企业人力资源管理研讨工作会议课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,人力资源管理研讨,工作会议,2002-2-1,卞寅丞,Charles Bien,出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、上海话和普通话做交流,主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国,工作经验,管理咨询 - 专注于人力资源管理（11年）,企业人力资源管理（5年）,财务（1.5年）,制造工程（0.5年）,曾任职于两家杰出的美国跨国公司的大中国区人力资源总监,周抒思,Susanna Chow,出生于中国广州，在香港成长和接受教育，主修统计学,能用流利的广东话、英语和普通话做交流,工作经验,管理咨询 - 专注于人力资源管理（3年）,企业人力资源管理（5年）:任职一美国跨国公司的亚太区人力资源经理,议程,搭建舞台,我们在那里？,人力资源管理的五大,详细检视，,设定目标,动力基础,向目标进军,搭建舞台,为何要操心？,今日的竞争优势来源于能比你的竞争对手,更快、更有效地运用企业的第一资产(人才资本）,- 人-,来撬动企业的运作。,人力资源管理的责任,人力资源管理是每个经理的责任,部门经理与人力资源部双方对人力资源管理负责,部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权,当企业各部门人力资源管理工作负担太重时,一个单独的部门,人力资源部由此产生,人力资源部角色,变革/组织发展,推动者,Change / Organization Development Agent,行政专家,Administrative Expert,战略伙伴,Strategic Partner,员工拥护者,Employee Champion,战略层,Strategic,操作层,Operational,流程,Process,人,People,商业伙伴,顾问/,咨询专家,事务,管理员,影响企业的长远发展和有效运作,影响企业日常的有效运作,人力资源部 - 典型角色案例,变革/组织发展推动者,塑造和维护企业文化,(Corporate Culture & values),推动变革,(Facilitating Change),分析和设计组织架构,(Organization Analysis & Design),发展领导人才和机构能力,(Developing Leaders & Organization Capabilities),行政专家,执行事务性工作,人事规章政策,人员任用和配置,(Staffing),人力资源信息系统,绩效管理,薪酬、福利和奖励,培训,战略伙伴,战略性联接,(Strategic Linkage),外部比较,(External Benchmarking),业务伙伴,(Business Partner),战略性人力规划,(Strategic Manpower Planning),员工拥护者,促进与员工沟通/交流,建立和保持良好员工关系,提倡内部公正,战略层,操作层,流程,人,商业伙伴,顾问/,咨询专家,事务,管理员,人力资源部角色,变革/组织发展,推动者,Change / Organization Development Agent,行政专家,Administrative,Expert,战略伙伴,Strategic Partner,员工拥护者,Employee Champion,战略层,Strategic,操作层,Operational,流程,Process,人,People,行政专家 - 典型角色说明,执行事务性工作，如,休假申请程续和记录,入职、离职、退休、转职手续,计算和发放工资,人事档案的管理（更新、保存）,福利管理,(Benefit Administration),招聘流程管理,行政专家 - 典型角色说明,(续),人力资源规章制度,制定全面的，配合公司需要的，与企业文化相符的规章制度,符合劳动法规,定时检视并做更新/调整,与所有员工做清晰的沟通,人员任用和配置,建立和推行有效的招聘系统（包括使用不同的评测工具）,培训评估员（面谈员）恰当地使用测评工具,员工入职培训,为用人单位在筛选过程中提供专业意见,行政专家 - 