OEC模式案例研究--铸造企业超级执行力课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,道可道,顾问,D,青岛道可道企业管理顾问有限公司,联系电话：,0532 5824 668,青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司,21,世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 成 功 管 理 模 式,铸造企业超级执行力,18,小时,企 业 内 训 版,借鉴OEC管理思想,2024/9/11,OEC模式案例研究-铸造企业超级执行力,绩效管理的困惑,疲沓的员工士气,基础管理的危机,人人都有的惰性,不容易与不简单,OEC,神奇的效果,OEC,的斜坡求理论,OEC,的基本内容,OEC,的基本框架,OEC,八大理论基础,七大项就要素的整合,OEC,与目标管理,目标管理的四大要点,员工的角色定位,oec,表式目标的分解,质量方针政策总账,部门及目标管理分类账,部门目标分类账的说明,部门管理方式的变革,快速造就人才的模式,员工行为机制的变迁,OEC,解决中国企业执行力的系统方案,目标分解与日清分解图,OEC,的日清控制体系,日清的意义与要点,日清的七大工作方法,日清的两个必须,日清的三大原则,OEC,的运作程序,日清的系统结构,日清的分解形式,至上而下的三段九步法,职能日清的九项要素,现场日清的七项内容,OEC,的激励体系,激励的意义与原则,激励措施与管理手段,传统激励的误区,OEC,的控制效果,OEC,与五项修炼,绩效提升与执行力,OEC,与现场管理,案例分析与借鉴要点,绩效管理的困惑,针对中国企业的平均寿命只有,37,岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5,的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非,=,破坏性的干。,10,的人正在等待着什么,=,不想干。,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮干、盲干、糊干。,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,是负效劳动。,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,干不好,。,疲沓的员工士气,为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？,为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？,为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？,为什么他们在工作中不去付出多的能力？,为什么他们不去思考如何将工作做的更好？,既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。,已导入,ISO9000,，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。,人本管理机制不见成效,企业凝聚力只能靠钱。,学习型组织,只见花钱，不见收益。,业务流程再造抵触大,老板不敢动。,企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；,绩效管理管不出效益,而利润的黑洞越来越大。,基础管理的危机,这种情况正在大多数企业中恶性循环,人人都有惰性,缺乏责任心和创新意识,敷衍,/,搪塞,/,马虎,/,得过且过；,散漫,/,不守纪律；,不善始善终,/,不了了之；,明日复明日，拖沓；,说话随意,/,不守信用,/,说了不算；,情绪用事，感情用事,身边常见工作伦理与工作性格的问题,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了,做了,做好了,做对了,做到位了,今天做到位了,明天做到位了,永远做到位了,什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。,什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,OEC,化繁为简、以简驭繁,OEC,是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。,哈默思想,流程再造,：,经营以市场为中心，管理以人为中心。,戴名思想,全面质量管理,：管理上坚持高质量、高效率、高标准。,泰勒思想,科学管理,：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。,圣吉思想,五项修炼,：,是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。,中国古典管理思想,易经,”,易者一也”。就是,变易、不易、简易,。,道学,“,道法自然，无为而治”,自主管理,儒学,“,反求诸己，以人为本”,人本管理,人,类,管,理,学,史,上,一,次,杰,出,的,贡,献,企业如斜坡上的小球,没有止动力就会下滑,没有牵引力就会停滞不前,OEC,SST,管理创新,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,SBU,持续创新的,核心竞争力,OEC,的源头,斜坡球体论,OEC,管理法创造的奇迹：,超出海尔企望的发展速度。,2000,年,40,亿元,100,亿元,406,亿元,斜坡球体论（一）,OEC,是止动力,日日清,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力,居危思进,而非居安思危,斜坡球体论（二）,OEC,是拉动力,日日高,对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高,1%”,，,70,天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。