ERP沙盘企业模拟经营实验课件

单击此处编辑母版标题样式,ERP沙盘企业模拟经营实验,*,ERP沙盘企业模拟经营实验,ERP沙盘企业模拟经营实验,企业经营实战演练,E,R,P,沙,盘,模,拟,经,营,基于金蝶,ERP,沙盘实验教具,目录,实战演练的准备工作,2,1,实战演练的目的,3,实战演练的规则讲解,4,初始年份讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,实战演练的目的,深刻体会,ERP,核心理念,全面阐述一个制造型企业的概貌,了解企业经营的本质,确定市场战略和产品、市场的定位,掌握生产管理与成本控制,全面计划预算管理,科学统筹人力资源管理,获得学习点评,做对的事情，把事做对,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,考试方法和标准,本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和总结报告中的问题及改进分析的内容和深度评定。,考核标准如下：,企业经营成果的排名：,30%,经营活动各环节记录齐全：,20%,团队合作默契：,10%,遵守企业经营规则：,10%,论文中分析问题的合理性和深度：,30%,企业背景介绍,企业现状：,本地企业,经营状况良好,产品技术含量低,原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本,/,单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:,绿宝石；,Crystal:,水晶；,Ruby:,红宝石；,Sapphire:,蓝宝石,产品市场的需求预测,产品基本情况描述,Beryl,产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降,Crystal,产品是,Beryl,的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新,技术出现，需求最终会下降。,Ruby,、,Sapphire,为全新技术产品，发展潜力很大。,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:,绿宝石；,Crystal:,水晶；,Ruby:,红宝石；,Sapphire:,蓝宝石,Beryl: Crystal: Ruby Sapphire,迈克尔,.,波特的三大基本战略：,低成本战略,规模经济效益和市场,占有率,差异化战略,产品差异化和市场差异,化,专一化战略,单一品牌战略和多品牌战略,企业发展战略决策,企业目标,战略,(产品、营销、生产),运营,管理,讨论：,你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？,_,_,_,角色介绍,公司的几个角色：,总裁,CEO,战略决策,财务总监,CFO,资金运作,销售与市场总监,COO,市场与销售,生产总监,CPO,采购、生产,研发总监,CTO,ISO,、产品,信息总监,CIO,企业信息化,人力资源总监,CHO,人力资源,课程开展中的注意事项：,1,、角色互换,2,、团队协作,3,、亲自亲为,4,、诚信经营,管理团队,座位安排,经济周期,经济周期：,公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。,初始阶段：股东现金，银行贷款,业务进行：支付设备，原材料，员工薪水,业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等,年度报告：资产负债表、损益表,运营规则介绍,1,、原材料采购规则,采购提前期：,M1: 1Q, M2: 1Q,，,M3: 2Q, M4: 2Q,原材料变卖给银行，按原值,1/2,处理,组之间可相互转让原材料,原料采购,账期,=17,个,4Q,国际,本地,区域,亚洲,国内,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场,市场,开拓费用,开拓时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,2,、市场开发规则,运营规则介绍,运营规则介绍,3,、订单招标板,2,、订单,第年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Beryl (Y1,本地,),加急,!,44.3M=17M,帐期,:,现金 交货,:Q1,Beryl (Y1,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,年度,市场类别,Beryl,Crystal,运营规则介绍,4,、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单,ISO,开发完毕，才能拿,ISO,的订单,产品研发交易规则：,产品研发技术允许转让，转让金额,=,研发费用,拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单,没有该产品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Crystal,运营规则介绍,4,、订单争取规则,市场排行规则：,第一年按照竞标金额排定,第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单,当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序,当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价,上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场,投入,1M,，有获取,1,个订单的可能,投入,3M,，有获取,2,个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：,15M,第二组：,25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：,10M,10M,第二组：,15M,第一组：,15M,第二组：,9M,3,3,第一组：,9M,第二组：,9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,5,、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货,加急订单：一季度后交货,无法按时交货：每过一个季度，按订单金额,1/5,罚款,交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度,Beryl (Y1,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,Beryl (Y1,本地,),加急,!,44.3M=17M,帐期,:,现金 交货,:Q1,运营规则介绍,6,、贷款规则,贷款总额,(,长期贷款短期贷款,)1,：公司的流动资产多于流动负债,即使比率,1,仍旧有偿付问题。