金蝶之战略人力资源管理体系培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,87,版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,区域销售主管 软件售前顾问 齐伦,MSN QQ 718719857,战略人力资源管理体系,报告人：唐群,时 间：2007年3月,版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,金蝶之战略人力资源管理体系培训,作业,人力资源经理的10大困惑,你最应该问的10个问题,人力资源管理的三个阶段,战略人力资源管理体系,职位/薪酬/绩效/能力素质模型,提纲,从人事管理到人力资本管理,人事管理,Personnel Admin.,人力资源管理,Human Resources,Management,人力资本管理,Human Capital,Management,最重要的战略资本,直接为企业创造价值,企业竞争优势的主要方面,职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系,获得、配置、开发激励、保持、授权,主动参与业务、强力支持业务,广泛认可、明显的贡献,档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作,被动方式,二线部门,外包、淘汰,价值增量,Value Added,信息化程度,高,信息化程度,低,人事管理阶段,职位,组织结构,战略,职位说明书,（职位分析）,职位等级,（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人事管理阶段特点,关注对象：人,关注内容：人事信息,关注目的：人员信息完整记录与统计报表,工作特点：,严格的档案管理,严格的人事流程,严格的薪酬发放,人事管理阶段特点,组织名称：,人事部、人事行政部、人事财务部,组织成员：,档案员、人事专员、行政专员、计薪专员等,组织特点：,没有明确绩效管理组织划分或实际功能,典型客户案例航运集团,主要业务：,组织规划,职员管理,薪酬核算,统计报表,组织规划与职员管理,集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在职员工、离退休员工、赴港员工；,以人事管理为基础，规范航运集团人力资源基础数据的管理在航运集团现有人力资源管理制度的基础上，实现,员工档案、职位体系、人事事务,的规范化管理，通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享集团人力资源信息，及时了解集团人员构成等状况；,通过整理职务体系、职位体系，可以更清楚地了解本集团或者本公司整体的人力资源架构；,人事事务处理,可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统实现，并即时记录存档，进行统计分析，极大的提高了效率；,实现了不在职、离退休、返聘等多种国有企业集团的大量人事处理、查询记录工作，极大提高工作效率；,合同管理通过系统实现，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询；,人事事务预警提供离退休、试用到期、合同到期、生日等,7,种预警提示，帮助人力资源部门轻松地处理人事事务工作；,统计报表,统计报表：全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在系统内置,13,张报表的基础上，二次开发出,7,张报表，完全满足对国资委、行业管理部门的报表要求,HR信息化系统的客户价值,金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并极大的提高的管理效率，内置与开发的统计报表完全实现了企业要求，促进了企业的人力资源管理建设；,人力资源管理阶段,职位,组织结构,战略,职务体系,（职位族）,薪资,员工,绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源,市场,组织绩效,管理,招聘,人力资源管理阶段特点,关注对象：组织,关注内容：组织与人员目标,关注目的：实现人力资源利用,关注方式：,职位职责,的明确划分,职位目标的确定与绩效考核体系的建立,职位薪酬体系的确立,绩效与薪酬关联激励机制的建立,人力资源管理阶段特点,组织名称：,人力资源部,各业务部门经理也要承担部分人力资源管理责任,组织成员：,人力资源经理，下设除人事、薪资专员外，还有绩效、招聘、培训等专员。,人力资源总监，下设人事、薪资、绩效、招聘、培训等二级部门经理，再下设各类专员,一些人力资源专员会下设到各业务部门中,典型客户案例天虹商场,主要业务：,组织规划,职员管理,薪酬核算,绩效管理,培训管理,招聘管理,统计报表,组织规划与职员管理,企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳全部商场员工、外地商场派驻员工；,人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职辞退等人事事务；,薪酬管理,薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级的薪酬体系；,实现了多重绩效奖金与绩效结果的关联，商场员工月奖金与商场绩效、部门绩效、个人绩效关联，总部员工月奖金与部门绩效、个人绩效关联，年底奖金与