,木桶理论,海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。,张瑞敏,这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘,!,目标每天提高,1%,，每个人天天都在进步，,是,SBU,的早期实践,OEC,让每个员工成为,CEO,！,OEC,管理法的含义,“,OEC”,管理法,英文,Overall Every Control and Clear,的缩写。日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,OEC,的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。,“,OEC”,即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项,;,所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。,这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。,OEC,管理法的三个基本框架,目标体系、,日清控制体系,有效激励体系,OEC,是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC,管理法的构成,目标体系,(,互认性、科学性、动态性,),目标的执行与控制,目标的动态管理,目标的协调一致,目标效果的评价,日清控制体系,日清的原则,日清的执行,有效激励机制,海尔OEC管理法的理论基础,第一：,ISO9000,族标准,第二：瞬时控制法,第三：,PDCA,循环法,第四：动态优化目标管理法,第五：精益管理思想,第六：以看板的形式管理,第七：以“斜坡球体论”为理念基础,第八：以“五项修炼”为指导的素质管理,以海尔文化为基础,OEC,的内容,OEC,包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管理等多方面的内容,OEC,与,6,管理法,人人都有,6,项目，人人都在追求完美，人人都是,SBU,OEC,与,ISO9001,运用了被普遍认可的,PDCA,循环等管理工具，同时克服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。,把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。,OEC,的形式与内容,区域日清内容：,质量日清 工艺日清,设备日清 物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清,区域日清要解决：,1.,各生产作业现场七项内容受控状况；,2.,发生问题的原因及责任分析；,3.,员工当天工资收入测算。,OEC,的形式与内容：,职能日清含两部分：,一是：生产作业现场，按“,5W1H1S”,九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。,二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”,职能日清要解决,找出问题的原因及改进措施；,分析责任；,变例外因素为例行因素；,测算职能人员的工资类别。,OEC,的具体含义,（一二三、三六九）,一个核心,：,根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高,1%,）,市场永远,不变的法则就是永远在变,二个基本方法,：职能管理,日清工作法、区域管理日清工作法。,三个基本原则,：,闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。,三个体系构成,：,目标体系、日清控制体系、有效激励体系。,六个典型管理法,：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管,理、全员激励管理,九个要素：亦即,5W3H1S,Why,目的,发生问题的原因,What,标准,何项工作发生了何问题,Where,地点,问题发生在何地,Who,责任人,问题的责任者,When,进度,问题发生在何时,How,方法,如何解决,How much,数量,同类问题有多少,How much cost,成本,造成多大损失,Safety,安全,有无安全注意事项,时间,计划,实施,地点,检查,总结,是谁,什么,产量,质量,设备,工艺,物耗,文明,安全,为何,怎样,计划,实施,成本,检查,总结,多少,海尔,OEC,管理七大项九要素进行,PDCA,循环控制,OEC,管理工作方法模型,物耗,成本,生产,计划,文明,生产,设,备,工,艺,质,量,劳动,纪律,safety,Hou much,Hou much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清,七项内容,职能管理,九要素,横到边,竖到底,目标就是凝聚力,计划就是管理,D,P,C,A,质检处,质检处,质检处,成品库,物流配送,物流配送,分厂,分厂,分厂,分厂,减,2,分,/,次,减,1,分,/,次,减,2,分,/,次,减,1-3,分,/,次,减,2,分,/,次,减,2,分,/,次,减,2,分,/,次,减,1-3,分,/,次,不按程序文 