流速，这样减少了流,水线长度也减了工厂面积，工厂内的搬运距离明,显缩短。而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检,讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好,的了。但我认为，这是大家对事物的追求不同，,如果确实想减少搬运，可以适当缩短流水线，某,些工序由自然干燥改成窑炉尾热回用干燥，这样,就可以减少制程的时间及缩短流水线的长度。,15.05.2020,31,浪,费,不良造成额外成本,常见的不良后果：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,15.05.2020,32,质,量成本的定义,是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用,(,符合要求的代价,),，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总,和,(,不符合要求的代价,).,包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。,质量成本的构成,预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。,鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。,内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。,包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。,外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。,15.05.2020,33,现场质量管理要求,三自：自检、自分、自纠,三检：首检、互检、巡检,三不放过：质量事故原因分析不清不放过,质量事故责任者和群众没有受到,教育不放过,质量事故的整改措施不落实不放过,15.05.2020,34,现场质量管理要求,自检就是自我把关，是操作者对自己完成,的自我监督,自分就是对完成的产品自己进行合格和不,合格区分,自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修,自,检,自,分,自,纠,15.05.2020,35,现场质量管理要求,在工序开始前或品种转换时对制造的第一,件或前几件制品进行的检验,互检就是上下道工序的交接检查，或者是,本组工人之间的相互检查,是检验员在生产现场按一定数量或一定时间,间隔对工序的产品质量进行的检查,首,检,互,检,巡,检,15.05.2020,36,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：,两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,动作,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复,/,不必要动作,15.05.2020,37,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,15.05.2020,38,案例,某瓷砖工厂，在压制生坯时，由于担心生坯在入,窑烧成时生坯的收缩率不稳定，于是将生产坯加,大,3CM,结果在后工序加工时需多切割,1.8CM,，造成,6%,的原料损耗，同时需要增加,6%,的燃气、电、水,的费用，需增加,26%,的废物处理费用。,某汽车部件工厂，在加工一汽车弹簧底座时，客,户并没有要求其外表的光洁度，但生产厂的品保,人员以外观不够漂亮为由，要求车间对外表由原,来的,80,目抛丸处理改成抛光处理，需增加了,120%,的工时，并紧急添购抛光机,12,台，造成制造成本,增加,6%,。,15.05.2020,39,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,淘宝网为何不收费用？,15.05.2020,40,案例,有些企业生产线出现故,障，造成停机、停线，,但由于有库存而不至于,断货，这样就将故障造,成停机、停线的问题掩,盖住了，耽误了故障的,排除。如果降低库存，,就能将上述问题彻底暴,露于水平面，进而能够,逐步地解决这些库存浪,费,15.05.2020,41,浪,费,违背精益制造原则,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库淹盖问题,计划外,/,提早消耗掉资源,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,制造过多（过早）浪费,15.05.2020,42,损,失,管理不当造成缺货,缺货造成机会损失,由于管理不好增加各种浪费,消耗了企,业资源，降低了经营效率，反过来制约企,业的订单履行，造成缺货损失：,紧急订单造成额外成本,延迟订单造成额外成本,订单取消造成利润损失,客户流失造成市场机会损失,货,缺,缺货的浪费,15.05.2020,43,造,成,浪,费,的,原,因,低,劣,的,维,护,工,作,不,充,分,的,培