东核电集团企业文化咨询项目建议书课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,华夏基石企业文化顾问有限公司,机密,华夏基石企业文化顾问有限公司,（2006年10月，北京，中国）,ChinaStone Corporation Culture Consulting CO., Ltd.,企业文化咨询项目建议书,0,本建议书仅供中国广东核电集团有限公司（以下简称中广核集团）内部使用，未经华夏基石的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,本建议书仅基于中广核集团咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们将形成系统的诊断报告，据此我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整。在项目进展中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的适合中广核集团的解决方案。,对本项目建议书如有疑问，请与华夏基石联系:,联系人：夏惊鸣,电话：,邮件：,特别声明,1,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,2,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,3,风雨二十年，中广核集团实现了跨越式发展，取得了辉煌的成就,项目背景、目标与任务,队伍精良,能力卓越,规模倍增,收益丰硕,中广核集团是我国唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业，承担着国家核电事业发展的历史重任；二十多年来，中广核集团不辱使命，坚持国际标准，秉承对国家、对民族、对人民高度负责的态度，搞好核电安全生产，稳步推进核电自主化、国产化进程，为我国百万千瓦级核电站自主设计、自主制造、自主建设、自主运行积累了丰富经验，为实现我国核电标准化、系列化、规模化发展奠定了基础；实现了我国核电建设跨越式发展、后发追赶国际先进水平的目标；在完成了艰苦的一次创业后，中广核又一次肩负起了党和国家交付的光辉使命，积极实施二次创业，奋发图强，勇于创新、创优，坚决支持国家能源结构调整，充分发挥已有的资金、技术、人才和管理优势，稳步推进,CPR1000,，全面备战三代引进与吸收，开发新的核电项目，继续担任核电事业的主力军和种子队，为我国核电事业的美好明天奉献着新的贡献。,作为我国大陆大型商用核电站的成功起步，大亚湾核电站投产以来，已连续安全运行,12,年，各项运行指标已达到国际先进水平；在法国电力公司（,EDF,）组织的同类机组安全运行挑战赛中，,1999-2003,年，大亚湾核电站两次获得“核安全”第一名，两次获得 “辐射防护”与“工业安全”第一名；,2004,年，大亚湾核电站、岭澳核电站四台机组取得“核安全”、“工业安全”和“辐射防护”三项第一名；,2005,年与,2004,年,WANO,同类型机组,9,项业绩指标比较，大亚湾核电站有,7,项指标超过世界中间水平，其中,4,项达到世界先进水平；截至,2006,年,1,月,31,日，大亚湾核电站,1,号机组实现安全运行,1379,天，刷新大亚湾核电站单机组安全运行纪录；,2005,年，大亚湾站两台机组平均能力因子和负荷因子分别为,89.86%,和,89.62%,；中光核电集团在核电站运行、维修、技术支持、安全监督、质量管理等方面达到了世界先进水平。,不辱使命,国之骄傲,文化丰厚,理念鲜明,中广核电集团,1994,年,9,月注册成立，注册资本,102,亿元人民币；截至,2006,年,3,月，中广核集团拥有总资产约,567,亿元人民币，净资产约,237,亿元人民币；拥有大亚湾核电站和岭澳核电站一期近,400,万千瓦的核电装机容量，岭澳核电站二期、辽宁红沿河核电站一期和阳江核电站一期超过,600,万千瓦核电机组正在建设；下属主要成员企业,20,多家。,截至,2006,年,1,月，大亚湾核电站累计实现上网电量,1563.96,亿千瓦时，其中输往香港,1061.55,亿千瓦时；累计偿还基建贷款本息,53.81,亿美元，占还本付息总额的,94.9%,；拥有抽水蓄能、火电等约,100,万千瓦的常规电力权益容量。,培养了一支专业化的核电工程管理、核电站运营和技术研发队伍。,在资金、技术、人才、管理等方面接轨国际标准，建立了与国际接轨的核电工程建设和生产运营管理体系；在成功建设大亚湾核电站的基础上，通过将已投产核电站产生的效益作为资本金投入，开发新的核电项目，形成了“以核养核，滚动发展”的良性循环机制。,具备了同时开工建设和运营管理多个核电站的能力。,多年发展，中广核集团积淀了丰厚的文化，形成了鲜明的经营管理思想、理念和精神。,例如， “坚持安全第一，质量第一的方针”，,“严谨、踏实，安全高于一切”， “核安全无小事”；,”,通过高起点起步，走引进、消化、吸收、创新之路,”,，“以核养核、滚动发展”，,“夯实核电发展基础，积极推进核电新项目开发和建设” ；,“一切按程序办事”，,”,高度的责任感和责任心,”,，,”,艰苦创业、顽强拼搏精神,”,，等等。,4,扩张与运营：速度与安全、规模与效益,技术与管理：引进与吸收、创新与创优,发展核电事业,世界卓越企业,走出广东，走向全国,发展能力，卓著声誉,阳江、辽宁红沿河,多基地，多项目,大亚湾、岭澳,发展机遇，历史使命,项目背景、目标与任务,集团发展也已经进入了一个新的历史阶段，肩负着更为艰巨的任务,5,项目背景、目标与任务,新阶段新任务，使中广核集团面临着文化传承与创新的命题,系统提炼和表达使命和愿景：事业追求、整体战略方向、发展目标,明确关键成功要素与关键资源,明确对各级领导者和员工的价值观要求,明确公司精神和员工行为规范,明确领导团队统一的行为模式,明确组织做事的原则：决策层次、决策方式、决策准则、是非判断标准、责权原则、价值分配原则等,强化责任，增强责任感和责任心,。