精益生产计划管理教程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培养卓越精益人才爱波瑞精益训练道场系列课程,*,精益生产计划管理,精益生产是指通过消除整个业务,流程,中资源和时间的浪费花费最小的资,源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的,管理方法。,精益生产其核心思想就是在企业内部,减少资源浪费,精益生产其核心内容就是自働化和准时化,自働化,发现异常就停止，在自工程内确保品质，,提高附加价值,准时化,在必要的时间，生产必要数量的必要产,品,什么是精益生产？,去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流,程的时间，从而提高了流程的效率。,优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空,间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率,增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，,也可以大大提高流程的效率。,精益的核心理念：,流程优化前的环节,流程优化后的环节,工作时间 增值,精益之前,等待时间不增值,1,2,3,4,1,2,3,4,流程时间,5,5,精益之后,相同的工作，但是完成时间大不一样,精益生产的核心理念,消除浪费,生产计划管理概述,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,1.,生产计划管理的本质、定义及目的？,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。,狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。,目的,: A.,合乎品质水准,B.,尽可能降低成本,C.,在一定的期限内完工,D.,使资产的周转数量大,E.,满足顾客的要求,2.,生产计划管理的推行原则,事前管理,:,事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；,重点管理,:,针对,人、机、物,考虑其时间及数量；,例外管理,:,对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；,科学管理,:,欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。,首要任务是制定生产计划,计划策略:,订单生产,(Make to Order);,库存生产,(Make to Stock).,组装成半成品（,Assemble to Order,）,1,Programa,Semanas 40,-,43,24.000 unidades,Ref. A 50%,Ref. B 25%,Ref. C 15%,Ref. D 10%,Produo,Logstica,Program,Weeks 40,-,43,Total: 24.000 units,Ref. A 12.000 +-10%,Ref. B 6.000 +-25%,Ref. C 3.600 +-50%,Ref. D 2.400 +-50%,Production,Logistics,执行计划,：,生产订单,;,补货订单,.,3,2. Logistics Box,Production Line,Order,20,4. Line Sequencing,1. Order to Kanban,Leveling,能力计划:,生产线,/,设备,;,物流,.,2,A,B,C,Products,Sales Quantity,3.,精益生产计划,长期生产计划/,线体、设备计划,-,需要,1,年以上,长时间的生产线体,/,设备的计划,如建筑,设备,设施等,-,它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此,需要最高经营层的参与和同意,中期生产计划/,综合生产计划,-,为适应今后,1,年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划,-,不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定,短期生产计划/日程计划,-,在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划,计划间的关系,时间,线体、设备计划,总体计划,日程计划,4.,能力生产计划的构成,区分,长期计划,（战略层）,中期计划,（管理层）,短期计划,（作业层）,计划总任务,制定总目标,获取所需的资源,有效利用现有资源,满足市场需求,适当配置生产能力,执行厂级计划,管理层次,高层,中层,低层,计划时间,35,年或更长,11.5,年,小于,6,个月,详细程度,非常概略,概略,具体、详细,决策变量,产品线,工厂规模,设备选择,供应渠道,劳工培训,生产、库存管理系统类型选择,工厂作业时间,劳动力数量,库存水平,外包量,生产速率,生产品种,生产数量,生产顺序,生产地点,生产时间,物料库存,控制系统,线体,/,设备规模,(,年产量,),规模经济,规模非经济,最佳规模,单,位,生,产,费,用,长期计划,预测未来需求,决定生产能力,的追加量,制定生产能力,变更对应方案,线体,/,设备决策,方案评价,(1),(2),(3),(5),(4),综合计划过程,预测未来,需求,制定生产及,人力计划,实行计划,中期计划,(,综合生产计划）,生产能力,-,标准生产能力,:,在正常运行条件下一定时间内的最大产量,(,不包括加班,临时雇佣,),-,最大生产能力,(peak