,训,工,作,场,所,安,排,不,合,理,无,效,的,计,划,15.05.2020,44,造,成,浪,费,的,原,因,低,劣,的,清,洁,整,理,低,效,的,工,作,方,法,产,品,设,计,低,劣,的,布,局,15.05.2020,45,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,15.05.2020,46,生产计划成本,4,、生产能力的分析,、标准工时,、产能分析表,、生产日报表的资讯提供和统计利用,、采购周期表,、库存统计表,15.05.2020,47,例如：班组定额工作,劳动工,时定额,职工生,产单位,时间内,应完成,的产品,数量,物质消,耗定额,原材料,消耗定额,能源消耗,定额,工具消耗,定额,劳保用品,消耗定额,作业定额,生产作业,计划期量,在制品、,半成品,期量,15.05.2020,48,练习：人力负荷如何进行分析,.,依据计划产量,标准工时计算所需总工时,.,例,工件,1,工件,2,工件,3,总计,标准工时,3,分钟,6,分钟,12,分钟,计划产量,1000,个,1200,个,500,个,2700,个,需要工时,（,t),?,小时,?,小时,?,小时,?,小时,15.05.2020,49,工件,1,工件,2,工件,3,总计,标准工时,3,分钟,6,分钟,12,分钟,计划产量,1000,个,1200,个,500,个,2700,个,需要工时,50,小时,120,小时,100,小时,270,小时,15.05.2020,50,生产计划成本,5,、生产计划的分解,生管人员,-,主计划，大计划,制造部门或车间,-,细部生产计划，小计划,（大小计划必须保持一致，沟通协调）,6,、编排计划的技巧,、一般、一般（小客户、小利润）,、一般、紧急（小客户、大利润）,、重要、一般（大客户、小利润）,、重要、紧急（大客户、大利润）,15.05.2020,51,生产计划的运用,练习：,某车间有员工,21,人，正常上班时间每天,8,小时，某日有,一员工因事请假，另一员工因病请假。当日生产,A,产品，标,准工时为,1,分,/,件，生产到,10:00,，因断料停线,30,分钟，下午,14:00,，生管又临时要求生产,B,产品，并立即停止,A,产品生产，,为了赶货，您作为生产主管或负责人应该如何安排生产计,划？或应该采取那些应急措施？,15.05.2020,52,1,、员工的紧急征用（调用或借用）；,2,、紧急备料；,3,、延长生产时间（比如加班）；,4,、加强品质管理；,5,、调整计划；,15.05.2020,53,7,、生产计划的变更,生产计划的分发与回收,生产计划的变更：导电性,生产计划成本,1,周,2,周,3,周,4,周,5,周,2,周,3,周,4,周,5,周,6,周,3,周,4,周,5,周,6,周,7,周,具体,微调,匡算,执行,冻结,执行,冻结,执行,冻结,滚动计划示意图,滚动计划可以将计划的严肃性和应变性,有机结合起来，并保证了计划的连续性。,15.05.2020,54,8,、制定计划的要点,、目前的情况（即：现在所处的位置）,、前进的方向（即；做什么向那里前进）,、行动（即；需要做什么才能达到）,、人员责任（即：谁来做）,、开始日期,、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序,、结束日期,、预算成本,9,、常见误区,、没有注意计划的滚动,反对：不按照,、没有弹性,计划执行,、没有估计多种可能,反对挑刺、,、没有考虑资源和条件,反对说计划,、没有事先沟通和确认,不准确，,生产计划成本,15.05.2020,55,抓业绩和进度,生产管理员是生产管理业绩的直接负责人,15.05.2020,56,神奇教练,:,希丁克,“,穿着西服的将军,”,“,穿着运动服的杰克,韦尔奇,”,率领韩国队打入世界杯四强,率领澳大利亚打破,32,年魔咒,15.05.2020,57,生产计划最应该做的是，提高,生产人员的,“,现场生存能力,”,鲁鹏,作为一个军官，最,应该做的是提高士兵们,的战场生存能力。,另类英雄：李云龙,15.05.2020,58,启示：,企业要有精神,企业文化；,能战斗的团队才是成功的关键；,总经理的性格和气质决定企业的文化；,领导是创造条件解决问题的，不是找藉口的；,尝试管理方法不怕失败，最怕你不去尝试他；,作为领导要负起责任；,团队利益高于个人利益，家族利益低于企业利,益；,15.05.2020,59,车间成本控制四大方向,生产进度控制,是生管单位最重要的课题,它从产品,下达生产指令,到产品制成的全部生产过程都必须要掌,控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面,1.,事务进度控制,从接单到产销协调,生产计划的安排物,料的分析,物料的请购,订购等,.,2.,采购进度控制,采购从接到请购单,即要必须选择配合,的供货商,然后比价,议价,采购,跟催等进度控制,并且外协加工的进度也要追踪控制,.,15.05.2020,60,3.,进货检验进度控制,物料入厂后进行检验与试,验,还有异常情况必须在限定的时间内完成,.,4.,生产进度控制,生产时的进度,由制造部门管理,人员不时反馈给计划部门人员,作为适当调整进,度,.,以上,4,种方式的进度控制,要做到位,责任感,积极度,协调,合作,等须完全发挥,.,才能达,到好的成果,.,15.05.2020,61,进度安排的方法,大批量生产产品出产进度的安排方式,A.,平均分配法。