,领导团队：塑造适应新形势具有统一意志的领导团队,员工队伍：打造认同文化、高度凝聚、充满活力的员工队伍,文化的传承与创新：系统思考，全面沟通，思想整合，促进提升,现实问题,解决目标,投资主体：使投资主体达成共识，相互理解，形成合力,跨地域经营和管理,外派干部是集团播撒在异地的核电“火种”，在不同的经营环境中，如何使集团的经营思想、方针政策、战略规划和规章制度，既能因地制宜又能不折不扣地执行？,多元化的投资主体,在国家核电发展的新政出台后，中广核集团与其它集团结成新的战略联盟关系，在市场经济浪潮中，如何使得多元投资主体之间取长补短、相互认同，实现顺畅的沟通？,员工数量不断增长,大量新员工的加入，会不会稀释中广核文化？如何避免或减轻文化冲突？如何让新员工继承和发扬中广核的优良传统？如何使集团以核安全文化为基础的企业文化得到群体性认同？如何凝聚人心，保持和提升队伍的团结与活力？,文化建设：认知、认同与落地,6,项目背景、目标与任务,总结与提炼：,中广核集团经过二十余年的发展，取得了巨大的成功，支撑中广核集团成功所蕴含的公司高层和广大员工的思想和精神是什么？积淀的优秀企业文化理念是什么？我们如何完成自下而上的优秀文化理念的提炼、吸纳和传承？它们如何与自上而下的文化理念的要求相对接而不产生冲突？,基于现实，着眼未来，系统思考，促进提升,：为实现中广核集团持续快速发展，我们如何定意我们的事业追求与目标，我们对我们事业领域的前景的假设是什么？那么为实现我们事业目标，关键的要素和资源能力获取的途径是什么？我们目前面临的发展风险是什么？我们的组织能力存在什么问题？应确立什么样的组织原则？,那么，我们要进行哪些主要的转变和提升？对于不同的业务单元，我们是否存在不健康的亚文化现象？面对文化理念的整合，我们的各级管理者应该发挥什么作用？形成什么样的行为模式？才能牵引全体员工的方向和行为，塑造一支方向统一，具有活力的员工队伍？,因此，中广核集团文化建设将围绕以下两个方面展开,7,项目背景、目标与任务,展开全面沟通是中广核集团文化落地的重要途径,子、分公司领导团队,组织建设,明确指导思想,提升凝聚力与斗志,总公司领导团队,事业思考,组织理性,定位与传播,组织理性,展开全面沟通,定位与传播,基于发展我国核电事业的中广核集团，企业文化建设首要的任务是，展开沟通，促进总公司和子公司高层管理团队完成对事业发展和组织建设的系统思考，达致理念层面的一体化整合，这是打造意志统一、行动高效的中广核各级领导团队的起点。,完成这一系统思考，就是中广核集团对,20,多年来的文化积淀进行梳理和扬弃的过程，也是实现组织理性化的过程。同时，把文化建设成果作为提升和转变的工具，实现总公司和子公司的高管团队在理念和价值判断标准层次上的高度统一，身体力行、率先垂范，促进各级管理者和员工观念与行为的改变，打造统一的、有序的、和谐的中广核集团！,8,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,9,企业文化咨询项目成果,项目阶段,序号,成果名称,数量,企业文化梳理与诊断,1,中广核集团企业文化梳理与诊断报告,1,企业理念体系建设,2,中广核集团企业文化大纲,1,企业文化落地系统建设,3,中广核集团领导标准,1,4,中广核集团员工行为规范,1,5,中广核集团企业文化案例集,1,6,中广核集团企业文化讲义,中广核集团企业文化手册（教案）,2,7,中广核集团企业文化建设纲要,1,项目成果一览,10,诊断目标：企业文化诊断，不仅需要了解客户企业文化建设的全貌。包括组织倡导的文化及其落地的状态，也包括组织内存在的各类次文化现象。还要了解组织战略、组织、流程及经营管理模式，摸清组织在经营发展中存在的问题。,核心问题：基于对以上信息的了解，分析以下问题：,组织的战略规划是怎样的，什么样的文化体系和文化建设规划有利于组织战略目标的实现？,组织当前在经营管理中存在哪些问题，文化建设如何服务于这些问题的解决？,组织当前倡导的文化是否有助于组织战略目标的实现，有利于解决组织经营管理中存在的问题？,组织的文化建设存在哪些问题，以至各种消极的次文化现象难以克服？导致这些问题的原因是什么样的？,组织内存在哪些次文化？它们是否不利于组织目标的实现，如何克服组织内存在的各种消极的次文化现象？,企业文化咨询项目成果之1：企业文化梳理与诊断报告,11,经验总结,系统总结中广核集团各个层面的成功经验，分析其对战略落地的价值，凡有价值的，应充分发扬光大，揭示经验的内涵以及适用范围。,企业家是公司文化的关键来源，需要从企业家的价值判断和行为风格，提炼其隐含的文化元素，沉淀为组织的精神,企业,20,多年来，公司的每个角落会散落员工许多闪光的思想和可圈可点的行为事迹，需要充分发挥和挖掘员工的智慧，沉淀为组织的精神,企业家精神,员工风貌,公司不同的阶段，会面临不同的问题，在处理不同的问题所采取的决策中，可以体现公司真正的价值判断,公司经营决策,企业文化咨询项目成果之1：企业文化梳理与诊断报告,12,企业现实命题分析,通过深入研究企业文化的统一性、产业发展规律和竞争规则，深入查找中广核集团内部现实的经营管理问题，确认这些问题是否会成为战略落地的障碍，认真分析导致问题的真正原因（决策、执行、组织、机制、领导团队），并探索有效的改善之道。