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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,集团,20,年,20,年人力资源规划,9/11/2024,1,目 录,一、公司发展战略分析；,二、公司发展战略下人力资源管理现状及问题；,三、基于集团发展战略与管理现状下人力资源管理目标概述；,二、人力资源规划主要内容：,1,、人力资源管控体系建设；,2,、企业文化建设,3,、人才开发与培养规划,4,、建立动态的绩效评估与激励机制,5,、劳资福利管理,9/11/2024,2,集团经过近二十年的发展，已由单一的业态，经过产业链的向上延伸，到现在相关多元化发展战略,。,单一的簿本产品加工,以现有业务为支持，抓住产业链，向上延伸；提高企业核心竞争力,以主业为基础，进军文具关联行业，提升对市场和渠道的掌控；提高企业综合实力,利用行业机遇进行原始资本的积累（一次创业）,以现有的经营业务所拥有的市场资源为基础，进入本行业不同的产品领域，以充分利用资源的多种经营,相关多元化发展策略下的“二次创业”诉求,目前公司正处于巩固第二阶段战略同步向第三阶段战略进军时期,以下游业务平台为基础，对上游直接关联产业进行资源性掌控。,集团发展战略分析,9/11/2024,3,发展战略下集团所处的内外部环境要求分析,（,SWOT,分析）,优势,S,（,Strength,）,劣势,W,（,Weakness,）,S1,产业链经营的资源性掌控,S2,簿本生产加工的规模效应,S3,玛丽品牌在业内渠道上有一定影响力,S4,公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。,W1,人才结构性,(,中基层,),短缺，人才储备不够。,W2,管理体系、管理机制的不完善,基础管理薄弱。,W3,生产基地赢利能力有待提升。,W4,企业经营性规划不强,机遇,O,（,Opportunity,）,挑战,T,（,Threat,）,O1,整个文教行业还处于春秋时期，战国时代即将来临。,O2,大部分竞品厂家实力有限，不足以全国范围内抗衡。,O3,国内,/,国外市场需求份额巨大，目前暂无大老级企业。,O4,文教用品刚性需求对产品的依赖性。,T1,文教产品领域的拓宽，带来的资金与管理压力。,T2,文教关联企业（如：晨光）对我主业的蚕食。,T3,产业链与单一关联产业发展的财务风险。,9/11/2024,4,公司发展战略下人力资源管理内外部环境分析,优势,S,（,Strength,）,劣势,W,（,Weakness,）,S1,企业品牌、实力及发展平台对中高级人才的吸引力；,S2,比本土同类型企业更为规范的劳资用工管理；,S3,公司高管对人力资源管理认识的高度及支持；,W1,人力资源管理体系、管理机制的不完善,基础管理薄弱。,W2,人力资源管理处于人事管理阶级，未上升到人力资源战略角度。,W3,人才结构性,(,各级管理人员,),短缺，人才储备不够。,机遇,O,（,Opportunity,）,挑战,T,（,Threat,）,O1,政府“中部崛起”战略对外地人才的吸引；,O2,本地大多数同类型用人机制相对落后，人力资源管理极不规范。,T1,现有管理人员综合素质,/,管理意识与公司发展战略对人才诉求的匹配；,T2,公司即将膨胀式的文具全系列业务发展对各类人才的需求。,T3,如何吸引并留住更多中高级管理人员。,9/11/2024,5,集团人力资源管理现状与问题,引子：人力资源管理作为企业管理中最根本的敏感因素，它不但要解决日常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。,主要问题如下：,一、人力资源管理工作的功能不全,二、人力资源管理工作的系统性不强,三、人力资源管理工作的整体性不强,四、人力资源的开发性不强,五、人力资源管理缺乏战略性,9/11/2024,6,一、人力资源管理工作的功能不全,集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动的工作状态，特别是两基地的人力资源。系统的、科学的人力资源管理制度应该包括：人员的招聘、选聘与晋升机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司的发展，还是功能缺损、缺乏科学性。,9/11/2024,7,二、人力资源管理工作的系统性不强,公司的人力资源管理还处于基础的人事管理阶段，对员工管理的几个相互联系的阶段,招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够，士气不足，有损企业的竞争力，不利于核心员工和有能力员工的稳定。