,B.,分期递增法,C.,小幅度连续增长法。,D.,抛物线递增法。,平均分配法,分期递增法,小幅度连续增长法,抛物线递增法,15.05.2020,62,成批生产产品出产进度的安排,A,主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。,B,对一些产量较小的产品，,“,集中轮翻,”,的生产方式。,C,尽量保持设备和工种负荷均匀。,D,尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。,E,还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、,外协件供应的数量和期限。,15.05.2020,63,单件小批量生产产品出产进度的安排,A,先安排已明确了的任务；,B,同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；,C,新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不,均。,D,需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免,造成,“,瓶颈,”,现象。,15.05.2020,64,物料计划不良,:,改善对策,a.,对物料的进厂日期要掌控,.,b.,对在制品的移转要有好的规定制度,.,c.,对所需的物料数量要精确,.,d.,要确认,BOM,的用料是否准确,.,e.,要把停工待料消减到最少或零,.,制程品质控制不良,:,改善对策,a.,对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理,.,b.,对不良的分析与改善要即时,.,c.,对员工的认知与教导培训要到位,.,15.05.2020,65,采购成本管理控制,采购管理,企业利润的,“,摇篮,”,15.05.2020,66,采购成本理念与采购成本构成,采购成本的误区：,采购就是杀价，越低越好！,15.05.2020,67,案例,1,：选择哪一个供应商,单价,交货期,甲,14 1,周,乙,13.5 6,周,丙,13.2 10,周,假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括,质量等）,15.05.2020,68,选择甲供应商的理由：,1,、定单与订单,2,、滚动库存,1,周,3,、预测性生产计划变更大,4,、库存量大的产品大部分采购周期都长,5,、选择丙则库存风险太大,15.05.2020,69,案例,2,：选择哪一个供应商,最快交货期（天）,最慢交货（天）,甲,3 10,乙,10 11,说明：单价和单价以外的因素对成本的影响,是非常重要的。,15.05.2020,70,案例,3,：选择哪一个供应商,产品合格数,不合格产品数,甲,0 10,乙,5 5,丙,7 3,15.05.2020,71,案例,4,：选择哪一个供应商,单价,付款,甲,90,元,60,天,乙,100,元,90,天,丙,105,元,120,天,公司的年综合资本回报率：,400%,甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：,400%,甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致,假设供应商和采购都融资紧张,15.05.2020,72,采购成本构成,单,价,物流,采购管理费,用,机,器,设,备,配,件,成本,保,养,、,维,修,、,使用成本,第一度空间,第二度空间,第三度空间,取得成本,所有权成本,所,有,权,后,成,本,15.05.2020,73,15.05.2020,74,成本节约在什么地方？,15.05.2020,75,采购管理理念,采购职、权、利与管理理念,采购职、权、利的误,“,采购就是收礼和应酬。不吃,/,拿，白不吃,/,拿,”,建立科学的采购管理系统,如何控制采购花钱,15.05.2020,76,采购认识误区一,采购就是要以常更换人员，以,防腐败,采购认识误区二,采购就是要急催货，否则供应商不能,按时交,15.05.2020,77,不同产品的采购方法与问题解决,1,、,采购产品分类,采购产品分类,高,高,低,年,采,购,金,额,战略产品,瓶颈产品,一般产品,杠杆产品,供应风险,/,合格供应商的数量,15.05.2020,78,一般产品：低采购金额，低采购风险,-,如,手套、钻头、刀片之类的,瓶颈产品：低采购金额，高采购风险,-,如,机器的某个配件，离开它就不能生产,（即使价格高也要库存）,杠杆产品：高采购金额，低采购风险,-,如,阀门用的铝件,战略产品：高采购金额，高采购风险,-,如,阀门用的铜件,15.05.2020,79,2,、,一般产品采购,一般产品采购的典型问题,外勤采购人员忙得要死,外勤采购人员闲得要命,采购价格不好管,15.05.2020,80,一般产品的采购方法,定期定量：适用于常用、价钱波动小，用量和,消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等,特点的产品，如手套,不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