,机制,组织,组织效能,领导,决策,执行,文化,企业文化咨询项目成果之1：企业文化梳理与诊断报告,13,文化大纲是对企业经营管理的系统思考,统一思想,现阶段组织建设的基本指导方针，为组织、机制提供纲领性依据,始终不渝坚持的核心原则，促进利益冲突时果敢取舍,现阶段经营的主要指导方针，直接影响我们的竞争行动和主要任务,存在的独特价值的思考，有利明确战略方向和业务模式,行为风貌：员工建设的标准,影响战略目标与战略步骤,永续经营,的基本理,念体系,基于现实,命题的经,营管理思考,使,命,愿,景,核,心,价,值,观,企,业,精,神,经,营,方,略,组,织,建,设,纲,要,企业文化咨询项目成果之2：企业文化大纲,14,内涵清晰表达：,理念的内涵必须清晰地予以表达，才能有利于员工正确理解理念，才能真正指导员工的行为，才能有利于指导思想确实的统一。,中广核集团文化提炼原则,现有优秀文化元素的提炼,现实经营管理所面临的问题,文化的系统提炼,本着对中广核集团文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有集团特色与特征的新文化，这是文化提升的第一个基本方向。,中广核集团的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视公司存在的现实问题，现实的问题背后所隐藏的价值观念是什么。,本着适应持续成长和适应竞争的要求，突破现实的经营管理存在的问题，满足中广核集团“战略落地”，强化行动力，我们应该认清哪些问题，确立什么原则，倡导什么，反对什么，推动企业转型和确立长久发展的基本指导方针。,理念正确的提炼和内涵的清晰表达是建立在扬弃的基础之上,企业文化咨询项目成果之2：企业文化大纲,15,文化提炼过程，也是一个沟通、研讨、挖掘智慧、共同学习、系统思考和达成共识的过程,事业理论的思考,外部环境的假设：,社会及其结构、市场、客户和技术的状况是什么？,使命的思考：,客户是谁？客户的需求和特征是什么？将会有何变化？我们企业和各事业单元的定位是什么？,核心竞争力的思考：,我们主要竞争对手有哪些？他们各自的优势是什么？客户选择我们不选择竞争对手是因为什么？竞争对手难以学到的是什么？我们哪些事情是很难做得好的？我们那些事情是竞争对手学很难学到的？我们如何具备足够的资源与能力？,组织建设的思考,成功要素的思考：,我们过去成功的因素是什么？面对未来，这些因素有哪些可能成为“成功陷阱”？您感到中广核集团还存在哪些不足之处？那些需要继续发扬，那些需要坚决摒弃？,重大关系准则：,股东、客户、员工利益发生矛盾时，我们将如何处理？,领导与员工行为模式的思考：,员工能否积极发现问题？员工能否基于解决问题团结协作？员工能否不断的持续改进？员工能否快速行动？员工能否,决策、议事规则,存在的问题是什么？,使命、愿景、价值观、经营理念和管理理念,企业文化咨询项目成果之2：企业文化大纲,16,华为公司基本法,第一章 公司的宗旨,一、核心价值观,（追求）,第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。,白沙文化法典,一、白沙的使命追求,二、白沙的核心价值观：3AHOT*有质量的热诚,三、白沙的战略思维： 加减之道,四、白沙的管理思想： 简单主义,五、白沙的文化品性： 鹤,六、白沙的品牌定位： 飞翔文化,七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道,八、铸造百年企业,华夏基石团队为华为公司,所做文化大纲,华夏基石团队为白沙集团,所做文化大纲,企业文化咨询项目成果之2：企业文化大纲案例,17,领导标准是界于企业价值理念和企业内部制度之间的指导管理人员行为的内部文件，是提升管理人员职业化程度的重要手段，以企业所倡导和所反对的重要的社会和企业行为方式为主要内容。,主要内容：,中广核集团领导标准是其进行领导建设，打造一支特别能战斗的队伍的行为规范文件。它是根据价值理念和现实情况进行提炼，可以是几条素质要求如：挑战目标，深入实际等等，也可以是管理者职责与权力、监督与接受监督、商务活动、管理活动、人才培养、领导与沟通、评价与激励、利益重突、意见发表等等内容。（根据讨论情况适当修改）,企业文化咨询项目成果之3：中广核集团领导标准,中广核集团领导标准,18,企业文化咨询项目成果之4：中广核集团员工行为规范,中广核集团员工行为规范,员工行为规范是界于企业价值理念和企业内部制度之间的指导员工行为的内部文件，是提升员工职业化程度的重要手段，也是衡量企业员工是否完成职业化过程的重要标准，以企业所倡导和所反对的重要的社会和企业行为方式为主要内容。,主要内容：,中广核集团员工行为规范根据企业现实情况的要求和价值理念在行为中的体现进行提炼。可以包括行为指南（主要根据价值理念和现实问题提炼），道德准则，形象风貌等。,19,中广核集团企业文化案例集,故事和事例是企业文化传播的重要载体，本案例集通过搜集、挖掘企业内外部管理故事，以案例的形式鲜活地反映中广核集团的企业文化。需要中广核集团配合，向全体员工进行有奖征稿。文化案例，融入到培训教案中。,主要内容：,中广核集团在发展过程中出现的成功案例；中广核集团发展过程中遭遇挫折的案例；,关于使命愿景的案例；关于经营和管理理念方面的案例；,关于企业精神方面的案例；其他有关价值观方面的案例。,企业文化咨询项目成果之5：中广核集团企业文化案例集,20,补充访谈,补充访谈,典型案,例素材,企业理,念体系,历史资料搜索,案例征集,素材确定,标杆文化研究,案例编制,素材确定,案例编制,内部指,导案例,外部启,发案例,企业文化案例集,收集、挖掘中广核集团内部模范地实践,企业文化大纲,的先进人物及其先进事迹，编成,中广核集团企业文化案例集,（第一辑），发到全体员工人手一册。员工学习这些案例（再配套以对这些先进人物的表彰和奖励），有助于他们理解、认同企业核心价值观，有助于激励他们身体力行公司倡导的理念和原则。