capacity):,包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力,生产能力与生产任务,(,负荷,),的平衡,单品种生产的企业的生产能力,-,年生产能力,=,年有效工作小时数,/,单位产品台时定额,-,年有效工作小时数,=,年有效生产日,X,每日运行时,X(1-,停修率,),多品种生产,J,设备的生产任务,=,Ni X Ti X(1+Ri),Ni-,产品的生产数量,Ti-,产品的在,J,设备上的台时定额,Ri-,产品补废品台时系数,讲,J,设备的生产任务和,J,设备的有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够,作业时间,总标准作业时间,=,生产量*,(,单位标准准备时间,+,单位标准作业时间,)+(,所需批次*每批标准准备时间,),总实际作业时间,=,总标准作业时间,生产效率,(,组织效率*作业者效率*机器效率,),所需生产手段量,(,机械,劳动力,),总实际作业时间,一定期间内单位生产手段的可能作业时间,=,中期计划,(,综合生产计划）,生产均衡四大战略,随着需求变化采用,/,解雇职工,变动雇佣水准,雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化,维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化,维持一定的雇佣水平和生产率,定制,OEM,量的调整适应需求变化,简单战略,:,只用一个变量适应需求变动,综合战略,:,利用两个以上变量适应需求变动,中期计划,(,综合生产计划）,聘用,/,解雇,-,招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用,加班,/,休息,时间,-,加班费用,:,超过正常工作时间时,超出正常工资的费用,(,加班工资是,正常工资的,1.52,倍,),-,休息时间费用,:,工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-,库存占用的资本,-,包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-,供应停止费用,:,没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失,-,迟供货费用,:,生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用,-,完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制,/OEM,-,因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,中期计划,(,综合生产计划）,流水工程（组装线或装配产业）的日程计划,期间消尽法,-,各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择,(,基本思路,:,消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产）,-,产品的消尽期间,(,周,)=,产品的现库存量,产品的周需求量,-,决定产品生产顺序过程,计算各产品的,消尽期间,最小消尽期间,产品的经济,生产批量,批量生产结束时,再计算消尽期间,重复,短期计划,(,日程生产计划）,-,掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等,.,-,但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划,-,负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配,负荷分配,-,从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到,各车间,必要时可以超过其交货期,前进负荷分配,-,将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力,-,主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力,-,根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划,短期计划,(,日程生产计划）,第一天,第二天,第三天,8H,16H,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,1,车间,(7),2,车间,(7),3,车间,(6),3,车间,(5),1,车间,(4),2,车间,(3),2,车间,(6),3,车间,(2),1,车间,(3),7H,14H,20H,5H,9H,12H,6H,2H,11H,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