企业日常管理_KPI

,Tuopu Moldimg,企业日常管理,企业日常管理,(KPI),Key Performance Index,本次培训研讨会的目标,全面质量管理与企业经营,方针管理与日常管理的关系,管理项目的确定，部门日常考核,部门的日常管理内容,(KPI),推行日常管理实施步骤,部门日常管理实施方法,日常管理推行案例讨论,企业存在的任务与使命-1,一个组织的存在的目的就是赢利，是为了：,赚钱而经营；,永续经营而追求利润；,因此一旦企业跨出了第一步，,就要永远走下去。,组织的经营目标,远景,长期目标,中长期目标,10,年以上,当前的目标,日常管理,KPI,5-10,年,1-3,年,当年,短期目标,3-5,年,老板的梦,企业存在的任务与使命-2,组织如何达到既定的目标,航行到即定的目标,总经理,远景,机能别管理,企业存在的任务与使命-3,职能：,为了达到一个经营目的，而实施的活动。它存在于,一个组织的工作流程中。有如一个人的身体各部分器官一,样，只有都能充分发挥作用时，才能保障一个健康的体魄。,组织之,“织”,拆字解释：如同由“线”编制的状态，要由上下、,左右的经纬线编织而成。,职能别管理：,站在公司的立场，就质量、成本、交期等经,营要素制定职能别的计划，透过个职能部门的实施，并从,全公司的立场进行评价，采取必要的改善行动的管理活动。,组织的基本职能,当你第一次步入公司之际，公司是否明确到授予职务？,被授予职务时是否以职务说明书的方式加以提示呢？,在职务说明书中是否说明最重要的任务是什么？,有没有该职务是否达到目的的衡量尺度？,其衡量尺度如何？衡量数据是否能获得？,该衡量尺度的管理水平是否明确？,该职务的工作顺序是否明确？,其工作顺序是否可以做成流程图？或者归纳出检查的方法？,是否有明确记录完成此项职务的必要资质条件？,（ 如教育、资格、技能、生理等）,最近，是否知道向上司报告该衡量尺度是否达到了目标的要求？,是否知道该衡量尺度未达到管理目标时应采取的行动？,如经过改善后达到了管理水平，是否具有及时标准化的工作？,以上这些问题请使用“有”和“没有”来回答，根据回答的结果可能你会对一,个部门的管理工作有一个初步的认识，日后工作的重点指向也就明确了。,以下问题请你进行一下自我测试：,组织的基本职能是否清楚,总经理,经营企划,质量,成本,生产,行政,（管理部门）,行,销,企,划,采,购,服,务,生,产,制,造,设,计,开,发,(,实施部门,),组织机能别与,TQM-1,TQM,中组织综合管理的体制模式,管理过程的职能化划分,（行销、财务、人事等）,生产过程的职能化划分,（涉及提供产品与服务）,层次的职能化划分,经营,管理,作业,我们一,直探索,能否以,最简单,的绩效,指标来,展开部,门的职,责？,日常管理是组织全面质量管理的基石,组织机能别与,TQM-2,方针管理,（,Policy Management,）,在组织内制定中长期经营计划或年度经营方针，作为达成,经营目标的手段，并且有系统化达成目标的行动。主要涉及,增长的项目。,日常管理,（,Daily Management,）,各个部门有关日常必须实施职责的业务，为有效地达成业务,目的所必须的活动，这活动是经营管理的最基本活动。,组织的方针管理与日常管理,-1,时间,特性值,维持,改善,维持,（,C,）,（,A,）,（,B,）,突破现状（改善）,管理水平,2,管理水平,1,40,60,20,目标,依靠方针管理实现。,日常管理,方针与目标管理的关系,评价,实,施,每,日,循,环,每,月,循,环,实,施,项,目,展,开,方针,制定,展开,步骤,总公司,部级,科级,基层作业小组,担当级,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,方针制定,方针制定展开,方针制定展开,沟,通,沟,通,P,C,D,A,实施 每日循环,部长诊断,评价,评价,评价,评价,每月业务报告,方针进度确认,每月业务报告,方针进度确认,每月业务报告,方针进度确认,实施项目,（管理项目）,实施项目,（管理项目）,实施项目,（管理项目）,实施项目,（管理项目）,沟,通,沟,通,沟,通,实施计划,职责,实施计划,职责,实施计划,职责,实施计划,职责,方针管理与目标管理的流程,在一个组织中可能会有以下管理项目：,有关销售：,营业额、营业利润、订单金额、缺货率、回款率,市场占有率、交付率、退货金额,有关生产：,制造成本、人员效率、工程不良率、损失金额、,定单达成率、工程能力指数、设备故障率、换产时间,有关质量：,合格率、不良,PPM,、供货商进货合格率,有关人力资源：,人员培训时数、流动率,有关财务：,管理项目实例,在目标设定过程中，令人头痛的是辅助部门的项目与目标设定。