件规定办理筛选提货,筛选标志不明确，无筛选流通卡,筛选工操作不正确，造成物品损坏,成品库不按规定办理成品入库手续,业务员随便进入库区在库区违纪,分供方对物资标签填写不规范,材料无统一标识,不按照退料退料,无故拒收配送处送料,不按生产计划要料,责任部门,考核细则,共,6,页，第,5,页,生产日期：,2000.04.30,实际情况,物流配送,7,减,10,物流配送,9,5,分,满分,减,10,物流配送,10,减,20,物流配送,8,减,50,物流配送,6,减,20,物流配送,5,仓库,管理,实际情况,物流配送,4,减,20,物流配送,3,实际情况,物流配送,2,实际情况,物流配送,1,责任价值,(,元,),索赔部门,现场管理雷区,序号,考核项目,表号：,020804F01,现场管理评审表,Haier,OEC,的形式与内容,生产作业现场管理,1,计量器具不清或丢失合格证,减,0.5,分,/,次,现场部门,计测中心,减,5-10,2,计量器具整洁，维护及时,现场部门,计测中心,减,5-10,3,对于精密计量测试设备，要持有计量部门发放的计量检测设备操作证方能进行操作，不得无证上岗,减,1,分,/,次,现场部门,计测中心,减,20,4,班前班后要检查检验记录是否及时填写到位,减,0.5,分,/,次,现场部门,计测中心,减,5,5,班前班后要检查检验记录是否准确,减,0.5,分,/,次,现场部门,计测中心,减,5,6,使用计量设备时违章操作，未执行操作规范,减,5,分,/,次,现场部门,计测中心,减,10-20,7,计量器具未能正确使用而造成损坏,减,1,分,/,次,现场部门,计测中心,减,10,8,计量器具未能存放妥当而丢失,减,2,分,/,次,现场部门,计测中心,原价赔偿,9,问题重复发生未能解决,减,5,分,/,次,现场部门,计测中心,减,20,安全环保,5,分,安全、环保消防管理，劳动纪律按现有人力资源处“安全雷区,100,条”和,消防管理,“劳动雷区,100,条”执行，其索赔位为人力资源处,劳动纪律,5,分,创新工作,加分,根据实际情况由各职能部门给予现场部门适当加分或正激励,注：,1.,每天 每项最低得分为零分；,2.,责任价值按,80/20,原则分配到部门负责人；,3.,根据每月的实际情况，对执行好的 部门,(,个人,),进行适当的奖励；,4.,职能部门检查出的问题按责任价值向责任部门索赔，由集团检查出来的问题由相关职能部门承担责任；,5.,现场部门指一厂、二厂、三厂、成品库、物流配送、技术装备本部、技术开发部试用车间。,OEC,的形式与内容,生产作业现场管理,建立共同愿景,目标就是凝聚力,国际化的企业需要国际化的员工,优秀的产品是优秀的人干出来的！,目标体系，目标分解到位，将企业目标形成每个人的具体的目标和责任，将个人职业生涯发展与企业发展目标相结合，形成共同愿景。,双 赢,企业目标,个人目标,个人绩效,企业业绩,职业发展平台,修炼职业能力,企业凝聚力,双赢理念,员工角色定位与企业运作平台,职业标准,资格标准,行为标准,培训推动,标准牵引,工,作,模,板,工作模快,职业水平提高的途径,初级工程师,中级工程师,监督者,高级工程师,专家,高级专家,管理者,领导者,多技能发展,选择更高一级的职业标准，提升自己。,现代管理思路与员工的行为机制,OEC管理法的构成 一,目标体系,目标的分解,指标具体，可以度量,目标分解时坚持责任到人的原则,做到管理不漏项,OEC,管理法的构成,目标体系,1,目标就是凝聚力,目标制定分解的原则（,互认性、科学性、动态性,）,目标要有竞争性,：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。,下级目标要能够支撑上级目标,：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。,指标具体，可以度量,：海尔把冰箱生产,156,个工序的,545,项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。,目标分解时坚持责任到人的原则,。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。,做到管理不漏项,。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的,1964,块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。,保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,OEC,管理法的构成,目标体系,2,目标的执行与控制,目标的动态管理,目标的协调一致,目标效果的评价,海尔表式目标分解,“日日清”形式：,三本帐,；,三个表,公司年度方针目标管理工作总帐,目标一览表,部门年度目标管理工作分类帐,-,组织网络图,-,作业计划表,-,海尔,OEC,总目标控制体系表,部门内部工作明细日清台帐,-,展开实施对策表,日清栏（表）,-,日清表,3E,卡,-,卡,现场管理日清表,-,表,海尔,OEC,公司级方针目标管理总帐,项目,总经理签发,工作目标,先进目标,现状目标,难点对策,完成期限,责任部门,工作标准,见证材料,审核办法,备注,产量,质量,效益,劳率,产品,海尔,OEC,部门级方针目标管理分类帐,项目,部门经理签发分职能部门和分厂,部门目标,先进目标,现状目标,难点对策,完成期限,责任部门,工作标准,见证材料,审核办法,备注,产量,质量,效益,劳率,产品,责任人,海尔,OEC,管理部门内部明细帐,项目：日清台帐,对职能部门和分厂目标的细分化,每日目标,先进目标,现状目标,难点对策,工作标准,考核办法,工作指标,见证材料,审核办法,考核人,产量,质量,效益,劳率,品种,责任人,海尔质量管理方针,第一：,ISO9000,第二：市场需求,第三：最新技术和先进标准,第四：,TQM,第五：不断改进,第六：职工参与,第七：精细化、零缺陷,第八：用户的期望和要求,海尔部门管理职能处室分类帐,例如质量部门：,质量方针,质量体系,质量管理,现场管理,新产品,内部日清,海尔部门管理工作分厂分类帐,分厂分类帐：,产量,质量,物耗,设备,工艺,现场管理,安全管理,对部门管理工作分类帐的说明,第一：分类帐项目与公司总帐一一对应,第二：分类帐是总帐的分解和落实,第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂,第四：职能处室考核指标与分厂不同,第五：分厂考核分解的指标为七大类,第六：职能处室考核分解指标五大类（例）,第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人,部门管理方式的变革,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变,为培训现场,将管理考核变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中出现的案例,到现场即时培训,变老师,/,领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式,（研讨会,/,成果发布会,/,小组会）,现场培训，,培养员工务实精神,案例培训，,培养实战型人才,即时培训，,培养员工解决问题,的紧迫性和时效性,互动培训，,碰撞出闪光的火花,练,训,培,能本管理下,培训即管理,工作学习化，学习工作化,在战争中学习战争,毛泽东,快速造就高素质人才的模式,经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。