,公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？,公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产,(,现金应收帐款,),短期债务,(,一年内到期债务,),密切注意现金流,钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,考虑预算,季初现金帐,变卖生产线,变卖原料,变卖厂房,到期的应收帐款,可用的现金总量,上年应交税,市场营销,贴现,偿还短期贷款,利息,采购原材料,研发费用,(,产品、市场、,ISO),每季度管理费用,生产线更换,投资厂房,新产品线建设,其他,已用的现金总量,差额,需要新贷款,+,+,+,+,+,=,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,=,=,1,季度,2,季度,3,季度,4,季度,第二年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,情况不利时的处理,债务到期,流动资产,能力，则：,改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零,改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,能力需求计划（,CRP,）,物料需求计划,物料清单,BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,时段,当期,1,2,3,4,5,计划产出量,6,11,计划投入量,6,11,Crystal,提前期：,1,批量：,1,现有量：,0,时段,当期,1,2,3,4,5,计划产出量,6,11,计划投入量,6,11,Beryl,提前期：,1,批量：,1,现有量：,0,时段,当期,1,2,3,4,5,毛需求,6,11,库存量,5,5,9,8,净需求,1,2,订单下达,10,10,M1,提前期：,1,批量：,10,现有量：,5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的,MRP,运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：,Beryl: Q2: 1,个，,Q3: 1,个,Crystal: Q1: 1,个, Q2: 2,个，,Q3: 1,个，,Q4:2,个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl (Y1,本地,),44.3M=17M ISO9000,帐期,:1Q,交货,:Q2,库存：,Bery 1,个,要求：第二季度产出,3,个,Beryl,生产线,2,：产品,Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出,2,个,Beryl,原材料采购汇总：上一年,: M1(Q2: 1,个，,Q3: 1,个,),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,融资的考虑,A,公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权,/,资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权,/,资产比率,股东,权益,股东,权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑,(,讨论,),负债多，给企业的不利影响？,(,企业实例,),_,_,_,负债多，有利方面？,(,企业实例,),_,_,_,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则：,是研究,预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项,，而不是收入和费用。,计算方法：资本投资回收年数法,通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。,未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：,5,万,设备产生年收入：,3,万,设备经济寿命期：,5,年,每年持续支付费用：,1,万,回收期：,5/(3-1)=2.5,年,明智地投资,(,讨论,),计算你所投资的生产线？,_,_,_,投资是否合理？,_,_,_,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研,需求有多大、将来会如何变化？,最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？,有没有现成的技术可应用于新的客户群体？,竞争力分析（竞争对手分析）：,市场份额？,战略变化？,未来目标？,薄弱环节？,可以分析的方法很多，例如,:,经营者动向（经验、能力、性格）,营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）,财务数据（损益表、资产负债表）,讨论：你了解市场和竞争对手吗？,SWOT,分析,Strengths,优势,Weaknesses,劣势,Opportunities,机会,Threats,威胁,第四年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,一些关键指标,1,、销售利润率：,在销售款中有多少比率是营业利润。,销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。,2,、资产周转率：,显示资产利用的效率，每年周转的频率,该值越高，企业运营所需资本越少。,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,20,营业利润,销售额,销售额,营业利润,销售额,总资产,销售利润率,=,资产周转率,=,一些关键指标,3,、毛利率：,显示客户的支付同产品成本间关系。