因为他,们不能象考核具体职能部门那样有“刚性”的目标。如何设定，基于以下,因素考虑并制定管理目标：,改善的目标：,共同的目标：,程序的目标：,行为的目标,具体如何确定，下文详细介绍。要考虑,who,when,what,Working interface.,辅助部门项目与目标的设定,讨论：我们用什么指标评价公司食堂所供食品口味的工作绩效？,管理项目例,我们希望：,绩效指标的考核可以,简单明了，避免过多投入精力,用数字和结果说话具有说服力,避免过异常强调客观因素,达到正面鞭策激励,关注于顾客满意项目,如何建立公司的绩效管理系统,-1,企业战略目标,岗位轮廓,人力资源规划,绩效考核指标形成,岗位评估,绩效管理,人员招聘选拔,薪筹体系,培训与开发,人力资源系统管理与绩效考核关系,目标管理,/KPI,如何建立公司的绩效管理系统,-2,组织的方针,部门分解,通过,SWOT,分析进行,找出改进项目和,维持的管理项目,KPI,的确定,按,KPI,项目确认流程,KPI,指标检查考核,绩效差距异常分析,对策计划,实施与改进,定期会议或考核,定期会议或考核,如何建立公司的绩效管理系统,-3,管理项目,建立管理项目一览表，需要明确的事项：,管理特性,管理水准,管理者,检查频率,上下、左右的工作不会重复（去除管理上的重复现象）,上下、左右的工作不会遗漏（去除管理上的漏洞）,明确管理上的重点事项（明确工作的重点指向）,沟通良好（使上下左右融为一体）,责任、权限之间明确，授权下属（利于培养下属）,提升管理的应变能力,建立全公司管理的网络，提升全员参与意识,鼓励维持组织短期利益与长期利益之间的平衡,设定管理项目的优点,首先了解什么是日常管理,关键绩效指标（,K,ey,P,erformance,I,ndictor,）,管理首先要用数字说话,部门日常管理内容,-1,一、部门别管理的意义,部门别管理的概念：,以职能别为基准所编成的部门，作为管理的单位，将管理业务依职位别来分担，形成经常性管理项目的系统化管理活动。,职位级别,职,能,别,部门日常管理 内容,-2,二、部门别管理的结构,管理业务种类与结构,业务的种类,业务的形态,部门别管理业务,（职位别分担管理业务）,（职能别）特殊专题业务,委让下级,的业务（,B,）,管理者专门,的业务（,A,）,特殊计划业务,（危机、紧急业务）,定型,日常管理（业务）（,B,）,日常管理部分,半定型,方针管理（业务）（,A,）,方针管理部分,不定型,部门日常管理内容,-3,三、部门别管理的业务展开,P,0,P,0A,P,0B,P,1,P,1A, D,1A, C,1A, A,1A,P,1B,P,2,P,2A, D,2A, C,2A, A,2A,P,2B,P,3,P,3B,P,4,P,4A, D,4A, C,4A, A,4A,P,3A, D,3A, C,3A, A,3A,P,4B, D,4B, C,4B, A,4B,=,（,D,）,C,3B,A,3B,C,2B,A,2B,C,1B,A,1B,部门经理,科长级,组长级,实施人员,部门日常管理内容,-4,我们曾经看到这样的职责与关键绩效指标的对照图,工作职责,关键绩效指标（KPI）,安排月度生产计划,1。保证达成率95%,2。入库准时率95%,3。-,设备维护,部门日常管理,日常管理推动步骤,日常管理推动原则培训,确定推动范围,/,选择示范点,KPI,实施的培训,部门任务,/,角色,工作职责的确认,各部门顾客需求的了解,确定评价衡量项目,部门,KPI,的确定,确定管理水平,日常管理实施方法,首先学会描绘出一个组织的使命，,也就是一个组织或部门存在的价值。,我们经常使用“动词,+,名词”的方式表达,如：质保部,通过*，以达到*。