,一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。,经历,不等于,财富,绩效管理实质上是,对运作过程的管理。,对过程的管理实质，,是要求员工在历程,上认真的去经历自己。,人性的弱点提示：,绝大多数人都,需要组织来管理,需要环境所改变,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。,海尔中高层人员的平均年龄只有,271,岁,员工行为机制与学习型组织,工作学习化,岗位必修求进,岗位自修求进,每一名员工都感受到,学习的压力和动力，,从而不断学习，不断求进，,不断创新。绩效也就不断提高,团队学习,学习型组织,学 不 是 目 的,是 管 理 手 段,“果” 是 目 的,海尔,OEC,目标分解与日清结构图,目标方针总帐,职能处室分类 帐 日清 生产分厂分类帐,科室明细帐 职能科室明细帐 生产车间明细帐,纵横项目 日清 纵横项目,分解到人 日清 分解到人,每天 每件事 日清 每天 每件事,OEC管理法的构成 二,日清,控制体系,日清的意义,所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理,工作效率高，强调当天的事情必须当天完成,每天都有进步，确保企业的成长,日清,控制体系,总结：日清的要点,日清项目紧紧围绕既定目标展开,通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义,“发现不了问题是最大的问题”，发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。,上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。,老子,用交流、比较、反复的思维方式思考,陈云,人人都在进行,系统思考能力的修炼,今日的问题来自昨天的解,愈用力推,系统反弹力愈大,显而易见的解往往无效,对策可能比问题更糟,欲速则不达,因与果在时空上并不紧密相连,鱼与熊掌可以兼得,不可分割的整体性,没有绝对的内外,OEC,管理法的构成,日清控制体系,1,日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：,一是“日事日毕”。当天的工作当天完成并对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现,二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高,1%”,，,70,天工作水平就可以提高一倍。,OEC,管理法的构成,日清控制体系,2,日清的意义,所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理,工作效率高，强调当天的事情必须当天完成,每天都有进步，确保企业的成长,日清的要点,日清项目要紧紧围绕既定目标展开,通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义,“发现不了问题是最大的问题”,发现问题后，要坚持“三不放过”的原则,OEC,管理法的构成,日清控制体系,3,日清的程序：,自下而上的报审：,组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。,自上而下的复审：,日清体系的最关键环节是复审。,没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。,海尔日清的构成,日清的三个体系结构,日清的工作个必须,日清的三大原则,日清的自上而下的目标分解,日清现场七项内容和职能日清,日清自下而上的三段九步,日清的激励体系,海尔OEC日清系统结构,由目标系统、日清系 统、控制系统组成,第一：目标系统：动态优化目标体系,第二：日清系统：生产日清和职能日清两块,第三：激励系统：,3E,卡；红白票；三工,日清的工作两个必须,第一：日事日毕：,班中控制-班中瞬时控制及时纠偏；,班后控制-当天工作当天清：对产量、质量、效率问题分析不堆积；三不放过,自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责,第二：日清日高：目标动态日提高1%,OEC,管理法的三个基本原则,1,比较分析的原则,立体三维的比较分析：,横向与国际先进水平比较，纵向与历史最好水平比较，径向与计划目标比较。,即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。,OEC,管理法的三个基本原则,2,闭环原则,慎终如始，则无败事,PDCA,即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？,对部门每项目九要素管理实行,PDCA,循环控制,对九要素中每一项进行PDCA循环控制,对地点进行：计划、实施、检查、总结,对时间进行：计划、实施、检查、总结,对人物进行：计划、实施、检查、总结,对目的进行：计划、实施、检查、总结,对安全进行：计划、实施、检查、总结,OEC,管理法的三个基本原则,3,不断优化原则,每天进步,1%,。,即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为,A,，则说明措施得力；如果是,B,，说明措施还需强化和改进；如果是,C,，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。,不犯重复的错误，不断提高。,每日三省吾身与阿凡提的驴子,日清的自上而下分解形式与内容,“日日清”形式：,三本帐,；,三个表,公司年度方针目标管理工作总帐,部门年度目标管理工作分类帐,部门内部工作明细日清台帐,日清栏（表）,3E,卡,现场管理日清表,现场七项日清和职能日清内容,两部分构成：作业现场日清、职能部门日清,第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工由巡检员进行检查并填入,日清栏,且记入,3E,卡,。