,华夏基石企业文化故事（案例）的,设计思路,如下：,企业文化咨询项目成果之5：中广核集团企业文化案例集,21,企业文化咨询项目成果之6：中广核集团文化培训课件,中广核集团的,LOGO,解释及宣传,中广核集团历史介绍,中广核集团企业核心理念、使命愿景,中广核集团经营理念与企业精神,中广核集团重大关系原则,中广核集团的经营理念与企业精神,中广核集团的竞争力源泉,中广核集团员工行为规范,中广核集团用语,中广核集团文化培训课程体系包括培训讲义和培训教案（企业文化手册）,主要内容示例：,22,我们服务过的某企业员工企业文化培训讲师用PPT,企业文化咨询项目成果之6：中广核集团文化培训课件,23,企业文化咨询项目成果之7：中广核集团文化建设纲要,中广核集团企业文化建设组织保障,企业文化传播与正向激励体系,中广核集团文化建设主题活动,企业文化评估与持续改进,常规建设,非常规建设,中广核集团企业文化建设纲要,24,企业文化建设纲要的设计思路,企业理念体系,文化建设总目标（23年）,各年度目标,管理者和员工目标,认知度和认同度目标,文化落地组织体制建设,文化传播网络建设,企业文化培训系统建设,文化建设主题活动,文化仪式,企业文化楷模塑造,企业文化建设评估,企业文化管理体制,企业文化落地策略,企业文化咨询项目成果之7：中广核集团文化建设纲要,25,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,26,1、明晰公司战略导向；,2、明晰可借鉴的标杆经验；,3、系统总结公司成功经验；,4、查找并分析现时经营管,理问题；,文化诊断报告,1、中广核集团使命,2、愿景,3、核心价值观,4、经营方略,5、公司精神,6、,中广核集团文化大纲,中广核集团领导标准,中广核集团员工行为规范,1、系统部署落地工程,2、培训,3、传播,4、激励,5、约束,本咨询项目分为三个阶段进行,中广核集团文化建设纲要,中广核集团文化案例集,中广核集团企业文化培训课程,企业文化,梳理诊断,完成系统思考,塑造理念体系,设计落地工程,促进文化落地,1,2,3,27,1、企业文化梳理与诊断,目标,1,工作方法,2,交付成果,3,系统梳理中广核集团总部和成员企业过去成功的历史经验和积淀的企业文化；,企业现实命题的分析,系统了解企业高层团队、各级管理者、各类员工对企业文化塑造的期望；查找、剖析各级各类管理者和员工当中存在的，与公司战略目标不相适应的消极文化现象；,系统梳理中广核集团现实经营管理中存在的问题；,以中广核集团战略意图和产业中标杆企业的研究为基础，明确企业文化建设的核心命题，形成企业文化提炼和文化建设的基调。,资料分析法；人员访谈法；问卷调查法,中广核集团企业文化梳理与诊断报告1份,28,2、完成系统思考，塑造理念体系,目标,1,工作方法,2,交付成果,3,中广核集团总部全体中高层管理者、部分成员企业领导团队和员工代表参与，通过问卷反馈、研讨、辩论、会议等方式就企业和个人的共同目标、价值观、是非标准、做事原则等达成共识，并将这些共识载入,中广核集团企业文化大纲,。,小组研讨法,补充访谈法,中广核集团企业文化大纲1份,中广核集团领导标准1份,中广核集团员工行为规范1份,29,3、企业文化落地设计,目标,1,通过系统部署落地工程，统筹使用宣贯、培训、传播、激励、约束等手段，促使中广核集团倡导的企业文化落到实处。,工作方法,2,交付成果,3,非定向与定向征文,补充访谈法,中广核集团企业文化建设纲要1份,中广核集团企业文化案例集1份,中广核集团企业文化培训教程2份（包括讲义与教案）,30,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,31,本项目计划运行周期为19个工作周,4.5个月。,项目总体运行计划如下：,总体计划安排：总体时间为4.5个月,项目阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,企业文化梳理诊断,企业理念体系建设,行为规范,培训课件,文化案例集,实施纲要,汇报与宣讲,32,副总经理夏惊鸣 先生,华夏基石企业文化顾问有限公司合伙人、副总经理。,南开大学企业管理硕士。,曾就职于某汽车公司，任技术员、区域销售经理；某电器公司助理总裁,项目咨询经验十分丰富。参与和主持过天音通信企业企业文化咨询；上海永乐企业文化项目；大连万大企业文化项目、浙江移动企业文化咨询；赣州城发集团文化咨询；高等教育出版社流程优化与考核、高等教育出版社发行公司客服中心及薪酬体系设计；泰阳证券公司培训体系咨询；江南模塑战略、组织、绩效评价体系、培训体系、企业文化项目；华立集团公司治理、组织结构、绩效与薪酬体系设计；延边天池贸易公司组织、人力资源、企业文化、战略长期顾问；大庆石油天然气有限责任公司总部管理流程重组、绩效评价体系设计；开滦煤业集团公司治理与组织重组；华油油田技术服务公司组织与人力资源；大地管道燃气企业战略、企业人力资源系统的诊断与设计；普林电子组织调整与薪酬体系设计。,项目经理,人员配备,33,高级咨询师王建强 先生,华夏基石企业文化顾问有限公司高级咨询师，中央财经大学MBA，多年管理咨询经验，擅长组织与管理模式、人力资源、企业文化、战略、流程等领域的咨询。先后主持、参与北京首都机场、韶钢松山股份公司、新华昌集团、华彬国际集团、志达集团等多家企业的文化、组织、人力资源、运作管理体系等项目。对企业的组织和文化方面的管理咨询有很深的理解,。,项目执行经理,人员配备,34,高级咨询师陈岩 女士,华夏基石企业文化顾问有限公司高级咨询师。中国人民大学管理学博士。擅长企业战略、企业文化、人力资源、流程设计等领域。曾经为天发股份、遵义烟草公司、中国运载火箭研究院、温州金狮集团、浙江基建建设集团、江苏巨龙、西安高华电气、西安高新地产、兴业银行等提供咨询与培训。,项目咨询顾问,人员配备,35,咨询师彭光胜 先生,华夏基石企业文化顾问有限公司咨询师。,中国人民大学工商管理硕士。,曾工作于信产部第26研究所、华为技术有限公司。