,9/11/2024,8,三、人力资源管理工作的整体性不强,公司的人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门。实际上人力资源管理是每一个管理者的职责，而非人力资源管理专职人员的责任，并且，职能经理也应该成为人力资源管理的主要责任人。,9/11/2024,9,四、人力资源工作的开发性不强,公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是中基层人员），不注重管理人员的培训开发，人才干部队伍的培训建设,五、人力资源管理缺乏战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下的人力资源战略。,9/11/2024,10,一、五年人力资源管理目标概述：,通过五年人力资源管理建设与规划，完成以下目标：,1,、成为最佳雇主；,2,、成为职业人最向往企业之一；,3,、对公司经营管理战略起到推动力和作用力。,五年人力资源管理规划概述,9/11/2024,11,人 力 资 源 管 理,人 力 资 源 开 发,人 力 资 本 管 理,五年人力资源规划推进步骤：,【,目标分解,】,【,重点实施周期,】,2010,年,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,9/11/2024,12,第一部分：人力资源管控体系建设,一、人力资源管控体系主要解决以下问题：,1,、解决目前人力资源基础管理系统性、整体性不强、功能不全，将被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理的人事制度、政策进行系统调整与完善。,2,、明确集团与子公司人力资源管理原则及管理权限。,3,、总部与子公司人力资源功能模块的衔接。,4,、对子公司及直接利润成本单位经营管理层的考核与激励。,5,、对委派子公司人员的有效选拔与管控。,9/11/2024,13,二、人力资源管控体系建设实施规划：,实施单元,规划内容,实施时间,备注,集团,1,、建立基地及营销中心高管预警管控系统,2010,年,2,、建立外派中高层管理人员管控制度（任期制、定期述职、竞聘制等）,2010,年,3,、系统规划、整体设计、制订人力资源基础管理制度,2010,年,4,、实行人力资源权限分配管理,2010,年,5,、实行对子公司及直接利润成本单位经营管理层利润与成本激励考核,2010,年,9/11/2024,14,实施单元,规划内容,实施时间,备注,营销,1,、建立各大区、省办事处负责人预警管控机制。,2010,年,2,、建立各大区、省区负责人管理办法；（任期制、定期述职、竞聘制、轮岗制等）,2010,年,3,、制订营销中心分支机构人力资源管理基础管理制度（招聘、培训、人事异动等）；,2010,年,4,、实施营销业务人员人事异常汇报管理机制,2010,年,5,、建立驻外业务员、终端合作业务人员的远程管控模式。,2010,年,9/11/2024,15,实施单元,规划内容,实施时间,备注,基地,1,、制订基地人力资源管理基础管理制度（招聘、培训、人事异动等）；,2010,年,2,、实施基地人力资源异常汇报管理机制。,2010,年,3,、建立中基层管理人员管控办法；（任期制、定期述职、竞聘制、储备制等）,2010,年,4,、建立驻外业务员、终端合作业务人员的远程管理模式,2010,年,9/11/2024,16,第二部分：企业文化建设,一、目标：建立一个有着共同价值观、高度认同感、高度责任感的企业文化。,9/11/2024,17,二、规划实施：,实施单元,规划内容,实施时间,集团,1,、完善、修订各级人员（管理人员、生产人员、销售人员）企业文化学习手册。,2010,年,2,、全面改版,大枫报,，使大枫报成为集团组织文化宣导的重要载体,2010,年,3,、实施高层管理人员定期组织管理探讨学习论坛（季度）,2010,年,4,、实施中高层人员企业文化融炼与提升会（半年度）,2010,年,5,、实行员工代表大会，集中学习、贯彻公司管理政策、思想文化、典型案例；,2011,年,6,、优化,大枫报,期刊，将大枫报向公司战略合作方、经销商、终端合作伙伴发行。扩大大枫文化的影响面,2012,年,9/11/2024,18,实施单元,规划内容,实施时间,基地,1,、规划各基地宣专栏，定期有目的地宣导公司管理政策、管理精神等（月刊）,2010,年,2,、组织基地中基层管理人员的定期企业文化、组织建设的探讨、学习。（月度）,2010,年,3,、实行班组、车间实行班前宣导制。将公司精神与现实案例结合，进行宣讲。