年度绩效关联；,绩效管理,绩效管理分月度和年度两大类；,月度个人考核为直接下达定性与定量复合考核目标，通过,2,3,个节点的工作流完成，考核结果要求正态分布，并被转换为考核等级系数被薪酬直接引用；,年度干部考核为,360,度的定性评价，需要考核的干部,200,多人，每人都需要上、平、下级几十人的综合评价；,HR信息化系统的客户价值,K/3HR,帮助人力资源部提高了工作效率，不再把大量时间耗费在操作型事务性工作之中；,K/3HR,的实施帮助我们在,14,家商场全部做到规范化管理，人力资源管理的质量有明显提升；,K/3HR,的实施，帮助我们实现了绩效、薪酬的制度变革，使人力资源管理与业务结合更加紧密、更加科学专业,人力资本管理阶段,企业远景,企业使命,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队,工作目标,团队组织,全面,报酬,文化,氛围,事业,发展,素质,开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标,管理,人力资本阶段管理特点,关注对象：人,关注内容：人员成长,关注目的：实现人力资本成长,关注方式：,关注核心人才,利用能力模型与培训体系促进人才成长,利用绩效体系帮助甄选和培养优秀人才,利用激励性薪酬与多种发展通道鼓励人才,人力资本阶段管理特点,组织分工：,培训中心、企业大学（学院）、员工发展部,管理应用：,能力模型、职业生涯规划、专业序列等实际应用,典型客户案例麦当劳,主要业务：,组织规划,职员管理,薪酬核算,统计报表,能力素质模型,绩效管理,培训管理,招聘管理,素质词典,0 =,表现不稳定,1 =,基本水平,2 =,进阶水平,3 =,专家水平,4 =,战略型领导水平,麦当劳素质词典分为三大类,核心素质,改变方向,有效沟通,不断学习,以顾客为中心,追求卓越,约束自己和他人承担责任,解决问题与创新,团队合作与协作,珍视他人和尊重他人,领导素质,培训和发展,最大限度地提高业务绩效,最大限度地提高团队效率,战略观点,专业,素质,每个层级都有相应行为描述,每个素质分为,5,个层级,素质模型,麦当劳只针对,Level 5,及以上的职位建立素质模型（,Level 5,为可晋阶到管理职位的后备职位）,Level 5,及以上职位的素质模型是相同的，都包含,9,项核心素质和,4,项领导素质。,因为麦当劳认为专业素质是可以培养的，因此专业素质不作为评估重点。在素质模型中专业素质只有一项综合评价。,基于能力提升的人才开发管理,SOC,课后行动计划,（2-4周）,MDP I,(7-15周),课后行动计划,（1-2个月）,MDP II,(10-14个月),MDP III,(6-10个月),课后行动计划,（3-6个月）,MDP IV,(9-13个月),课后行动计划、轮岗,（3-6个月）,督导手册,(9-13个月),区域轮岗,训练员教学课,BOC,BMC,IOC,AOC,OOC,REC,麦当劳人员发展阶梯,区域营运总监,区域营运经理,营运督导,餐厅经理,第一副理,第二副理,见习经理,员工组长,训练员,餐厅员工,人才评审,麦当劳,在年终绩效评估结束后，对,Level 5,及以上职位任职者绩效结果为,Top20%,的人员进行人才评审；,人才评审内容为职位素质模型中的,13,个素质（,9,个核心素质和,4,个领导素质），即职位素质模型；,人才评审流程：员工自评（,0,），直接上级评估（,100,）；,评审标准：根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价；,员工素质评估结果：以直接上级评估结果为准，记录为员工素质状况。,人才评审结果报表,说明：,该表是对候选人才的综合评价表，其中包括了综合绩效等级、素质平均等级、综合人才等级、目标职位及个人调动意愿等信息。,职员情况分为四类：,RN,现在可胜任人选，,RF,未来可胜任人选，,NP,新到职位，,CL,现任人员。选取目标职位只针对,RN,和,RF,职员。,个人调动意愿分为三类：任何地方、有限、不愿调动。,人才评审结果应用,根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展计划,候选人信息,姓名,可升迁人员代码：,部门,日期,直属上级,推荐人对候选人的意见,强项,发展需要,小组对候选人的意见,强项,发展需要,发展重点和行动计划,升迁调动建议（若适用）,后备人才库,每年通过人才评审的职员都进入后备人才库；,后备人才库中包含职员任职信息、历史任职信息、培训记录、绩效考核记录、素质等级状况、人才评审结果、人才发展计划、个人调动意愿等信息；,在后备人才库中可根据素质等级、目标职位等要项查询相应职员信息。,人力资源管理的三个阶段,战略人力资源管理体系,职位/薪酬/绩效/能力素质,提纲,实施企业战略需要构建组织能力,彼得 德鲁克： 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，,就是企业管理的代名词 。,杰克,韦尔奇： 不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、 业务都不会成功。,公司目标,与 战 略,业务战略,容不容许？,会不会？,愿不愿意？