,1,车间,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,2,车间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,3,车间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,前进负荷分配,第一天,第二天,第三天,8,16,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,车间,1(7),车间,2(7),车间,3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(4),4,车间,2,车间,3,A(3),6,B(4),4,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷,分配,根据需要调节,订单的开始时间既,可以按期交货,也可,以满足负荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,后进负荷分配,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。,断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划,短期计划,(,日程生产计划）,一、目的,1,、负荷、能力的实态把握；,2,、确保生产量与交期的对策与警报；,3,、维持生产的适当作业率。,二、计划标准,1,、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。,2,、基准能力,对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,三、负荷计划要点,1,、负荷与能力必须取得平衡；,调整负荷使之不集中于某一时段,/,工序。,2,、追求作业率的提高；,工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。,3,、使日程别（间）的负荷变动小。,实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。,1),先到位,(FCFS: first come first served),按到达车间的顺序,2),最短处理时间,(SPT: shortest processing time),按处理时间,3),最短交货期,(EDD: earliest due date),按交货期最快,4),最少富余时间,(STR: slack time remaining),按富余时间最少,富余时间,=,到交货期所剩时间,-,剩余工作时间,作业顺序优先规则,5),紧急率,(SCR: Smallest critical ratio),按紧急率数最小的顺序,紧急率,=,到交货期所剩时间,/,剩余处理时间,短期计划,(,日程生产计划）,断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划,日程计划拟定的原则,（,1,）按合同规定的时间要求进行生产,（,2,）照顾人力和设备的均衡负荷,（,3,）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化,（,4,）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作,（,5,）因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,短期计划,(,日程生产计划）,决定基准日程,按作业的制程别,/,材料别表示开工及完工时期的基准,/,先后顺序。,决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。,安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,前期作业准备,充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,日程计划拟定的步骤,短期计划,(,日程生产计划）,平准化,生产物品量的平准化,生产物品种类的平准化,5.,执行计划,平衡能够使,材料消耗,流畅，降低牛鞭效应并且允许供货方使用看板。,平准化能够使,生产内容装载,流畅，允许生产线和一个固定的工作组一起工作,(,使得最佳生产线平衡和标准作业,),。,1,、某一周产量超出定时能力，支付加班费，员工、设备超负荷,2,、某一周产量少于定时能力，员工停工等待、设备使用率低,3,、不知如何向供应商订货,生,产,量,变动,大,生,产,量平,准,化,生产物品,量的平准化,生产物品种类,的平准化,ex.,月度生产量,AAAAAAAAAA,BBBBBB,CCC,D,A,：,1,万台,B,：,6,千台,C,：,3,千台,D,：,1,千台,最少批量生产,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,A,D,A,B,A,C,A,B,A,B,平准化生产,ex.,生,产作业时间,A,：,1.1,分,B,：,0.8,分,C,：,1.0,分,D,：,1.2,分,最少批量生产,平准化生产,必要,工时,必要工,时,生产系统平衡,库存,控制,（成本）,顾客,交付,（满意）,制造,效率,（计划）,有效的计划,物料需求计划,生产,计划,市场,需求,销售,计划,客户 ,PMC ,制造,计划的,“,三表,”,企业常见的跨部门协作不良带来的生产计划问题,销售部门对客户的承诺未考虑产能、供货周期,技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料,未建立跨部门参与的新产品开发运作程序,采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求,生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳,动作业,销售部门的计划变更同样滞后通知生产及采购，致使问题发生,销售计划变更频繁致使生产、采购计划和实施无法进行,质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产,受影响,仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识,造成跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,运作程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢,客户,销售部门,生产部门,PMC,1,、产能设定,2,、最佳排程,3,、用料计划,4,、产销控制,（,A,）,（,a,）,（,B,）,（,b,）,（,C,）,（,c,）,(A)1.,订单,2.,变更单,(a)1.,交期答复,2.,变更协调,(B)1.,销售目标,2.,销售计划,3.,订单变更通知,(b)1.,订单内容不明反应,2.,交期安排、异常反应,(C)1.,生产计划,2.,生产日程安排,3.,制造通知修改,(c)1.,生产日报,2.,异常 报告,日常产销工作链接流程图,产品编号,上月底库存量,2010,年,7,月,2010,年,8,月,2010,年,9,月,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：,1,、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；,2,、计划安排量通过产销协调会决定。,例表一：产销综合计划表,生产计划的制定,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、顺序；,标准工时等。,作业加工标准,作业及加工制程别的能力基准,作业及加工制程别的负荷基准。,制程负荷标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,材料零件标准,作业基准日程表,加工及装配批量,日程计划标准,作业基库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高、最低库存,在制库存标准,上述计划标准，每逢变化时应,及时修正并予维持！,生产计划制定的标准,负荷计划的管理,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基,准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量,（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定，因此也称平衡能,力计划,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计,划是必不可少的,负荷计划的目的和标准,目的,负荷能力的实态把握；,确保生产量与交期的对策与警报；,维持生产的适当作业率,标准,基准负荷：每个产品、工序别的平均工时（基准负荷工时）,基准能力,:,对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及,测定,负荷计划的要点,负荷与能力必须取得平衡,调整负荷使之不集中于某一时段,/,工序；,追求作业率的提高,工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重,要的工序,使日程别（间）的负荷变动小,实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为此在制作日程计,划时，须考虑可能出现的负荷量的,误差,生产线别：,品种：,作业人员：,作业,T/T,：,期间：,工序别,最大时间,最小时间,平均时间,作业内容,(,各工程的作业时间,),Neck,工程作业时间,工程数,100,LOB,(%) =,T/T,例表三：生产线平衡作业效率表,产能分析,分析项目,分析设备产能,分析人力产能,分析方法,以标准工时法再参照近期实际工时分析产能,案例说明：,产能分析案例,设备产能分析,甲数控车床生产,A,产品工时为,5,分钟,/,个（,1,小时,/12,个），近两个月的实绩为,6,分钟,/,个（一小时,/10,个）,则全天,480,分钟的产能：,4806=80,个,-,一班,（,4802,）,6=160,个,-,两班,分析人力产能,人力产能分析,某生产线标准编制,10,人，生产,B,产品的标准时间是,2.5/,个（,1,小时,/24,个），近,两个月的实绩为,3/,个（,1,小时,/20,个），则全天的产能：,（,48020,人,）,3= 