典型角色说明,(续),人力资源信息系统,(HRIS),储存员工的相关资料以方便查阅,提供相关数据和报告以助业务分析和政策的制定（如员工流失率、旷工率、病假等）,与处理事务性工作相结合以增加效率和降低成本,绩效管理,制定和推行绩效管理系统,确保全面和有效的应用,与培训发展、职位调动、升职和加薪相结合,行政专家 - 典型角色说明,(续),薪酬、福利和奖励,制定系统的工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励计划以支持业务目标的达成,定期检视和调整以支持公司的战略方针,监察执行以确保其在所有部门或专业单位的一致性,清晰地把有关信息传达给全体员工,培训,分析培训需要,制定和实施培训计划,量度培训的效益,员工拥护者 - 典型角色说明,促进与员工的沟通/交流,建立和推广不同的交流沟通工具以推动管理层和员工的沟通,作为员工和管理层的桥梁以促进沟通,建立和保持良好的员工关系,理解员工的需要、富敏锐性,向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务,组织公司活动,(Social Activities),处理员工的申诉和抱怨,建立和维护公司与工会的良好关系,员工拥护者 - 典型角色说明,(续),提倡内部公正,确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性,确保在制定机构或人事决议时没有偏见,处理冲突,处理管理层和员工的冲突,战略伙伴 - 典型角色说明,战略性联结,把企业战略和人力资源站略结合起来,参与制定企业站略和目标，以全面考虑人力资源方面的影响并制定相应的策略,外部基准的比较,密切关注和参考其他企业的操作方法以改进本企业的效益和竞争力,业务伙伴,参与业务单位/主管的策略讨论，并提供增值性的建议,是主管和经理在人力资源管理方面的资源中心,战略伙伴 - 典型角色说明,(续),战略性人力资源规划,根据企业的长期战略订立对机构能力的需求,(Organizational capabilities needs),将人力资源规划与机构能力的需求相结合,根据规划制定相应策略，如招聘、培训和开发,预测人才市场的供应和需求以制定相应措施,变革/组织发展推动者 - 典型角色说明,营造和维护企业文化,参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持企业目标的达成、企业长期的有效运作或变革方案,制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化,定期检视企业文化的认知度和接受度,推动变革,根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响,参与/促进变革策略的制定和实施,在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导,变革/组织发展推动者 - 典型角色说明,(续),发展领导人才和机构能力,全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库,有系统地为高层管理人员和关键职位设定继任方案,有系统地发展高潜力员工,预防机构能力出现落差,变革/组织发展推动者 - 典型角色说明,(续),分析和设计组织架构,支持（如确立问题、分析和制定方案/建议和沟通策略）机构的宏观组织变革，如合并、业务分拆、部门合并等,在制定业务战略方案时确保管理和组织架构能配合战略方案的实施,调整或重新设计组织架构和流程以改进企业运作效益,理想的人力资源管理,你的三个愿望？,我们在那里？,步步高人力资源管理现状,人力资源管理现状,着重于事务性的工作,计发工资和奖金，处理福利事宜（如报销、购买保险），管理人事档案，入职、离职、转职等手续,有管理人员表示在未来2-3年内基本上能应付公司日常运作的需要,缺乏管理系统以应付公司长远有效运作的需要,人力资源管理现状 (续),未能配合将来业务发展的需要，如,现时的等级和工资奖励制度不足以有效地留住和激励专业技术和管理方面的人才，亦未有职业发展计划作辅助,未能有效地招聘和筛选合适的领导、管理及专业人员,有管理人员表示，若现在有较好的管理系统，公司可承受更高的增长速度,无绩效管理系统，以淘汰不合适和不合格的人员，及有效地奖励表现卓越的员工,培训政策未能与机构能力和发展相结合以供应技术和管理方面所需的人才,人力资源管理系统、流程、工具,人力资源管理现状 (续),未明确人力资源部的角色和定位以供员工理解,（“只是服务部门，定位较低”）,部门内没有恰当的管理架构,缺乏独立性,总部和事业部门的分工和协调不清,人员配备比例较低,总部只有约12位非专业人员,个别事业单位有些非专业的协调人员和培训专员，但总体配置不足,人力资源结构及人员配置,人力资源管理现状 (续),缺乏专业知识、技能和经验以应付工作需要,公司属于较新设的企业，而骨干管理人员都是技术管理专才，较缺乏人力资源管理的专业知识，未能有效地指导这方面的管理工作或系统发展,现时部门内的人员拥有处理事务性人事工作的知识和经验，但缺乏人力资源管理方面的专业知识和相关的工作经验,管理层及人事部在人力资源管理方面的专业知识和经验,人力资源管理现状 (续),不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理工作时缺乏一致性,公司强调事业单位在财务上的独立运算，授权其独立运作，各事业单位可能按其需要采用不同的人力资源政策，如在薪酬方面,没有制定给总部人力资源部用作推行和实施总部主导措施和项目的费用预算，不利于在各事业单位统一地推行工作,总部缺乏专业人员对事业单位内人力资源管理工作的需要提供支持或咨询，各事业单位便自行寻找解决方案,资源分配,人力资源管理的五大,人力资源管理的五大,公司业,务策略,公司,业绩,人力资源信息系统,人事规章政策,薪酬、福利,和奖励,人员任用,和配置,绩效管理,（包括开发培训）,组织发展,员工关系,及沟通,人力资源,策略,人员任用和配置,人员任用和配置 - 基本目标,Get the right people in the right way, at the right time and at the right cost.,利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业提供恰当的人员,“挑选人才的重要性大概是培训的两倍。”西南航空公司副总裁,（COLLEN C BURRETT）,有效的选才系统,要做到,准确,公平,获取应征者和公司同事的认可,关键元素,职位说明基本上要包括工作目的，主要职责，经验，专业技能，知识，胜任能力要求（可通过工作分析获取）,相应的评估系统 (使用不同组合的测评工,具),评估员/面谈员能有效地使用测评工具,测评工具的準確率/效率,1.0,0.9,0.8,0.7,0.6,0.5,0.4,0.3,0.2,0.1,0,-0.1,评估中心（情景性测试，如文件处理，角色扮演，写作联系，案例分析等）,工作样本测试,能力测试,性格测试（认知能力，个性，兴趣，价值观等的组合）,结构化面谈,自传数据/履历,非结构化面谈,主管/同事评估（推荐信）,占星术,笔迹,随机,胜任能力,(Competencies),定义,指在职者所拥有的关键技能，态度，价值观，性格，知识，使其能有效地执行职务以获得良好的工作业绩,这些胜任能力也跟公司的目标，策略，管理文化和价值观有密切联系,重要性,知识和技能较容易透过培训来培养和建立，但改变人的态度和价值观则十分困难,人力资源部的角色,人力资源规划和工作分析,建立和推行有效的招聘系统,培训评估员/面谈员恰当地使用评测工具,提供用人单位在筛选过程中的专业意见,员工入职培训,绩效管理,绩效,Capability x Motivation = Performance,能力,x,动力 = 绩效,绩效管理不只是一个流程，,而是每个管理人员的工作之一,引发动力的途径,清晰的事业发展,对公司价值观的真正认同和确信,表彰正面和有建设性的反馈,有形的报酬（如工资，奖金，福利，额外待遇和收入）,引发动力的途径 .条条大路通罗马,绩效管理的基本目标,确保有清晰的业务目标和工作期望,激发员工的工作动力并提供具体的目标,改进交流和反馈,了解发展（培训）的需要,对员工的贡献给予公正的奖励,绩效管理的关键元素,清晰的业务和效果目标,透过公正的讨论,具体明确的，可度量的，可达成的，相关的，有时限,(SMART),定期检讨绩效，反馈和辅导,每半年一次业绩评估防谈,不断提供有建设性的反馈和辅导,开发培训计划,分析员工在胜任能力方面的缺乏度,制定培训计划以修补缺口,绩效管理的关键元素,收集/评估表现的途径,单向的：只是上司给下属作出反馈,由不同角度评估员工,上下结合(180度)：上司和下属相互作出反馈,360度反馈：,上司,同事,同事,自我,下属,上司,自我,绩效管理的关键元素,与奖励计划的联系,集体或个人的奖励,金钱，事业晋升，表扬等,平衡短期和长期的贡献,继任安排,识别高潜力和可晋升的员工,为关键岗位识别继任人选（一对一或一组）,绩效管理是每位管理人员的基本责任,人力资源部的角色,建立和推行绩效管理系统和恰当的工具,给管理人员（经理）提供恰当的工具和培训，以有效的使用系统,给管理人员（经理）提供辅导，咨询和专业意见,建立和实施培训计划,分析培训需要,制定和实施培训计划,鉴定培训的效益,薪酬、福利,和奖励,薪酬、福利和奖励 - 基本目标,激发员工的工作动力和承诺,达成企业绩效，提高生产率,改进成本效率,遵守国家法律,吸引和保留组织需要的优秀员工,鼓励员工积极提高工作所需的胜任能力,薪酬、福利和奖励 - 基本目标,实现对员工的公正对待,外部竞争性：,企业的报酬与同类企业员工所得的报酬相比如何？通过薪资调查分析报酬水平,内部一致性：,通过职位评估来确定各项工作的相对价值以建立报酬结构,确认员工的贡献：,确定员工技能和贡献方面的价值,薪酬、福利和奖励 - 不同的形式,外在的,(Extrinsic),薪酬,(Cash Compensation),根据职位性质订立的工资,与业绩表现挂钩的奖励计划，如周期性奖金，年度奖金，利润分享，股票/期权，工资增长计划,福利,(Benefits),医疗保险，人身/人寿保险，退休保障，假期,额外津贴/特殊待遇,(Perquisites),住房计划，汽车，交通补助，教育津贴，旅游,薪酬、福利和奖励 - 不同的形式,内在的,(Intrinsic),培训,表扬认可,事业发展,授权管理,(Empowerment),建立薪酬、福利和奖励系统,薪酬,理念和政策,职位分析,和评估,制定,等级结构,设计：,工资结构,鼓励计划,奖金计划,等,评估,执行和,沟通,公司为何支付？,怎样支付？,市场定位,薪酬结构,内部一致性,鼓励计划,调薪指引,沟通政策,人力资源部的角色,确立薪酬理念和政策,进行职位分析和评估并制定等级结构,设计工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励等计划,监督其执行以确保在所有部门或专业单位的一致性,清晰地把有关信息传达给全体员工,定期审视和调整以确保能支持公司战略方针,给管理人员在处理下属薪酬奖励的问题上提供辅导，咨询和专业意见,员工关系及沟通,员工关系和沟通 - 基本目标,让员工了解公司的远见(抱负)、价值观和文化，并予以认同,避免流言蜚语和不准确的消息在公司内的散播,透过分享“最佳操作”以获取综合绩效,建立员工对公司的承诺和归属感,员工关系和沟通 - 方法列举,员工意见调查和追踪改进计划,公司年度、季度报告,公司内部刊物,与领导共餐,布告栏,群众活动,意见箱,员工申诉流程,人力资源部的角色,建立和推广不同的交流方法以推动管理层和员工的沟通，检测其效果并做改进,向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务,组织公司活动,(Social Activities),处理员工的申诉和抱怨,建立和维护公司与工会的良好关系,确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性,组织发展,人力资源部的角色,营造和维护企业文化,参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持达到企业目标、企业长期的有效运作或变革方案,制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化,定期检测企业文化的认知度和接受度,推动变革,根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响,参与/促进变革策略的制定和实施,在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导,人力资源部的角色 (续),发展领导人才和机构能力,全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库,有系统地为高层管理人员和重要职位设定继任方案,有系统地发展高潜力员工,预防机构能力出现落差,详细检视，,设定目标,详细评估,人员任用和配置,工作分析和描述,人力资源规划,招聘系统,绩效管理,绩效评估系统,升,迁,，,继任,，,事业规划,培训和发展,薪酬、福利和奖励管理,详细评估,(续),员工关系和沟通,内部沟通,员工关系,组织发展,创,造和维护,企业,价值观,及,文化,政策和信息系统,人力资源政策,人力资源信息系统,人力资源部的动力,部门结构宏观研讨,人力资源部结构模式,集中模式,(Centralized),混合模式,(Hybrid),分散模式,(Decentralized),所有功能由各事业单位自行负责,全部功能,集中于总部,集中模式,人力资源,负责人,总经理,人力资源部主管,人力资源,负责人,人力资源,负责人,AV产品,总经理,通信设备,总经理,电脑电玩,总经理,提供相关服务给各事业单位,事业单位,总部,集中模式,所有功能集中于总部，所有人力资源部的预算,(budget),由总部负责和控制（费用到最后可能是分摊到各事业单位）,所有人力资源部人员向总部人力资源部主管汇报，包括在各事业单位内负责人力资源工作的人员,各事业单位内的人力资源部负责人为其所属单位提供所有相关服务，但直接汇报到总部，跟事业单位的总经理并没有直接汇报关系,集中模式,长处：,确保所有人力资源政策、系统、操作的一致性有助于维护企业的公开和公正原则,能迅速和较容易的在整个公司内统一推行和实施新措施,对于正处于建设基础管理系统,(infrastructure),阶段的企业非常有利,较有效地控制和降低人力资源部的总体成本,短处：,较难迅速回应各事业单位内对人力资源工作的不同需要,事业单位对人员管理方面的责任和承担感会较弱,集中模式,举例：,MCI Worldcom,(美国最大的电信服务公司）,微软,Microsoft,分散模式,人力资源,部主管,人力资源,部主管,AV产品,总经理,事业单位,总部,人力资源,部主管,人力资源,部主管,通信设备,总经理,电脑电玩,总经理,总经理,分散模式,每个事业单位有自己的人力资源部,负责单位内的所有人力资源工作,该单位人力资源部预算/费用由该单位负责和控制，人力资源部主管亦直接向事业单位总经理汇报,总部人力资源部的角色亦跟单位内的人力资源部角色一样，只是负责总部内的人力资源工作，同事业单位内的人力资源部主管没有汇报关系,分散模式,长处：,能非常迅速地回应各事业单位内对人力资源工作方面的需要,短处：,在推行或实施统一的新措施时会较缓慢和较难达到一致性,不利于处于建设基础管理系统阶段的企业，因为会减慢过程和较容易产生不协调,人力资源部的总体成本会较高亦较难产生增效作用（需要较多资源）,容易出现人力资源政策系统和操作的不一致，不利于企业内公平公正原则,分散模式,案例：,在高速增长或新冒起的企业中，如高科技公司，需要对一切人力资源工作方面的需求做出及时的反映,Vodafone,(英国最大的无线电话公司) - 把人力资源部管理工作分散到每个国家独立运作，但总部有一高级的人力资源主管(高级副总裁)，需要负责公司整体策略性人力资源工作,实际上，这种模式在大企业中,较少,出现,混合模式,Regional,Field,Operation,人力资源,部主管,总经理,人力资源,部主管,人力资源,部主管,事业单位,总部,人力资源部主管,AV产品,总经理,通信设备,总经理,电脑电玩,总经理,提供相关服务/负责相关工作在事业单位内执行,混合模式,部分功能/工作集中由总部负责，部分功能/工作由事业单位各自负责,根据公司的发展战略、需要、内部资源等决定集中于总部和分散於事业单位的部分，以平衡集中模式和分散模式的长处和短处,事业单位内的人力资源部预算和费用由事业单位负责和控制,总部人力资源部有独立的预算并由总部人力资源部主管控制（费用可能最终分摊到每个事业单位）,混合模式,事业单位人力资源主管直接向单位总经理汇报,(report directly)，,但也要,在功能上向总部人力资源部主管汇报,(report functionally),在实际运作中，绝大多数企业采用混合模式，只是各种混合和复杂程度不一,混合模式,案例：,通用电器,总部：负责薪资福利管理和制度、人力资源战略、发展领袖和管理人员,事业单位：员工技能培训、员工关系,沃尔玛,Wal-mart (美国) - 接近集中模式,总部：,负责薪资福利制度、人力资源战略、培训、发展领袖和管理人员、事务处理,(HR Transactions),如计发工资,店铺：负责基本的人力资源工作,混合模式,案例：,怡和集团,The Jardine Matheson Group (,英资老洋行) - 接近分散模式,总部：,负责战略性薪资福利制度、集团人力资源战略、发展领袖和管理人员,事业单位：单位内其他所有的人力资源管理工作,其他：通用汽车、福特汽车、壳牌石油公司,(Shell)都在总部和事业部设立强健的人力资源部,向目标进军,行动计划,