,员工思维,组 织,能 力,员,工能力,员工治理,组织能力模型图,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能力 =员工能力员工思维模式员工治理方式,员工思维模式-愿不愿意,如何塑造员工思维模式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金,薪水,升职,解雇,绩效评估,员工能力会不会,如何建立员工能力来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需能力,（专业+核心）,外聘,培养,留才,解雇,借才,审核能力,员工治理-容不容许,员工所需的行为/结果,组织设计,如何分工、如何整合,流程,简单,贯穿,标准化,IT系统建构,资讯,知识,自动化,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,企业战略目标制定,目标达成的主要战术,组织能力确认,组织能力模式构建,制订,HR,策略,设计组织流程,监管体系,人力,资源,战略,目标,直线,经理,CEO,执行企业战略,协同管理的运作模式,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致胜的组织,重点：组织 与 个人,客户：外部 与 内部,战略人力资源管理各角色的贡献,直线管理层的贡献,在,建立人才和组织能力方面共同承担责任,成功的部门与成功的公司,短期成功与长期成功,管理思想,构建组织能力的战术决策,HR业务运作决策,企业组织能力的战略决策,管理工具,管理方法,一体化集成,HR系统应用：战略人力资源管理最佳实践,组织能力,人力资源管理的三个阶段,战略人力资源管理体系,职位/薪酬/绩效/能力素质,提纲,战略人力资源管理业务架构,公司战略规划,部门设置,职务体系,职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,公司战略规划,部门设置,职务体系(职位族),职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,职务体系,（职位族）,职位设置,职位说明书,职位评估,业务架构组织、职位管理,通常职位设置的原则,层级,层级描述（职责&素质）,部门A,部门B,部门C,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,资深专员,高级专员,高级专员,高级专员,专员,专员,助理,设置职位需考虑：,部门定位与职能,部门工作规划,职等职级,人员素质现状与预期,规范原则：,职位的设置一定是从工作的需要出发，以规范的职责和任职素质要求为基准，对事不对人。,过渡原则：,在规范的基础上，需结合现有人员的素质状况，实现向“职位人匹配”状态的过渡。,平衡原则：,考虑现实因素，不同部门之间需有一定的平衡。,职位说明书,职位名称,职位代码,所属部门,职 务,职等职级,直属上级,薪金标准,填写日期,核 准 人,职位目的:,工作职责:,任职资格:,教育背景,:,培训经历,:,经 验,:,技能技巧,:,态 度,:,工作条件:,职位评估工作流程,项目组评估,所有职位,部门评估,本部门职位,项目组和部门,评估结果汇总,总经理办公,会最终决策,职位设置,结果反馈,职位评估要素,知识技能,解决问题,职位贡献,问题复杂性,解决问题环境,职位影响,决策范围,决策支持,专业知识技能,管理幅度,人际沟通技能,职位评估要素计分,管理幅度,I 任务管理,II一线工作督导,III 中层管理,IV 多部门管理,V 整体管理,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,A. 标准化操作技能,38,43,50,43,50,57,50,57,66,50,57,66,57,66,76,66,76,87,66,76,87,76,87,100,87,100,115,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,B.初级职业技能,50,57,66,57,66,76,66,76,87,66,76,87,76,87,100,87,100,115,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,152,175,200,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,C.高级职业技能,66,76,87,76,87,100,87,100,115,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,D基础专业技能,87,100,115,100,115,132,115,132,152,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,E.中级专业技能,115,132,152,132,152,175,152,175,200,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,F.高级专业技能,152,175,200,175,200,230,200,230,264,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,G.单一专业领域专家,200,230,264,230,264,304,264,304,350,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,700,800,920,700,800,920,800,920,1056,H.