3200,个,负荷分析,以月度、周别生产计划内的各产品的标准时间，计算不同的,设备或生产线、工作站的负荷,案例说明：,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由生产管理部门,负责计划，客户订单明细如下：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30,天,练习一,产品,制程,使用设备,标准工时,/,个,负荷（工时,）,A,(300),甲,0.32(H),乙,0.24(H),甲,0.18(H),丙,0.15(H),B,(500),乙,0.34(H),丙,0.08(H),甲,0.25(H),C,(200),甲,0.43(H),丙,0.25(H),条件：,1,、甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备,2,、设备配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,3,、月工作日数：,25,天、每日工作时间：,8H,，设备稼动率：,90%,4,、设备能力（单机）,=25(,天,) 8(,小时,/,天,) 90%=180(,小时,),请计算：设备基准能力：设备甲,= (H),，设备乙,= (H),，设备丙,= (H),产品别、设备别负荷工时和基准能力,练习一,产品,制程,使用设备,标准工时,/,个,负荷（工时）,A,(300),甲,0.32(H),0.32 300=96(H),乙,0.24(H),0.24 300=72(H),甲,0.18(H),0.18 300=54(H),丙,0.15(H),0.15 300=45(H),B,(500),乙,0.34(H),0.34 500=170(H),丙,0.08(H),0.08 500=40(H),甲,0.25(H),0.25 500=125(H),C,(200),甲,0.43(H),0.43 200=86(H),丙,0.25(H),0.25 200=50(H),条件：,1,、甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备,2,、设备配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,3,、设备能力（单机）,=25(,天,) 8(,小时,/,天,) 90%=180(,小时,),4,、基准能力：设备甲,=3180=540(H),设备乙,=1180=180(H),设备丙,=2180=360(H),产品别、设备别负荷工时和基准能力,参照前面的数据，计算各设备的负荷及合计,设备,产品,制程,负荷（,H,）,负荷合计（,H,）,甲,A,A,B,C,乙,A,B,丙,A,B,C,练习二,产品别、设备别负荷计算,机械,产品,制程,负荷（,H,）,负荷合计（,H,）,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,丙,A,45,135,B,40,C,50,练习二,产品别、机械别负荷计算,负荷能力累计分析图,负荷工时,100,200,300,400,500,600,设备别,甲（,3,台）,能力：,540,乙（,1,台）,丙（,2,台）,负荷：,360,能力：,180,负荷：,242,负荷：,135,能力：,360,结论：,A,、乙负荷超过乙正常能力（,242-180=62H,）；,B,、为保证交期，必须安排乙加班,62H,（负荷能力调整）,练习三,负荷及生产能力分析调整,产能与负荷分析管理,经过产能分析后就可得知设备产能、生产线产能状况，,将生产计划分析后就可得知该时间段内设备及人力负荷,状况,在产能与负荷不平衡的状态下做如下的调整：,产能,负荷，剩余的余力做好调整,产能,负荷，可增加人力、时间或委外处理,日程计划的管理,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的,生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计,划要明确的事项或中心内容,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺,畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供,依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效,日程计划的拟定,决定基准日程,按作业的制程别,/,材料别表示开工及完工时期的基准,/,先后顺序,决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划,安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,前期作业准备,充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成,日程计划的实施步骤,依滚动计划决定月别生产计划；,依基准日程决定产品开工及完工日；,确定个别制程的标准加工时间；,依制程资料及机器,/,人工负荷决定各制程开工及完工时间；,以生产日程表明确产品开工及完工日；,以作业日程表明确作业,/,机台别开工及完工日；,确认日程计划的前期生产准备；,必要时，调整,/,修订日程计划。