,曾经参与项目包括：中央直属某大型企业集团（组织结构调整）；某知名民营企业（市场分析、新产品规划、营销体系建设）；首都机场集团动力能源公司（企业文化建设）；兴业银行（企业文化建设）；黑龙江移动（企业文化建设）。,项目咨询顾问,人员配备,36,项目费用与付款方式,1、项目预算：,按照华夏基石以往文化咨询项目的惯例，由四名咨询师组成项目小组、彭剑锋教授为项目总监，配备12名专家做后台支持，月咨询费20万元，为期4.5个月，项目费用总额为90万元。,2、项目付款方式：,项目合同签定三日内支付合同款项50%；项目中期（项目实施后1个月或评估报告完成）支付30%，其余20%在项目验收合格后三日内支付。,3、其他费用：,咨询人员因本项目需要发生的往来中广核集团的交通费用由中广核集团负责；,在中广核集团工作期间，由中广核集团提供三星级以上酒店住宿、饮食和交通服务；,如需出差调研，飞机票等长途交通费用和三星级以上酒店住宿、饮食费用等由中广核集团负责；,原则上咨询人员每月往返驻地与中广核集团所在地一次，费用由中广核集团承担。,4、项目验收：,以方案和培训材料得到客户认可为交验。,37,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,38,项目背景：,经过分拆的中国电信所面临的基本命题是实现战略转型，而战略转型在企业内部管理人员之间缺少思想共识，缺少必备的危机意识和变革动力。,主要成果：,中国电信企业文化纲领,中国电信企业文化诊断报告,中国电信员工文化手册,中国电信企业文化案例集,客户评价：,“没想到一个企业文化项目能做得如此深入，如此具有结构性和操作性。”,中国电信副总经理 李平,中国电信企业文化项目,华夏基石文化项目经验及成功案例,39,项目背景：,内部人力资源改革遭遇困境，员工满意度下降；组织结构趋向于机械化，组织活力有衰退迹象；随着环境的变化，内部管理人员的思想出现混乱迹象，高层领导的经营和管理理念不能有力地贯彻到基层经营单位。,主要成果：,江苏移动企业文化诊断报告,江苏移动企业文化纲领,江苏移动企业文化手册,江苏移动企业文化案例集,江苏移动员工行为规范,江苏移动企业文化培训教程,客户评价：,“本次文化项目深入而细致，既鼓舞了士气，又统一了思想，同时还为企业的组织变革提供了足够的铺垫和建议。”,江苏移动总经理 王建,江苏移动企业文化项目,华夏基石文化项目经验及成功案例,40,项目背景：,刚刚完成以资本积累为主的“一次创业”，引入了大批职业经理人，在创业团队和职业经理人之间存在理念上的严重冲突，实现二者的文化融合是本项目的主要命题。,主要成果：,奇正文化白皮书,奇正文化现实诊断,奇正文化理念梳理,奇正文化宝串,奇正文化建设纲要,奇正藏药创业元老退出机制,客户评价：,奇正文化白皮书的起草过程是我对企业完成系统思考的过程，也是奇正藏药创业班子和职业经理人对企业重大问题达成共识的过程，很多长期困扰我的问题在本次文化白皮书的起草中找到了解决的途径。,奇正藏药董事长 雷菊芳,奇正藏药企业文化项目,华夏基石文化项目经验及成功案例,41,1、华为基本法,“是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志”。,人民日报等数百家媒体评论,“华为基本法至少给华为带来了十个亿的广告价值。”, 华为技术公司董事长 任正非,2、华侨城宪章,“是中国国有企业探索内部产权革命，进行深层次制度创新的纲领性文件。”,经济日报、中央电视台等数十家媒体评论,3、白沙文化发展纲要,“你们的这一稿，是对华为基本法、新奥企业纲领等你们以往所做过的文化项目在结构上的突破性创新和发展，其结构和内容正是我所需要的。”, 白沙卷烟厂总裁 卢平,华为、华侨城、白沙企业文化项目,华夏基石文化项目经验及成功案例,42,1、迈普之道,“迈普之道是探索中国民营中小高科技企业可持续性发展道路的纲领性文件，迈普之道的起草使我完成了从科研工作者到企业家思维的转型。”, 迈普董事长 花欣,2、三星中国的企业文化,“你们做得很有创意，很细致，很具有操作性，我们很满意。”, 三星中国 郑次长,3、天音企业文化纲领,“你们做的高度、深度和广度超出了我的想象，我相信在华夏基石的帮助下，我们一定能完成我们的战略转型。”,天音通信CEO 黄绍文,迈普、三星中国、天音文化项目,华夏基石文化项目经验及成功案例,43,接受我们提供文化咨询的客户有但不限于:,华夏基石文化项目经验及成功案例,行业,客户,电信电子业,华为技术公司、中国三星、厦新集团、联想集团、神州数码、迈普集团、宇龙通信,电信运营业,中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、浙江移动、江苏移动、黑龙江移动、四川移动、重庆移动、安徽移动、湖北移动,零售分销业,上海永乐、天音通信、爱施德公司,金融业及其他服务业,兴业银行、郑州交通银行、中国银行、埃森哲（中国）,烟草业,白沙集团,医药业,奇正藏药,机械业,中国重机、东风日产、北方车辆、北汽修、柳工,能源业、矿业,云南驰红、兰成渝管道局、中铝,房地产及建设分包、施工,华侨城集团、 重庆金科、湖北一冶、中工国际、华彬国际集团、天津电建、香江国际,城市公共事业,首都机场、新奥集团、赣州城发集团、青州电力,44,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,45,董事长,彭剑锋 先生,我国著名管理咨询专家，旅美学者。中国人民大学教授，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。曾任和君创业咨询集团公司总裁；中国可思管理咨询公司董事长兼总裁；北京易思行管理顾问有限公司董事长。长期从事企业文化、战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。