权威,264,304,350,304,350,400,350,400,460,350,400,460,400,460,528,460,528,608,460,528,608,528,608,700,608,700,800,608,700,800,700,800,920,800,920,1056,800,920,1056,920,1056,1216,1056,1216,1400,专业知识技能,人际沟通技能,分值区,职务体系（职位族）简介,职 位 族：具有相似工作性质和任职素质要求的一类职位的通称。,管理思想：是一种管理工具，通过工作性质和任职素质要求将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点采用不同的人力资源管理策略。,适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、职位设置变化的影响,管理的适用性,与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力,具有很强的宽泛性，适用于职位与人不完全匹配的中国企业,规范公司职业发展体系，为员工提供更加明确的职业发展方向,职务体系举例,业务架构薪酬管理,公司战略规划,部门设置,职务体系,职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,360度,报酬体系,非经济性,短期,中期,长期,期权,成长基金,公司绩效奖金,特惠,发展机会,职权,职业能力,薪资/福利,工作本身,环境,培训,实现愿景,内部,（短期经济回报）,经济性,外部,（长期发展/自我实现）,360报酬是从经济性和非经济性的角度，从短期、中期、长期根据员工对企业的价值贡献进行全面回报的报酬体系。,总薪酬结构,变动工资,业绩奖金,加班工资,销售激励收入,固定现金,基本,工资,固定,奖金,补贴,总现金收入,福利量化,住房贷款/Int. Subsidy,补充医疗计划,人寿保险,年休假,总薪酬,薪酬福利与策略矩阵,薪酬福利系统,主要目标,薪酬福利组成部分,吸引,员工,保留,优秀员工,提高,工作效率,认同,个人贡献,提高,公司业绩,提高整体,技能水平,报酬 现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬-非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,最重要,次重要,无关,人力资源目标和战略,薪酬策略,薪酬对比,保留和激励最佳雇员,绩效导向的最佳薪酬,市场定位,固定薪酬(70%-75%),变动薪酬(25%-30%),处于市场90分位的现金总收入、,全面的津贴和领先的福利方案,确定薪酬策略（举例）,构建薪酬管理体系,薪资,Performance：,定期的绩效表现评定,Market：,市场薪资水平,Position：,职位对公司价值贡献大小；应负责任大小,职位等级,任职素质,绩效表现,外部市场,薪酬体系,调薪标准,浮动薪酬,定薪,定薪要素,薪酬体系设计步骤,设计基本薪资结构,确定不同结构的比例,建立薪资与绩效的关联机制,调查市场薪资数据,确定各职位层级的薪资定位,测算薪资标准,1.薪资等级设计,2.薪资结构设计,3.薪资水平设计,职位等级,确定职位价值系数,划分薪资等级,薪资等级设计,薪资等,总裁,总监,部门经理,主管,助理,S12,总裁,S11,副总,S10,S9,S8,S7,S6,S5,S4,S3,S2,S1,目标薪酬结构,业务架构绩效管理,公司战略规划,部门设置,职务体系,职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略,绩效管理不是绩效考核，是,PDCA,的管理循环,平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美,战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法,建立以,KPI,为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学,用鱼骨图来分析设计,KPI,，,从战略出发，层层分解,360,度评估，多角度评估员工绩效表现,考核指标要做到,SMART,，,尽可能量化,强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制,绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责,绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展,IBM,、,惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,“管理时尚”,诸多绩效管理的时尚理论,任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的13个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。