,第二：对职能部门按一方面针对七项目进行九要素控制,另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入,管理人员日清表,且记入管理人员,3E,卡,生产现场日清七项内容,1,、质量：指标；责任人；红白票,2,、工艺：首件指标对比；工艺纪律,3,、设备：保养；利用率；责任人,4,、物耗：材料；能源；设备；素质,5,、生产：计划；实际；措施；欠产,6,、文明：卫生；区域；安全；责任,7,、纪律：标准；现状；措施；责任,OEC,的二个基本方法,职能管理日清工作法,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：,一是生产作业现场，按“,5W3H1S”,九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。,“,5W3H1S”,是：,Why,目的,发生问题的原因,What,标准,何项工作发生了何问题,Where,地点,问题发生在何地,Who,责任人,问题的责任者,When,进度,问题发生在何时,How,方法,如何解决,How much,数量,同类问题有多少,How much cost,成本,造成多大损失,Safety,安全,有无安全注意事项,二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。,OEC,的二个基本方法,区域管理日清工作法,区域日清所要解决的主要问题是：,各生产作业现场七项内容的受控状况；,发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。,区域日清主要包括七项内容：,质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。,工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。,设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。,物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。,生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。,文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。,劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。,上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“,3E”,卡。,海尔OEC现场管理日清栏,项目,质量,设备,工艺纪律,材料消耗,生产计划,劳动纪律,文明生产,巡检问题,车间主任,巡检时间,每两小时,海尔OEC职能管理日清栏,项目,区域,职能,问题,原因,措施,时间,结果,巡检问题,科长审核,巡检时间,每两小时,日清职能部门九要素与人员内容,第一：职能部门对生产现场七要素进行九要素控制清理；发现问题及时填入区域“日清栏”,第二：职能部门工作人员按自己分工、职责、进行分类清理问题、并填入个人“日清工作记录”；测算工资依据。,OEC,的运行程序,1,第一段包含三个步骤：,召开班前会，明确当天的目标及要求。,按目标和标准工作。,生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“,5W3H1S”,的要求，从事瞬间控制。,填写日清栏。,由车间主管、职能巡检员每,2,小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。,“,OEC”,的运行分三段九步,OEC,的运行程序,2,第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。,自清。,所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“,3E”,卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。,考核。,由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。,审核。,由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“,3E”,卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。,分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。,同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。,公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。,OEC的运行程序3,第三段为整改制，即：,由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。