兼任华为技术公司、山东六合集团、,TCL,集团、深圳天音通信公司、湖南正虹集团管理顾问专家组组长，神州数码资深人力资源管理顾问。,首席管理专家,陈春花 女士,华南理工大学工商管理学院副院长、教授、博士生导师。北京大学、厦门大学、新加坡国立大学、澳洲国立大学客座教授。华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司合伙人、首席战略与文化咨询专家。曾任山东六和集团总裁，短短两年时间，六和集团业绩从,28,亿升至,60,亿元。曾出任和主持康佳集团、科龙集团、,TCL,集团、联邦集团、麦科特摩托公司、美的集团、南方航空、深圳机场、广东电信、广州汽车集团等公司管理顾问及管理咨询项目。,一流的专家队伍,46,首席文化专家,郭梓林 先生,北京大学产业与文化研究所常务副所长，科瑞集团常务董事，副总裁，中国企业文化管理师认定委员会委员，企业文化师国家职业标准首席终审专家，中国企业文化促进会特约研究员。主要著述有,思想统治企业,、,企业家的人本思想,、,企业家的道与术,、,企业家与企业文化,、,企业游戏,近距离文化观察,等,20,余种。,首席美术专家,吴冠英 先生,清华大学美术学院艺术设计系教授，国际商业美术设计师协会中国地区专家、,A,级国际商业美术设计师。,2008,北京奥运会吉祥物原创设计主创人之一。曾任,孙悟空,小猴子的故事,、,学问猫学汉字,、,王猫和和小明,等优秀动画的美术设计。主要著述有,书籍装帧,、,插图设计艺术,、,动画美术设计,、,动画造型设计,等。,一流的专家队伍,47,首席传播专家,闻 洁 女士,中国杰出的管理传播者，北京博闻一方教育文化发展有限公司总裁，曾任中国人民大学出版社策划编辑、副编审、编辑室主任。擅长工商管理图书的全程策划，有多年经济管理图书引进翻译、编辑出版、市场营销的丰富经验，所策划和编辑的图书，曾多次荣获中国图书奖和全国优秀畅销书奖。与世界各大著名出版公司合作出版的,工商管理经典译丛,多个系列，为我国管理教材出版做了开创性的工作；在国内首次与哈佛商学院出版社合作，成功引进出版的,哈佛商业评论,精粹译丛，受到广大读者好评。,专家委员会主任,吴春波 先生,中国人民大学教授，博导，我国著名管理学家与咨询专家，管理咨询领域开拓性学者之一，华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司合伙人、董事。曾经为华为技术公司、美的空调、,TCL,、重庆联通、山东鲁能科技集团等数十家企业提供过文化、人力资源等方面的咨询服务。常年担任华为公司、美的等国内著名公司的管理顾问。,华为基本法,、,走出混沌,的主创者之一。,一流的专家队伍,48,华夏基石管理咨询集团拥有各类专职管理咨询师150余名，长期从事企业管理咨询，绝大部分咨询师项目经验超过四个，工作经验超过五年。,华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司是以服务中国企业文化建设而成立的专业咨询公司，拥有20余名专业从事企业文化的咨询师队伍，平均学历为硕士，大部分来自清华、北大、人大等国内著名高校或国内外著名咨询公司，平均工作经验五年，平均参与文化项目经验三个以上。,大部分咨询师亲历过国内有名的文化咨询项目，如华为企业文化项目、白沙集团企业文化项目、三星中国企业文化项目、中国移动、中国电信等企业文化项目。,一流的咨询师队伍,49,一流的客户经验服务过的部分客户,行业,客户,电信电子业,华为技术公司、中国三星、厦新集团、联想集团、神州数码、迈普集团、宇龙通信,电信运营业,中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、浙江移动、江苏移动、黑龙江移动、四川移动、重庆移动、安徽移动、湖北移动,零售分销业,上海永乐、天音通信、爱施德公司,金融业及其他服务业,兴业银行、郑州交通银行、中国银行、埃森哲（中国）,烟草业,白沙集团,医药业,奇正藏药,机械业,中国重机、东风日产、北方车辆、北汽修、柳工,能源业、矿业,云南驰红、兰成渝管道局、中铝,房地产及建设分包、施工,华侨城集团、 重庆金科、湖北一冶、中工国际、华彬国际集团、天津电建、香江国际,城市公共事业,首都机场、新奥集团、赣州城发集团、青州电力,50,一流的客户口碑,“华为基本法是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志”。,人民日报等数百家媒体评,“华为基本法至少给华为带来了十个亿的广告价值”。, 华为技术公司董事长 任正非,“华侨城宪章是中国国有企业探索内部产权革命，进行深层次制度创新的纲领性文件。”,经济日报、中央电视台等数十家媒体评,“没想到一个企业文化项目能做得如此深入，如此具有结构性和操作性。”,中国电信副总经理 李平,“白沙文化纲要，是对华为基本法、新奥企业纲领等你们以往所做过的文化项目在结构上的突破性创新和发展，其结构和内容正是我所需要的。”, 白沙集团总裁 卢平,“你们做得很有创意，很细致，很具有操作性，我们很满意”。, 三星中国 郑次长,51,卓越的客户目标,华夏基石（北京）企业文化咨询公司有一个不同凡响的客户目标，即把所有的项目都做成精品，帮助所有的客户在我们所咨询的领域成为行业的标杆。我们甚至还有一个更大的目标，即为中国的管理咨询，特别是文化咨询创造每个时代的里程碑，始终引领文化创新。我们始终追求这一目标，我们在不断实现这一目标。