,2010,年,4,、实行员工代表大会（半年度），集中学习、贯彻公司管理政策、思想文化,2011,年,9/11/2024,19,第三部分：人才开发与培养规划,一、目标：,通过人才开才与培养规划，达成以下诉求：,1,、保障公司企业战略推进中的人才供求平衡，,2,、培育人才，强化组织，培养开发适合企业的人才，,3,、找对的人上车，让对的人做对的事，,9/11/2024,20,实施单元,实施对象,规划内容,实施时间,集团,高层管理人员,1,、建立高层管理人员胜任力模型体系。,2010,年,2,、结合公司发展战略与胜任力模型，制订高管人员培训计划。,2010,年,2015,年,3,、建立高层管理人员内部储备培养机制，参照胜任力模型，有计划地培训、煅炼。,2010,年,2015,年,4,、 建立高层管理人员备选人才库，定期跟踪人才库人员动态,2011,年,5,、对公司高层进行综合评估，设计各级高层职业发展规划，并定期调整。,2012,年,二、规划实施：,9/11/2024,21,实施单元,实施对象,规划内容,实施时间,集团,职能部门中基层人员（包括基地、营销售中心）,1,、建立中层管理人员胜任力模型，并参照胜任力模型，制定培训计划。,2010,年,2,、建立中层管理人员储备培养机制以及储备人选培养管理办法。,2010,年,3,、对中层管理人员进行综合测评，制定中层人员职业规划。,2011,年,4,、建立中层管理人员,AB,角管理机制,2012,年,5,、建立基层管理人员胜任力模型，并参照胜任力模型，制定培训计划,2011,年,6,、实行中基层管理人员的定期轮岗培训制,2010,年,7,、制定基层管理人员职业规划，并进行引导培训。,2012,年,9/11/2024,22,实施单元,实施对象,规划内容,实施时间,营销中心,销售人员,1,、完成大区经理,/,省级经理胜任力模型设计，并结合评测结果实施培养计划,2010,年,2,、建立省级,/,大区经理储备机制及储备人员培养办法,2010,年,3,、制定业务员和终端业务合作人员职业发展培养规划,2010,年,基地,生产人员,1,、成立大枫技术人员培训学校，有计划针对各级技术人员进行专业培训。,2010,年,2,、实行一线生产人员的一职多能的培养计划。,2010,年,9/11/2024,23,第四部分：建立动态的绩效评估与激励机制,一、目标：,通过动态的绩效评伏与激励机制，达成以下诉求：,1,、形成企业与个人的双赢；,2,、塑造组织期望的行为和文化；,3,、充分发挥人才潜能；,4,、合理的人才的流与留的控制；,9/11/2024,24,实施单元,实施对象,规划内容,实施时间,集团,高层管理人员,1,、对利润单位高管实施利润目标导向的绩效考核,2010,年,2,、对成本单位实施成本目标导向的绩效考核,2010,年,3,、建立定期的高层管理人员综合业绩评估体系,2010,年,4,、建立高管经营管理责任追究机制,2010,年,5,、实施年度利润,/,成本目标考核奖罚办法,2011,年,6,、实行高管团队动态股和期权股的股权激励机制,2013,年,7,、实施员工参股经营集团控股子公司规划,2015,年,二、规划实施,9/11/2024,25,实施单元,实施对象,规划内容,实施时间,集团,/,基地,中基层管理人员,/,销售人员,1,、实施以结果为导向的绩效评估制度。,2010,年,2,、建立中基层人员的晋升、淘汰机制,2010,年,生产人员,1,、实行效能与消耗并重的车间考核,2010,年,2,、定期实行生产人员的技能评定，与生产人员待遇挂钩,2010,年,9/11/2024,26,第五部分：劳资福利管理,一、目标,通过劳资关系管理规划，完善公司薪酬福利制度和员工关系管理，达成以下诉求：,1,、吸引并留住人才；,2,、让员工全身心的投入；,3,、合法规避劳资纠纷风险；,9/11/2024,27,实施单元,规划内容,实施时间,集团,/,基地,1,、成立薪酬管理委员会，实施年度的薪资预算管理、薪资政策，并与市场行情接轨。,每年度一次,2,、实施活性的动态的薪酬管理制度，如：动态的调薪机制、调薪评价标准等,2010,年,3,、重新规划各级人员薪资结构，以规避长期以来无法解决的社保、加班费等劳资纠纷。,2010,年,4,、在集团及基地设立员工活动基地，如羽毛球场地、篮球场地、室内活动室、阅览室等,20102012,年,5,、进一步完善、细化公司福利制度，特别是公司的驻外人员、业务人员等。,2010,年,5,、建立各级员工外派培训学习制度,2010,年,9/11/2024,28,谢 谢,9/11/2024,29,
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