,日清管理自下而上的程序（三段九步）,第一阶段：三步,1,、班前会,-,明确当天目标,2,、按目标和标准工作,-,生产按七项；职能针 对七项按九要素,3,、填写日清栏,-,车间主任和巡检控制填写,第二阶段：班后清理五步,4,、自清,-,按七项内容生产岗位日清填,3E,卡交班组张、管理岗位填写填日清工作记录交科长,日清自下而上三段九步程序,5,、考核,-,组长对每人考核确认后报车间主任,6,、审核,-,车间主任根据歌班情况审核,3E,卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报,7,、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副总,8,、公司副总汇集反馈并上报老总、,第三阶段：整改建制,9,、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平,海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）,项目,标准,指标,指标类,责任人,每天,见证,材料,考核,结果,考核人,纠偏,海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）,质量部门,质量,生产,设备,物耗,现场管理,调度会,责任人考核人,动态控制,控制和纠偏,管理手段,全面贯彻日清系统，以,3E,卡制作为保障措施,3E,卡将每个员工每天工作的七个要素,(,产量、质,量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律,),量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写,记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月,底汇总兑现计件工资。,管理手段,3E,卡制：,3E,卡又称,3E,日清工作记录卡；,3E,：,Everyday,、,Everything,、,Eeveryone;,3E,卡将每个员工每天工作的七个要素,(,产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律,),量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。,海尔OEC售后服务管理,售前服务：真实介绍功能特性、讲解、演示、答疑、安全、用户权利,售中服务：“无搬动服务”、送货上门、安装到位、现场调试、月内回访。陈毛,售后服务：微机联系、及时到位、超值服务。老太太事件，内蒙古客户,星及服务：“一、二、三、四、五”模式：一个结果满意；两个理念带走留下；三个控制投诉、遗漏、不满意；四个不漏：记录用户问题、处理、复查、反馈,五个一：一卡、一鞋套、一 布垫、一抹布、一礼物,海尔OEC管理控制效果,第一：精细、瞬时、速度提高,第二：空间、标准、责任准确,第三：数据、信息、控制加强,第四：激励、素养、安全改善,岗位受控,100%,；单位成本降,4%,；合格率提高几个百分点；上千人获各类奖；质量,通过,ISO9000,；,对管理分类帐横向七项目纵向九要素控制,例：对每项目进行纵向九要素管理控制,对物耗项目管理控制到区域和人：,物耗价值兑现；,物耗趋势；,物耗日清；,物耗问题点；,物耗纠偏措施；,物耗考核；,物耗评比；,整改时间；,例如对工艺项目：用工艺操作卡控制,工艺操作卡内容：,工艺图,内容,方法,标准,时间、地点、责任人、多少、成本、安全,对管理分类帐横向七项目纵向九要素控制,对部门明细帐七项目九要素控制,第一：对部门明细帐进一步细分控制,第二：对部门管理台帐每一项目追索,第三：对台帐项目进行九要素追索控制,第四：九要素展开分析控制,举例：需要细分到什么程度；分到位,对九要素中的每一项进行,PDCA,循环,第一：对九要素每项进一步循环控制,第二：循环是闭环式的圆形,第三：循环是螺旋式上升的,第四：循环是被三原则控制的：,第五：三原则是：闭环、比较、优化,OEC,管理法的构成 三,有效激励系统,激励的意义,目标激发行动，而激励与约束维持行动,激励与约束机制是目标不断提升，,海尔OEC激励系统,第一：分配机制,记点工资和岗位技能工资,第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换,第三：人员使用“三公原则”,3E,卡,6S,脚印,第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”,“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等,第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组”,第六：质量价值券当查明、当时兑现,OEC,管理法的构成,有效激励体系,1,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件,，将分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。,海尔在激励政策上坚持的原则：,公开、公平、公正,：通过“,3E”,卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。,要有合理的计算依据,：如 “计点工资”工资从,12,个方面，半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的,100%,与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。,更多地采用及时激励的方式：,质量价值券手册中整理汇编了所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。,OEC,管理法的构成,有效激励体系,2,激励的意义,推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。,目标激发行动，而激励与约束维持行动,激励与约束机制是目标不断提升,不要奖金要表扬的故事,传统管理模式激励误区,重 视,忽 视,正激励,负激励,物质激励,精神激励,激励的正面效果,激励的负作用,确定的激励,即时的激励,激励人员的构成,激励人员的绩效,考核体系健全,考核人员能力,激励的时效性,激励效果,激励时间,计点到位、计效联酬,初期：档案工资资金,改革：取消档案工资,计点工资、计件工资,岗位工资,项目承包工资,提成工资,市场链工资,员工每个人有均有三卡,每天自己可以计算自己的酬劳,建立子母卡控制机制,子卡为各员工三卡考核汇总,母卡为部门按效益计算总工资,子卡,母卡内部考核太松,或考核办法有问题,工 资 激 励 体,激励措施,红黄票正负激励：,在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量责任价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行负激励。