,4,、负债与股东权益的比率：,过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10,差,20,中等,30,良好,50,优秀,40,毛利,销售额,负债,股东权益,400,差,300,中等,200,良好,100,0,优秀,毛利率,=,负债与股东权益的比率率,=,一些关键指标,5,、现金流：,对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？,6,、流动性：,即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润折旧,现金,速动资产,短期负债,50,差,100,中等,150,良好,200,250,优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,7,、市场份额：,销售额,理论上的市场总需求,8,、资产回报率：,在企业周转资金上的获利能力,支付利息前利润,总资产,9,、股东权益回报率：,股东想知道自己投入的钱的回报,净利润,股东权益,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,5,差,10,中等,15,良好,25,优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料,利息贴现所得税,+,营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型,(,讨论,),提高资产回报率的方法：,_,_,_,提高股东权益回报率的方法：,_,_,_,第五年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：,指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。,直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；,间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：,24M/,年， 间接成本,48M/,年,成本加成,=48M/24M=200%,Beryl Crystal,直接成本,4,批：,8 16,成本加成,(200%),16,32,生产成本,4,批 ,24,48,销售额,24 48,生产成本 ,24,48,年收益 ,0,0,获利相同？,公司,总成本,产品,成本中心,间接成本,直接成本,(,原材料、工厂工资,),(,管理费用、,销售费用等,),成本核算方法,ABC,成本法,ABC,成本法：,基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal,直接成本,4,批：,8 16,折旧,(,当年,) 3 3,工厂租金,(4M/,年,) 2 1,行政管理费用,2 1,营销和销售费用,6 5,资本成本,(20%) 10 15,ABC,成本,4,批 ,31,41,销售额,24 48,ABC,成本 ,31,41,年收益 ,-7,7,获利不同,!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类,_,_,_,_,产品生命周期分析,_,_,_,_,第六年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,增加公司的价值,经济附加值,(EVA),：,计量一个企业的真实获利能力的一种方法。,EVA=,公司的净利润总资本成本,其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：,股息；,股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高。,EVA,提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA,计算方法,：,步骤,1,：股东的期望,15%,步骤,2,：利率： 债务利率,10%,步骤,3,：确定资本的平均成本率,股本,120M *15%=18M,负债,80M*10%= 8M,总计：,200M 26M,成本率：,26/200=13%,步骤,4,：已用资本：包括所使用的资产,(200M),，以及其他投资,(,如营销、产品研发、培训费用 共,20M),则：,200+20=220M,步骤,5,：资本成本：,13%*220M=29M,步骤,6,：经济附加值：年净利润,-,资本成本,=38-29=9M,讨论：计算经济附加值,EVA,_,_,_,_,_,_,_,_,总评分,最终市场排名,组名,Beryl,Crystal,Ruby,Saphire,本地,区域,国内,亚洲,国际,厂房 ：,A=40, B=30, C=20,生产线：,手工,5,，半自动,10,，全自动,15,，柔性,20,贷款 ：,高利贷,20,，长贷,5,，短贷,10,技术研发：,Crystal=20,，,Ruby=30,，,Saphire=40,ISO :,ISO 9000=15,，,ISO 14000=30,市场开拓,：区域,=10,；国内,20,，亚洲,30,，国际,40,市场领先：,每一个产品市场领先得分,10,经营合计分（,10%,）：,股东权益得分：,IT,方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况,：,_,_,_,_,_,结合,ERP,，给出解决方案：,_,_,_,_,经营层面的考虑,1.,创造客户的价值：,_,价值分析,为顾客提供额外的服务,从顾客的角度来审视自己,2.,增强品牌：,_,做企业广告,培养客户,赞助,3.,关注利润：,_,获利能力分析,重新评价现状,特别关注获利能力提升,4.,削减售价：,_,价格战合适吗？,降低售价 与增加销售之间的关系？,扩大生产能力,经营层面的考虑,5.,向精简运作前景：,_,授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化,改善建议箱,6.,减少浪费：,_,更好地利用原材料,节约资源,7.,考虑外购：,_,外购部件、元件,外包工作,采用标准化服务,8.,更充分地利用资产：,_,提高设备利用率,提高房屋利用率,9.,加速所有处理过程：,_,并行工作,优化流程,采用信息技术，加速信息共享,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,战略层面的考虑,是先做强,？,还是先做大,？,企业核心竞争力,（,Core Competency,）,1,、企业拥有的独门武功，致胜武器,2,、企业赖以生存的基本技巧，,别人难以夺取或复制的能力,张明正,创始人,CEO,趋势软件,战略层面的考虑,谢 谢！,