,华为基本法,三星文化传播,白沙文化纲要,华侨城宪章,中国移动理念体系,中广核集团文化纲领,52,主要议题,项目背景、目标与任务,项目成果,项目设计思路,项目计划、组织与经费,附录,1,：华夏基石文化项目经验及成功案例,附录,2,：选择华夏基石的几个理由,附录,3,：华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,53,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,文化的作用,公司要实现战略目标，必须依赖于“文化力”的作用，文化对于战略实现的作用是可见和显著的。请看以下研究：,美国知名管理行为和领导权威约翰,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,重视企业文化的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均增长率,682%,166%,员工增长率,282%,36%,公司股票价格增长率,901%,74%,公司净收入增长率,756%,1%,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著企业文化与经营业绩,54,文化的作用（续）,华夏基石认为：文化对于战略目标实现的作用在于：,导向：企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,凝聚：企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对公司的认同感和归属感,激励：在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,约束：公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调：协调内部成员企业之间、部门之间、内部员工之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,55,如何理解企业文化本身,华夏基石认为，企业文化是企业在发展过程中形成的一系列经营管理理念以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。,理念,员工,行为方式,组织,行为方式,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,56,企业的理念、组织行为方式和员工行为方式存在各种各样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。企业文化与其外化形式的关系是：一方面，后者虽然反映了组织的文化，但其本身并非是文化的组成部分。 另一方面，理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成与这种理念相匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于员工思维和行为将产生重大而深刻的影响，这正是企业文化能够在企业发展中发挥重大作用的重要原因。,企业文化的外化形式,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,57,企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。,企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市场环境等。,企业文化意义上的组织内部环境包括：企业的发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。,企业文化与环境之间是一种互动式的相互影响、相互制约关系。这在文化与组织内部环境之间的关系上表现得尤其明显。例如，特定的经营模式导致企业形成与之相适应的文化；而这种文化一旦形成，又对组织的经营模式形成影响。即便是对外部环境，企业文化也能发挥一定的影响力。,企业文化形成的环境因素,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,58,企业文化的形成，又与企业中的人有密切关系。企业家、各级管理者乃至一般员工都在为这些理念的形成作出贡献。,企业家在组织内文化的形成过程中扮演着十分重要的角色，以至一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简而言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。,管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，又是文化建设的“制度英雄”，所以，他们的价值观和行为方式也必然对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的相当一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导的文化行事有关。,即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“亚（次）文化”现象。,企业文化形成的主观因素,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,59,企业文化的形成，有的是自发的，有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言，企业家提出的各种理念，都可能通过各种文化建设活动加以固化，使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式；各级管理者和普通员工提出的一些理念，则必须因其符合组织的利益，并在组织权威的认可和授权下，才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中；否则，则处于自发发展的状态，成为组织内的亚（次）文化。