,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,生产计划的作业程序,项,目,产,品,期初库存,4,月,5,月,6,月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量计划,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,合计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时,(H),每个产品平均,=10(H),生产数,2860(H),2460(H),2760(H),生产能力,(H),10(,人,)10(H),作业日,28,天,2800(H),24,天,2400(H),27,天,2700(H),加班,(H),60(H),60(H),60(H),部门,:,生产部 制作日期,:01,年,3,月,25,日 期间,:01,年,4,月,-6,月,例表四：生产综合计划表,月别,项目,月,月,月,月,产品,品名,批量,数量,批量,数量,批量,数量,批量,数量,销售别：内销 外销 日期：,年,月,日 共,页第,页,说明,：,1,、生产计划周期：,36,个月；,2,、编制日期：每月,25,日提出；,3,、批量：订单号、计划批量。,例表五：,销售别,/,产品别 生产计划表,NO,批号,产品名称,数量,金额,制造单位,生产日期,预定出货日期,备注,开工,完工,TOTAL,本月份工作天数：,天 日期：,年,月,日,例表六：,月别 生产计划表（,1,）,区分,连动计划,（,1/28,）,当月计划,（,1/30,）,2,次,3,次,4,次,增减,备注,机种,品名,型号,TOTAL,例表七：,月别 生产计划表（,2,）,序号,品名,规格,单位,数量,生产日期,1,2,3,28,29,30,例表八：,日别生产计划表（,1,）,机种,品名,型号,当月数量,2002,年,2,月,2/1,2/2,2/3,2/4,2/5,2/28,2/29,2/30,IP-2X,STD,VEGA700,300,QD,VEGA700,300,EVOCA70,500,KENOX70,1200,STD,QD,STD,QD,STD,QD,TOTAL,例表九：,日别生产计划表（,2,）,机种,品名,型号,当日数量,08:00-10:00,10:00-12:00,13:00-15:00,15:00-17:00,差异,原因,目标,实际,差异,目标,实际,差异,目标,实际,差异,目标,实际,差异,IP-2X,STD,VEGA700,300,QD,VEGA700,300,EVOCA70,500,KENOX70,1200,STD,QD,STD,QD,STD,例表十：,时间别生产计划表,生产计划管理实战,为什么要进行生产计划管理,产品贫乏的时代,产品剩余的时代,Quality,（,品质,）,（,企业的责任,）,Cost,（,价格,）,（,由企业来决定,）,（,根据市场价格来决定,）,Delivery,（,交期,）,（,交期越长,优良品质的证明,）,优良品质产品的市场不断扩大,（,一,个企业变强的必要条件,）,由购买方的价值观来决定,优良产品以适当的价格做交易,由购买方的嗜好来决定,优良产品的交期由企业来制定,市场的需求是缩短拿货期,（,交期越长,失去机会,）,（,代替产品到处都能购买,）,区分,）,不良、库存产品的成本可以添加在产品的,价格上,企业优先的生产管理,不良、库存会给企业带来致命的打击,市场为主的生产管理,单品种大批量生产,多品种小批量生产,忽略市场产品流动的生产等于放弃了制造业的价值,市场的需求是不一定的,每天都在变化,市场的变化,一、分析和收集订单信息,销售信息的共有化,最新的销售实绩和销售计划的信息和生产，销售，技术等有关的部门,进行共享,整合订单信息和生产计划,生产计划的制定要考虑到工程能力，问题工程的对应以及后续工程的,平均化,生产计划（周次月次日次）要通过订单情况和生产条件的整合来确定,信息的趋势分析,通过对一般销售，特殊销售，季节变动进行分析，来预测趋势,趋势性的把握订单实绩,分析其他公司的销售战略，上市时期，成本等,没有信息就没有生产，没有生产就没有企业。信息共有能力，分析能力就是一个企业的能力,信息是所有一切的开始,生产管理部门管理的内容,没有整合性的计划会使本来应该开展的工程停滞，生产那些生产不生产都无所谓的产品,生产计划，材料部品的购入和生产能力的整合,生产管理部门管理的内容,二、生产能力的把握和确保,能力的把握（人，物，设备的有效利用）,从实绩出发去整理人，设备，外援能力的清单,过去的生产实绩以上个月，上周，昨天等形式进行管理,根据订单情况，在周单位上，应该有,10%,的可调控性,确保,3,个月，,6,个月，年度计划的工作能力,确定可因人，设备，外援能力变化而变化的,3,个月，,6,个月计划,有,3,个月，,6,个月计划的材料购入，供给者信息的掌握,在定年间计划时必须确保工作能力,使变更生产能力简易化的改善,为了生产能力变化的时间缩短，实施设备，材料的标准共同化的改善,有意识性的改善生产计划，生产性等,不同的时间，入厂和数量都不定时不定量改变的信息下，无法生产,生产能力决是单纯的延长生产时间,不通过改善能力，是不会有本质的改变的。,不稳定的信息会使生产现场发生混乱,生产管理部门管理的内容,三、,调整负荷,负荷的平均化,把产品分为平均化可能类，在库可能类，客户用品类，分别分析实绩,分别对各类产品负荷程度和饱和负荷量的掌握,负荷调整,把握平均化，反映到计划中,灵活的与各个部门交流，每个月进行调整负荷的平均化计划（根据情,况也可周，也可日调整）,管是长期还是一天里面的生产量，都满足平均化后生产计划,没有基准,L/T,的话，如何管理生产？