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。,海尔人力资源管理政策系统图,日清,激励,培训,月度,A,段,工资福利,待遇,年度,BC,段工资,兑现,升迁,转换,淘汰,动态的,考核,考绩,保障系统,企业绩效,=,良好的人际关系,+,科学化管理,良好的人际关系,=,沟通,+,信任,+,理解,+,尊重,+,认可,员工在工作中的体会：,1.,不白之冤、猜忌、戒备,=,否定存在价值,=,苦闷、情绪低落、精,神折磨,=,不在状态,=,不能发挥全部能力,=,不能创造高效业绩；,2.,信任,=,理解,+,认可,=,快乐、情绪高涨、精神愉快,=,临战实战状态,=,发挥全部能力,=,创造高效业绩；,OEC,管理法的形式,“,三本帐”,公司管理工作总帐,即,公司年度方针目标展开实施对策表,，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩,分厂、职能处室的管理工作分类帐,即,各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表,。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。,员工个人的管理工作明细帐,即,工作控制日清台帐,，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。,OEC,管理法的形式,“,三个表 ”,日清栏,日清栏由两部分组成：,一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每,2,小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。,另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。,3E,卡,3E,卡，指“,3E,日清工作记录卡”。,“,3E”,为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。,3E,卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资,=,点数,点值,产量,+,各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。,海尔绩效考评导向,不是以控制成本为中心,而是以增加价值为中心,增加顾客价值导向,把为增加顾客价值作为尺度,速度效率导向,以速度竞争为基础，,把流程改造作为辅助导向,解决观念问题,质量,速度,效率,效果,效益,顾客满意度。,找到增加顾客价值的方向和工作,优于顾客的需求,找到非增值性工作,迅速调整,改进作业方式,解决流程问题,物流,商流,信息流的整合作用,建立持续改进的岗位职责,创新是经理人的天职,借鉴应注意的,7,个方面,总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核,问题要纠偏,结果要兑现,事事都创新,人人都经营,通过管事来管人,通过管人来管事,管理讲诚信,责任分解要到位,横到边，竖到底,天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。,老子,海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理,管理法成功的要点分析,最基础的做法,管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。,第一 目标,“,明” 每个员工都明确知道自己的目标。,第二 规则,“,细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。,第三 责任,“,清” 没有内耗，只有竞争,第四 培训,“,透” 人力资源开发的核心,第五 文化,“,劲”,从人的价值观、心智模式着手,第六 控制,“,严” 保证公平的关键字,第七 领导,“,先” 身教就是最佳管理方式,第八 创新,“,强” 管理工作是一种持续的推进模式,第九 精神,“,恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。,姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ：,产量,型号,27,28,29,30,31,1,2,3,4,5,6,7,8,计划,实际完成,计酬,质量,废品,价值,其它,工艺纪律,管理手段,3E,卡制,三,E,日清工作记录卡,1,状态维护,其它,物耗,超耗,文,明,生,产,定置管理,安全,卫生,劳动纪律,自计日薪,班长考核,其它奖罚,实得日薪,管理手段,3E,卡制,三,E,日清工作记录卡,2,OEC,考核台帐,(A,卡,),姓名： 职工编号： 车间： 班组： 可上岗位：,OEC,考核台帐分,A,卡和,B,卡两课本份，,A,卡为年，月底考核表，每个员工每年一张；,B,卡为计酬、日考核表，每个员工每月更换一张，月底交厂计财科。,OEC,考核台帐填写人为班长或班长指定本班组一个，人个必须签字认可。,职工编号为银行工资代发系统的部门职工编号，可上岗位中序号（,1,）为目前实际岗位。,物耗、质量、价值券由台帐填写人向车间主任索取后，填到,B,卡上，其他奖罚（如：现场、劳动纪律等）由部门分管的职能人员当日填写。,每日各型号产量均记在,B,卡背面；每日生产计酬,(,包括公休日、节假日加班,),均要求填写在,B,卡下面，其中加班日生产只超高频酬不做考核；加班做盘点、现场整改等工作者填写到,B,卡背面。,OEC,考核台帐的审核程序：填写人,-,班长（审核人）,-,个人,-,车间主任（复审人）,-OEC,台帐管理员,-,职能管理人员,年度考核,（人数）,1,月份,（）人,2,月份,（）人,3,月份,（）人,4,月份,（）人,5,月份,（）人,6,月份,（）人,7,月份,（）人,8,月份,（）人,9,月份,（）人,10,月份,（）人,11,月份,（）人,12,月份,（）人,当月,累计,月度考评,类别,典型事例,说明：,1,、本台帐每人一份，年底总情况做为本人年底考核的主要依据,2,、综合