,绩效管理的目的,绩效管理,组织控制,传递压力，淘汰不合格人员,落实战略，牵引工作方向,分析员工素质，培养与发展,评价/鞭策员工,评价并区分员工贡献，发放奖金,平衡积分卡,顾客方面,目标,指标,时间,质量,性能,服务,客户对我们的期望,平衡计分卡，Kaplan&Norton,财务方面,目标,指标,利润,增长,股东价值,投资者对我们的期望,运作方面,目标,指标,周转时间,产量,关键技术,我们必须精于什么,员工方面,目标,指标,对公司,/,部门在竞争中获取成功,而言至关重要的因素,我们如何继续提高能力、创造价值,KPI与目标,目标管理体系,组织绩效指标体系,个人绩效指标体系,集团关键结果领域,KRA,集团战略要点,公司承担KRA,公司关键职位KPI,集团年度目标,部门年度目标,职位年度目标,集团战略,平衡计分卡,公司中层,考核指标,关键职位考核指标,公司,定位与功能,职位职责与,例外任务,公司各部门KPI,部门职能与,例外任务,公司年度目标,高层考核指标,关键结果领域KRA分析,战略要点,集团关键结果领域,财务战略要点,F1,关注企业持续成长,F2,优化资本结构和产业结构,F3,提升财务风险控制能力,经营收入和利润,调整、重组、购并实施,不良资产处置,融资额度和融资成本,公司和企业现金流状况,集团财务信息的反馈和分析,客户管理战略要点,C1,树立集团形象，打造企业品牌,C2,提供高品质、高附加值的产品或服务,C3,提升市场营销能力,C4,广泛建立全球性的行业联系,集团形象建设,企业品牌经营,技术进步,产品质量,国内外市场拓展,战略客户开发,全球性行业伙伴关系建立,内部运营战略要点,I1,加强集团战略管理,I2,提升企业经营管理水平,优化集团战略决策机制,优化集团战略执行机制,质量管理体系建设,成本管理体系建设,集团信息化建设,业务流程再造,投资项目分析和实施,学习成长战略要点,L1,提升产业研究能力,L2,提升核心产业技术研发能力,L3,建设企业文化,L4,打造一流的企业团队,产业研究,技术研发,建设企业文化,现代人力资源管理体系建设,企业经营者团队建设,集团后备人才培养,KPI 设计方法,组织发展阶段分析,客户战略要点,财务战略要点,内部运作战略要点,客户方面,KRA,学习成长方面,KRA,财务方面,KRA,学习成长战略要点,内部运作方面,KRA,客户方面,KPI,学习成长方面,KPI,财务方面,KPI,内部运作方面,KPI,目标客户与产品价值分析,价值链分析,战略实施能力分析,公司战略,各部门KPI示例,部门,职能类型,关键结果领域,KPI,人力资源部,决策支持与管理,现代人力资源管理体系建设,人力资源规划与企业战略的匹配程度,集团和企业人力资源现状分析的合理性,集团培训体系的建设、改进与实施,企业经营团队建设,投资企业经营者绩效考核、激励制度的改进与实施,后备人才培养,集团关键人才的引进、跟踪、选拔,公司管理,现代人力资源管理体系建设,公司薪酬体系改进与实施,公司绩效管理体系建设、改进与实施,指导和协助企业,现代人力资源管理体系建设,对投资企业的专业指导和建议,绩效考核层次,公司年度目标的实现情况,公司绩效考核,部门绩效考核,部门经理,绩效考核,部门员工,绩效考核,考核内容,公司年度绩效考核得分,考核结果,部门季度、年度目标的实现情况,个人季度、年度目标的实现情况及工作素质,个人季度、年度目标的实现情况及工作素质,部门季度、年度绩效考核得分,部门经理季度、年度绩效考核得分,员工季度、年度绩效考核综合得分,召开公司执行委员会，根据公司年度目标的实现情况，评估公司年度经营业绩,考核形式,总经理办公会成员（不包括总经理）对部门绩效进行考核，总经理审核、确定考核结果,总经理办公会成员（不包括总经理）对部门经理进行考核，总经理审核、确定考核结果,各部门经理对相关员工进行季度、年度考核,组织绩效考核,个人绩效考核,特别说明：,公司绩效考核结果即为公司领导班子的考核结果。,绩效考核流程,公司总经理,总经理办公会成员（不包括总经理）,部门/部门经理,部门经理,部门员工,直接考核,直接考核,最终审核,绩效考核实行直接上级考核下级，公司总经理对考核结果进行最终审核,人力资源部为考核的组织部门，提供专业建议,最终审核,人力资源部,绩效考核周期,月度,季度,年度,绩效考核和季度激励,绩效计划、总结和改进,年度工作目标（KPI、其他工,作任务）的考核和年度激励,绩效管理设计思路分类管理,目标/任务管理,公司领导班子、,部门经理,专业类员工,职能服务类员工,操作员工,实现,KPI,制定完成工作计划,执行任务安排,任务管理,制定完成工作计划,执行任务安排,行为管理,执行规范操作,完成日常事务,A类,B类,C类,绩效考核要项,季度要项,年度要项,个人工作任务要项,个人工作行为表现,A类员工考核,职位,KPI,完成情况,职位工作任务要项,工作素质提升状况,个人工作任务要项,个人工作行为表现,B类员工考核,职位工作任务要项,工作素质提升状况,职责履行情况,工作态度,C类员工考核,PDCA循环,考核,敦促帮助改进,辅导实施,制定计划,不断沟通,PPlan（计划），DDo（实施），CCheck（考核），AAction（改进）,这四个环节较全面的反映了绩效管理的循环，强调沟通、过程管理，以提升员工能力和组织绩效为目的。,好的绩效管理应当是：,PdcA,，而不是,pDCa,，明确目的，强调计划与改进。,业务架构能力素质,公司战略规划,部门设置,职务体系,职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,（1）,是知识、,技能,及职业素养的整合,；,（2）与绩效有关联；,（3）,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为,；,（4）并且是可以通过培训等手段得以提高,知识,指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,技能,指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立,职业素养,是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养,是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质（Competence）的定义,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。