,请练习“物料部”、 “制造部”、“生产车间”,评价部门职责时应考虑以下内容：,部门现有的运作机能；,业务相关部门请求协助或需求项目，,需列入职掌者,一、部门使命的确定,部门使命,-,职责表,主管：,日期：,版本：,比重很重要，因为它决定将来,KPI,的项目,日常管理实施方法,-,部门的职责确定,首先明确你的作业流程是什么,P7,P1,P2,P3,P4,P6,资,源,产品,/,服务,P5,Input,Output,提供者,输入,过程,输出,顾客,S,I,P,O,C,Process,Supplier,Customer,过程结果影响顾客满意,日常管理实施方法,-,顾客的确认,日常管理实施方法,-,顾客需求的确认,确定客户产出的几个原则,一、增值产出的原则,二、客户导向的原则,三、结果优先的原则,四、设定权重的原则,日常管理实施方法,-,顾客需求的确认,利用客户关系流程图的方法,销售部秘书,财务部,经理,业务,人员,起草日常信件、通知等，录入打印文件,财务部门所需的 数据和相应票据,差旅安排、会议后勤和其他日常服务,输入,输出,控制,过 程,A,过 程,D,过 程,B,过 程,C,首先明确你的作业流程之间的相互关系是什么,日常管理实施方法,-,确定所有的顾客,日常管理实施方法,-,顾客需求的确认,顾客需求调查表,顾客：,初版日期：,修订日期：,修订版本：,页 次：,填表人： 部门： 填表日期：,参见范例,如何确定客户的产出,顾客：产出所交给的部门或人员，广义顾客的概念；,承接的产出,：离开本部门的具有附加价值的实体、资讯或服务；,顾客需求：,顾客对产出的要求；,可衡量的指标：能满足顾客需求，可量化的指标；,日常管理实施方法,-,顾客需求的确认,重要度：,A B C,的划分,A,：,非常重要的评价项目予以,“,”,给予,5,分,B,：,一般重要的评价项目予以,“,”,给予,3,分,C,：,不很重要的评价项目予以,“,”,给予,1,分,日常管理实施方法,-,顾客需求的确认,在目标设定过程中，令人头痛的是辅助部门的目标设定。因为他们不能,象考核具体职能部门那样有“刚性”的目标。如何设定，基于以下因素考,虑并制定管理目标：,改善目标：这些可以帮助组织整体做间接的贡献，以下目标经过识别后就是不错的管理目标项目。如：缩短处理时间、增加处理件数、减少错误率、减少加班时间、裁减人数等。,共同的目标：这些目标就是公司的总体目标的一个项目，如对于公司整体的培训计划、人力资源目标等，技术开发部门完成技术改进*项，质量管理部门需要完成改进项目数量等。,程序目标：包括工作的程序，应是执行者与评估者共同一致的程序。,再谈辅助部门目标的设定,顾客需求与部门职责分析,部门职责分析表,部门：,日期：,版本：,这张表完成后，第一阶段工作基本完成。,日常管理实施方法,-,顾客需求与部门职责,品质展开表,核准：,审核：,制定：,1,重要度,2,3,4,4,重要度,5,5,5,5,5,5,5,5,6,重要度百分比,7,日常,KPI,8,方向基准,9,衡量指标,职掌,日常管理实施方法,品质机能展开,日常,KPI,定,义,公,式,基准,目标,衡量,频度,资料来源,提供者,数据负责人,1,2,3,4,5,6,7,8,核准：,审核：,制定：,KPI,管理项目一览表,单位：,日期：,质量因子的管理,KPI,差异项目,差异解析,PSP,进行,否,P,具,体,对,策,方,案,期,限,负责人,主题选定,现状把握,目标设定,改善计划,要因分析,对策拟订,对策实施,效果确认,标准化及再发防止,D,对,策,实,施,方,法,C,效,果,确,认,是否修正基准,管理者,A,再发防止对策内容,新标准,担当者,实施日期,管理者,KPI,差异项目对策立案实施计划表,质量因子的管理,行政部门、财务部门、设计开发部门、,对后勤辅助部门绩效项目的确定时，应掌握以下几个原则：,如何与公司的具体职能部门之间建立联系,注重过程，不要片面考虑结果,可以使用定性的指标进行评价，定量要测量，定性要监控,对具体考核评价指标是，注意以下几个原则：,一定要具体，比如对设计开发部门进行绩效指标设定时，由于一个开发项目周期时间,很长，不一定保证项目一次开发成功。因此可以设定“所开发的产品比同类 产品多,3,个功能。”,用,KPI,考核部门工作绩效,5.4.1,质量目标,最高管理层应确保组织的相关职能和层次上建立质量目标,质量目标应,包括满足产品要求所需的内容（见,7,.1 a,）,）。质量目标应是可测量的，,并与质量方针保持一致。,-ISO9001,：,2000,学会利用现有的,KPI,管理项目，以上要求也就可以与实际工作有机地结,合在一起。,如何理解与,ISO9000,的关系,因为组织要降低成本，因为要不断挖掘客户潜在的需求，因此随着,部门的使命和职责的改变，我们需要不断地改变作业流程。,方针确定,确定新的流程,识别新的客户需求,调整,KPI,管理项目,跟踪及改善结果确认,持续改进,案例介绍,方针计划,案例介绍,方针计划,案例介绍,日常,KPI,管理计划,