值,易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不,稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片,定期不定量：适用于不常用，但是,“,急、特急、,尽快,”,的产品,不定期不定量：紧急采购,15.05.2020,81,一般产品的采购策略,资源整合,精简流程,将供应商关系从买卖关系转变成稳定的,供应关系,15.05.2020,82,3,、瓶颈产品采购,瓶颈产品采购的,5,个方法,给供应商及时快速、更短周期地付款,适当地给供应商更好的利润,与杠杆产品搭配采购,在产品设计阶段进行价值分析，提高标,准化，评估生命周期成本,善于利用现有的与市场中的资源,15.05.2020,83,4,、杠杆产品采购,杠杆产品采购的,2,个策略,建立采购产品的成本模型,达尔文式的采购,15.05.2020,84,5,、战略产品采购,与供应商建立战略联盟,战略联盟的结果应该是,“,双赢,”,战略联盟,合作伙伴关系,稳定的供求关系,一般的买卖关系,共享主义,机会主义,l,非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等,l,“,命运共同体,”,（超长期，甚至是无限期的合作）,l,长期合作、相互信任,l,开放式合作、信息透明,l,一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,l,相对长期的合同，供货稳定,l,除买卖关系之外，其它领域的合作,l,随机性强，不稳定的关系,l,纯粹的买卖关系,15.05.2020,85,降低供应商数量产生的效果,理想的供应商结构,降低供应商数量所能产生的效果,理想,现在,供应商数量,采购金额,80%,l,提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并,降低材料成本,l,单个供应商的采购量上升,l,可以建立长期的，更紧密的合作关系,l,技术上的合作开发新产品,l,生产制造上的合作以提高效率，降低成本,l,降低流程成本,l,简化双方流程,l,增加透明度,l,可以实施供应链管理中更高级的模式,l,影响，甚至控制供应商的供应商,l,发展有潜力的供应商，实现,“,双赢,”,15.05.2020,86,减少供应商数量的,4,种方法,削减供应商数量,与供应商建立合作伙伴关系或战略联盟,的关系,联合开发、联合改善、共同提升价值,整合资源模块化采购,15.05.2020,87,小结：,4,种产品采购的基本方法,特征,合作伙伴,竞标,保障供应,系统采购,目标,在长期关系中创,造相互的承诺,要获得短期的,“,最佳交易,“,保证短期和长期,的供应，降低供,应商风险,保证短期和长期,的供应，降低供,应风险,适用于,战略产品（变速,箱、轴、光学系,统、发动机）,杠杆产品（日用,品、钢板、电线）,瓶颈产品（天然,香料、维他命、,颜料）,常规产品（消耗,品、补给品）,行动,对未来需求的精,神预测，供应风,险分析，仔细选,择供应商，,“,可,能的成本,“,分,析，,”,滚动,“,材,料清单，有效的,订单改变程序，,卖主评级,增加产品,/,市场知,识，寻求替代品,/,供应商，在供应,商之间重新，分,配采购量，优化,订货量，目标定,价,对未来需求的精,确预测，供应风,险分析，对供应,商评级，发展防,范措施（存货缓,冲、委托存货、,运输）,每种产品类别,/,产,品系列的转包，,产品品种的标准,化，制定有效的,内部定购交货和,开出发票程序，,将订单处理委托,给内部,决策层次,董事会层次，跨,职能方式,董事会层次，采,购部门,采购部门，跨职,能方式,采购部门，跨职,能方式,15.05.2020,88,物料管理,一、原材料仓库：,“,收、管、发,”,“,收料,”,：,2,个依据：生产计划；品质标准；,-,入库单,2,、,“,管理,”,：,合格的物料、不合格的物料、待处理物料,标识清楚,定位摆放,摆放整齐,3,、,“,发料,”,：,2,个依据：按生产计划发料；按票据发料；,15.05.2020,89,“,生产部门只有物料的使用权限，没有物料,的处理权限,”,15.05.2020,90,企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待,料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而,囤积。,15.05.2020,91,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,（控制）,出、入库作业,订单,销售计划,生产企业物料管理运作图,15.05.2020,92,物料管理,ABC,法,对物料应用,ABC,分析法，采用重点管理原,则，实行分类控制。,A,类物料,价值高、品种少的物料，重点管理控制，,依生产方式制订物料需求计划。,B,类物料,价值较高、品种较少的物料，重点管理控,制，依生产方式制订物料需求计划。,C,类物料,价值低、品种多的物料，常规管理控制，,制订存量管理标准，集中定量,/,定期补充。,15.05.2020,93,总,结,“,进入商会；正正经经做生意,”,?,上海滩,?,冯敬尧语,15.05.2020,94,学我者生，,像我者亡。,