,本质上，自发形成的企业文化和通过有意识的建设活动而形成的企业文化是一对矛盾的统一体。一个企业，若任随各种自发的次文化存在，可能会对组织利益造成损害。通过有目的、有计划的组织行为，建设企业自身的文化，克服各类消极的次文化现象，是组织在发展过程中始终必须面对的一个重要问题。,自发的企业文化形成过程和有意识的企业文化建设,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,60,提出,理念,制度化,次文化,行为方式,相悖的,行为方式,次文化,行为方式,企业家,管理者,员工,墙面文化,次文化理念,次文化理念,次文化现象丛生。,组织文化建设遭遇挫折,企业家的行为与自己所倡导的理念相悖。,管理者没有有效地贯彻落实制度，以致形成“墙面文化”。,组织内亚文化的自发形成过程（A）,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,61,A理念,B,理念,次文化,行为方式,次文化,行为方式,管理层,普通员工,次文化理念,次文化理念,N理念,制度化,企业高级管理层在理念上难以到成共识，首先造成理念混乱，进而也不利于组织的制度化建设，这是一些企业形成严重的次文化现象的重要根源。,企业家,组织内亚文化的自发形成过程（B）,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,62,提出,理念,培训和传播,制度和,规范建设,制度和,规范执行,相应的,行为方式,相应的,行为方式,相应的,行为方式,相应的,行为方式,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文,化,建,设,过,程,文化建设成果,组,织,行,为,个,人,行,为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,有意识的企业文化建设的一般范式,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,63,提出,理念,培训和传播,制度和,规范建设,制度和,规范执行,相应的,行为方式,相应的,行为方式,相应的,行为方式,相应的,行为方式,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文,化,建,设,过,程,文化建设成果,理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。,企业高层应对理念达成共识。,企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。,理念应落实到企业的制度和规范（业务规范、人力资源管理制度、员工行为规范等）之中。,企业的制度和规范应得到彻底的贯彻执行，努力将核心理念与绩效考核体系挂起钩来。,对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知。,激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。,2,3,4,6,1,2,1,3,3,4,6,5,5,6,6,企业文化建设成败的关键点,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,64,机制导向,培训,行为规范,传播,领导,与员,工行,为规,范,员工,管理,机制,导向,培训,课件,体系,传播,体系,整合,明确,职责,分工,先进,案例,组织,榜样,启动,认知,认可,文化体系落地工程,企业文化体系的落地模型,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,65,企业文化建设全流程模型以及咨询公司在企业文化建设中的作用,机制导向,培训,行为规范,传播,领导,与员,工行,为规,范,员工,管理,机制,导向,培训,课件,体系,传播,体系,整合,明确,职责,分工,先进,案例,组织,榜样,启动,认知,认可,文化体系落地工程,企业家,管理者,普通员工,理念整合,企业文化体系,咨询公司可能,发挥作用的环节,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,66,在多年的文化咨询实践中，华夏基石创造、引进、设计了多种文化诊断模型，应用于不同类型的企业，积累了丰富的经验，取得了良好的效果,华夏基石 ETA系统扫描法,ETA,是华夏基石在多年企业咨询中总结提炼的一套企业文化诊断工具，包括：战略、组织、制度、文化与价值观、领导、沟通、个人发展,7,个维度,32,个诊断方向，是在麦肯锡,7S,模型基础上的扩展应用，目前已经应用在超过,50,家中国企业，包括：,中国空间技术研究院；,浙江联通；,新疆电信；,北方工业公司；,南方航空；,桂林啤酒；,夏新电子；,.,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,67,在多年的文化咨询实践中，华夏基石创造、引进、设计了多种文化诊断模型，应用于不同类型的企业，积累了丰富的经验，取得了良好的效果,华夏基石 POS诊断法,POS-,问题导向调查法是针对企业文化问题的特定维度进行调查的方法。包括：文化认同度、文化成因、员工职业化、领导能力、组织秩序、文化形象、文化实施、文化优势及劣势分析八个部分，对于文化问题的揭示更加直接和深入，目前已经应用在超过,20,家中国企业，包括：,安徽移动；,奇正藏药；,深圳神州通；,江苏移动；,.,华夏基石对企业文化的理解和诊断工具,68,