,把握基准,L/T,的负荷增减，让其成为制定生产计划的基础,实绩,L/T,和基准,L/T,的差异表现了工程的变化,好与坏的分析，是生产管理的基础,L/T,决定生产的胜败,生产管理部门管理的内容,四、,L/T,的把握（制造周期）,L/T,（从下订单到收货的时间，产品的一个周期）的把握和基准化,有,L/T,基准的清单,跟踪每天的实绩,L/T,，并数据化,L/T,和生产计划的整合,至少每月一次，进行实绩,L/T,和基准,L/T,的对照，找出差异的原因，进,行改善（肯定会出现,10%,以上的差异，,10%,以下的情况，可以,3,个月进行,一次）,建立始终把最新的基准,L/T,反映到计划表里的制度，并贯彻执行,15,交货期频繁的变更，是生产，销售，技术、采购等部门的交流不足的问题的体现,由于调整无方造成的延期和不良品，都是生产管理和计划管理上的两大忌讳,遵守交货期是理所当然的,五、交货期变更的对应,生产进度，生产实绩的把握,有计划的担当者必须把握每日的生产进度和实绩,确定交货期的优先顺序和回答交货期的速度,建立对交货期进行优先度排序的制度,在交货期变化情况下，必须有能在若干时间内对应的能力（越短越好）,提交的交货期必须,100%,遵守,生产管理部门管理的内容,对生产能力是否正确的掌握，而不会发生提前计划的情况,由于,1,秒或,1,个不良品等原因，使得全线停滞,把握生产现场发生延误的原因,生产管理部门管理的内容,六、生产进度管理,生产进度把握,设置“产出的目标和实绩都可以随时跟踪”的生产管理板。对生产的延,期随时跟踪管理,有挽回生产延误的机能,在全公司确立可以挽回生产延误的机能（如处置对策）,生产管理部门管理的内容,七、异常管理,异常的把握（人、机、物）,要知道设备和生产线的使用率，每个作业者作业内容要一眼就能看明白,清楚现在在生产什么？装置的状态如何？原料的量也要一目了然,异常工具的有效性使用,生产管理板：生产实际成果,、,生产线停止的内容和时间的纪录,安东：表示生产线出现异常的报警装置,标准作业：,不能按照规定操作的时候，停止生产线，不超过标准规定范围,生产看板：没有看板就不能生产、就不能移动，看板一定和实物在一起,标识牌：零件和物料的放置,、,每个东西都有编号和品名，数量在设定的范围内,目视化管理工具制作是根据企业需求而定，可以强求，但是，如果资金容许的话，最好还是采用,。,使之发挥企业的独特性,有效活用异常工具就是现场改善,无论什么样的理由造成交期计划频繁变更是生、销、,技,、采等沟通不当和生产管,理不当所表现的结果,设备的故障不是设备不好，而是管理的不当,以上述原因为借口造成交期延误、计划变更是全公司的问题（系统问题）,现场管理是异常管理,生产管理部门管理的内容,八、问题的解决,异常处理的基准,设置有关,Q D C,的异常基准,异常处理的时间基准是阶段性的,（,超过一个小时就要影响后工序,）,异常处理的职能分担和互补,异常处理的职能分担是：所有部门负责人都有义务，接到异常报告快速处理,把异常现象,、,处理内容的改善例等作为资料记录,、恒久,对策编成标准类（互补）,案例分享,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由,PMC,部门负责计划：,客户订单明细表：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30,天,说明,:,甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械,机械配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,机械能力（单机）,=25(,天,) 8(,小时,/,天,) 90%=180(,小时,),基准能力,:,甲机械,=3180=540(H),乙机械,=1180=180(H),丙机械,=2180=360(H),产品,制程,使用机械,标准工时,/,个,负荷（工时）,A,(300),甲,0.32(H),0.32300=96,（,H,）,乙,0.24(H),0.24 300=72(H),甲,0.18(H),0.18 300=54(H),丙,0.15(H),0.15 300=45(H),B,(500),乙,0.34(H),0.34 500=170(H),丙,0.08(H),0.08 500=40(H),甲,0.25(H),0.25 500=125(H),C,(200),甲,0.43(H),0.43 200=86(H),丙,0.25(H),0.25 200=50(H),产品别、机械别负荷,机械别、制程别负荷,机械,产品,制程,负荷（,H,）,负荷合计（,H,）,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,A,45,丙,B,40,135,C,50,负荷、生产能力分析调整,100,200,300,400,500,600,540(,能力,),360(,负荷,),180,242(,负荷,),135(,负荷,),360(,能力,),A,、乙负荷超过乙正常能力（,242-180=62H,）；,B,、为保证交期，必须安排乙加班,62H,（负荷能力调整）,甲,（,3,台）,乙,（,1,台）,丙,（,2,台）,产能负荷分析表,(,范例,),月份工作天,制程名称,(,机器代号,),产能,负荷,余力,工时,比率,%,工时,比率,%,工时,比率,%,A,100,B,B/A,C,1.,工时单位,:,人天、人时、人分,工时：,（,a,）产能（,A,）,=,每日可用工时,工作天数,（,b,）负荷（,B,）,=,标准工时,计划数量,（,C,）余力（,C,）,=,产能（,A,）,-,负荷（,B,）,1, 