,并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。,行为的定义：,人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动,能力素质模型的定义,能力素质模型与企业战略的结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,如何构建以能力为核心的职级体系,专业能力,Technical,Competency,领导力,Leadership,核心能力,Core Competency,反映企业的核心价值和文化,为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力,某一工作群体所需具有的能力,某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为,/,观念,普通员工管理自我的能力,各级管理人员率领团队,/,组织成就卓越的能力,优秀领导者必须具备的行为、思维,能力体系,一般,将由以下三部分构成：,核心能力,、,领导力,、,专业能力,能力素质层次划分基本原则,1级,初级,（Knowledgeable）,展示最基本的、有限的能力,在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项,能够描述基本的与该能力相关的概念,2级,中级,（Experienced）,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,3级,高级,（Advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用,能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项,能够指导小范围的团队展现该方面的能力,4级,专家级,（Expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题,能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。,能力素质层次划分及要项定义举例,职位能力素质模型,能力体系的管理和应用,能力评价,采用形式主要是员工自评结合上级评价，以充分强调广泛的参与性,员工入级,根据能力评价结果为员工在职级体系中确定相应的级别,员工能力辅导计划,有计划地帮助员工弥补不足的能力，并提供锻炼培养提高能力的机会,绩效管理,把能力体系的内容纳入到绩效考核的体系中去，使能力的提高与考核结合,奖励计划和管理,根据绩效考评的结果决定员工应得的奖励,晋升计划和管理,根据员工绩效和能力提高的状况，决定是否晋升更高的职级,薪酬体系和管理,根据员工所在的职级为员工制定相应的薪酬标准,培训计划和管理,根据能力要求和员工的能力差异，制定长、中、短期的培训计划,一般企业采用以下步骤来逐步实施以能力为核心的职级体系：,能力体系与其他管理体系的关系,职级体系,（根据岗位、能力等确定）,职级安排,绩效考评体系,（关键绩效指标）,个人考评,薪酬体系,固定薪酬,(,基薪、福利）,浮动薪酬,基准,根据岗位职级确定基,薪和福利,根据岗位职级确定浮动薪酬的基准,根据,个人,绩效,确定,浮动,系数,根据个人绩效确定岗位职级升降,奖金,（年度奖金等）,长期激励,（期权、绩效单元等）,升,降,系数,整体考评,以能力为核心的职级体系与人力资源管理其他部分的关系如下：,以能力为核心的职级体系成为了薪酬管理、绩效管理、晋升等工作的基础和依据,能力体系在绩效管理体系中的作用,能力体系在日常管理中将会和绩效管理体系共同配合,能力体系：,能力体系对员工提出能力发展要求,绩效管理体系：,绩效管理体系对员工提出考核指标,上级或绩效辅导员帮助员工制定工作计划，包括能力发展也绩效目标,年初,年中,年末,上级或绩效辅导员帮助员工改善工作业绩,上级或绩效辅导员对员工绩效表现和能力增长状况作出考核意见,各个项目经理提,出考核意见,相关部门提供考核依据，例如财务部提供考核数据,晋升,涨工资,奖金分配,下年工作计划,员工,员工,员工,战略人力资源管理业,务架构,公司战略规划,部门设置,职务体系,职位设置,绩效指标体系,薪资管理体系,绩效管理体系,能力素质,招聘管理体系,培训管理体系,eHR系统应用价值分析,应用层次,应用模块,实现业务,应用价值,增加：绩效管理、培训管理、经理人平台,实现绩效考核，建立绩效与薪酬的关联激励机制，实现培训记录管理,承载专业管理理念,通过流程驱动,HR,业务,建立绩效文化牵引员工行为,为直线经理提供管理平台,以业务管理,承载管理理念,增加：招聘管理、能力素质模型、,BI,分析、,CEO,平台,实现基于能力素质模型的人才评估和培养计划，进行后备人才管理，提供业务分析数据,实现人力资本增值,提供决策分析数据,人力资本开发,及战略管理,以数据管理,提升管理效率,组织人事、薪酬管理、考勤管理、报表、员工平台,组织架构、职位（职务）体系、职员管理、人事事务、薪酬核算与发放、（考勤排班）、报表统计,规范管理、有效监控,提升效率，降低成本,提供报表数据,提供员工自助服务,实现跨地域管理,联系方式：,业务咨询热线：4008-830-830,金蝶网站：,