比率：,1,产能以,100%,表示,2,负荷以,B/A,表示,3,余力以（,100-B/A,）,%,表示,判断,:A,B,余力管理,/AB,外包管理,一、公司规划（,3,年,-5,年）,二、年度计划预示,1,、每年,11,月,-12,月制订下一年度生产计划,市场、后工程情报取得,/,汇报,研讨方案（生产管理课,+,人事课,+,制造部,+,经营部）,生产管理课组织实施推进会,下年度生产计划决裁、决定,公司下年度日历决定,2,、将此信息通知供应商,3,、公司内课题推进,生产管理课组织实施推进会,三、月度生产计划,1,、生产月中会,(,每月,20,日市场、取得后工程信息,),（下半月生产调整状况，下月产量状况对策）,2,、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论,3,、形成公司生产计划讨论案,4,、每月,25,日公司生产会，讨论、决定,5,、生产计划决裁、下发,6,、月度供应商产量滚动预示（,N,、,N+1,、,N+2,）,（发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产）,(,发注看板调整,:,部品,/,资材,/,刀具,),四、每日生产计划实施跟踪,1,、参加车间晨会，异常状况通报、跟踪,2,、现场每,2,小时统计完成品状况,3,、每天产量日报,4,、每天记录、发布安全、设备故障等状况,5,、每天后工程、市场品质信息,6,、计划变更时紧急研讨会,7,、异常状况发生时紧急研讨会,8,、紧急情况应对,紧急情况联络体制,精益物流管理,精益对成本的认识,（,从降低到,改善）,精益物流管理体系,积载率为,的大批量运输真的是高效的吗？,物流,费,向运输业者支付的运输费,？,成本,成本,成本,供货厂商,仓库,车辆工厂,仓库,输送,保管,出货,接收,出货,接收,出货,接收,输送,輸送,周期,物流,费,保管,1.,何谓高效的物流体系？,2.,精益生产计划与物流管理体系,II.,生产连续流,III.,内部连续物流,IV.,外部连续物流,I.,稳定基础,V.,价值流设计,III.1.,超市,IV.5.,全面拉式计划,IV.1.,仓库设计,III.3.,同步化,(看板/顺序板),III.5.,拉式计划,III.4.,平准化,II.1.,布局和产线布局,II.2.,线边超市,II.3.,标准作业,II.4.,快速换型,II.5.,低成本自动化,III.2.,水蜘蛛,IV.5.,全面拉式计划,IV.2.,循环取货,IV.2.,循环取货,IV.4.,出站和发运,IV.4.,出站和发运,IV.3.,入站和采购,IV.3.,入让和采购,超市的设定与管理,“,超市,”,是,“,内部物流,”,的首要元素,在达到,“,连续流生产,”,以后，现在必须在以下区域内创建更多流动物流,从来料储存区到生产单元,/,线,生产单元,/,线之间,直至成品储存区,“,超市,”,是内部物流运作顺畅的必要存货架构,1.,超市的定义,超市就是按照如下规则运作的存货点,每个零件都有固定的位置,简捷的取件通道,遵照目视化管理,确保先进先出原则,能够让流动和处理容易进行的设计,小容器,带轮（滚子）的容器,手推车,2.,超市规模,客户超市：使用点,供应方超市：,供应点,看板物流周期（也称持续供应）,使用点随时有产品,有一个持续供给物流环,使用点的消费就是续供环的启动信号,通过看板系统，实现供需同步,B,B,C,A A A A,B B,C,A A A A,KB,KB,KB,看板,开始,结束,客户超市：,使用点,顺序板物流周期（也称顺序供应）,根据顺序信号，使用点随时有产品,有一个物流顺序环,顺序板（排序信号）是物流顺序环的启动信号,.,通过顺序板系统，实现供序同步,供应方超市：供应点,A A A A,B B,C,C B A,JJ:,顺序板,1: A,2: B,3: C,开始,结束,它取决于物流循环的类型（看板或顺序板）以及看板的类型,提高换模频率而不提高客户领料频率对超市规模影响极小,这表明，负责内外运输的送料员（标准化运输工作）概念非常重要。,1,2,4,3,6,12,12,10,9,12,12,6,5,6,3,这些数量零件的面积,换模频率（换模次数）,客户领料频率,1,2,4,3,6,12,12,8,6,12,12,6,4,6,3,换模频（换模次数）,最大零件数量,客户领料频率,超市规模模拟结论,到货前,到货后（马上）,白班,夜班,在库,每便到货数,=,流动在库,安全在库,=,固定在库,最大在库量,最小在库量,1,便,2,便,3,便,4,便,安全在库构成（公司内总在库）：,对应生产变动部分（约,10%,）,运输延误部分,到货,-,开捆,-,入库,-,生产线侧时间部分,看板回收时间部分,（根据产量变动）,（固定部分）,设定时将固定部分与变动部分区别开,3.,超市,安全在库的设定,European Standard,不同型号的容器数量必须减少到最小,最标准容器管理,;,标准容器大小将最大化再利用在新产品生产线上,.,世界级的运送标准是最有用的卡车宽度,2.400,毫米,可以放置像,6x400 or 4x 600,的箱子,.,我们最基本的容器组件尺寸因此是,600 x 400,4.,超市,小容器的规格型号,5.,容器内的零件