三一重工营销策略和销售管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,喝茶人最好的网络兼职平台，注册免费赠送商城, 北京,营销策略和销售管理项目建议书,目录,项目背景,:,工程机械行业初步分析,项目具体内容、思路和方法,项目组织及时间安排,附录,附录一,:,新华信主要顾问简历,附录二,:,管理咨询和新华信,附录三,:,管理咨询服务协议书,项目意义,山东,XX,应对严峻挑战，必须通过恰当的营销策略和有效的营销管理扩大市场份额，在销售策略、销售网络的建设、经销商的管理考核和激励、销售队伍的考核激励、销售流程的优化等方面提出合理化的改善意见和可操作的实施方案，提高,XX,的综合竞争能力，保证山东,XX,的可持续发展。,为了达到以上目的，山东,XX,高层认为有必要借助“外脑”，搭建平台，助,XX,未来发展一臂之力,。,山东,XX,是我国工程机械行业的知名企业,经济效益在同行业领先,山东,XX,的主导产品,装载机产销量虽然这两年有较大幅度的增长,但低于行业增长水平。但在同行业中，,XX,的制造成本是最低的,山东,XX,拆巨资,希望做为新的经济增长点挖掘机,由于市场竞争激烈,国内市场国外品牌占据主动地位,面对近几年的膨胀式发展，,XX,未来的发展战略是明晰的，但是最薄弱的环节是在营销方面,全面提升管理和营销水平,背景,问题,项目,背景,概述,面对挑战,山东,XX,高层在思考以下问题,:,在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争的过程中,XX,的主导产品装载机如何能够跻身“第一集团“，如何能够改善资金周转速度慢的现状？,营销公司的销售网络不健全，销售渠道不畅通，,90%,以上的产品销往长江以北，其中,70%,集中在山东周边,5-6,个省区，其中,35%,在山东,代理制度不规范，经销商之间的竞争激烈，而且拖欠款严重，没有大型的代理商,销售公司内部的管理存在问题，信息交流不通畅，管理制度不健全，风险的监管力度不够,售后服务反映速度较慢,由于国内经济是“内需拉动型”,作为基础设施建设的工程机械具有广阔的发展前景,全行业销售收入,亿元,液压挖掘机关键主机厂销量,台,装载机关键主机厂销量,台,但是由于竞争激烈，工程机械行业毛利普遍下降,骨干企业,2001,年,1-8,月的销售情况,万元,按销量由大至小排列,除宜工外企业利润总体趋薄，销量前三位企业的利润总和还不如第十位的宜工，,XX,的利润率在行业内是中上游水平,业内企业分析,典型公司,中联重科,山推股份,安徽合力,徐工集团,厦工股份,山东,XX,河北宣工,广西柳工,鞍山一工,主要产品,混凝土输送泵、塔式起重机,大中型推土机,牵引车、叉车,起重机械、压实机械、筑路机械、混凝土机械、液压挖掘机,装载车,挖掘机,平地车,公司类型,1,、产品处于绝对优势，主营业务收入与利润同时增长,2,、具有行业规模效应，生产经营稳步增长,3,、以价格为代价保有市场占有率，业务收入增长，利润却下降,4,、企业缺乏竞争基础，主营业务收入与利润同时下降,造成装载机行业平均利润由,10-20%,跳水到低于,5%,的主要原因是今年的价格大战,降价风暴,降价原因,降价的作用,厦工是策源地，把主打机型价格下调,13%,柳工、山工、宜工等跟进跳水,余波未了，还将持续,现行价格虚高、降价空间大,市场进入容易，竞争者过多，急需重新整合,入世的压力,薄利多销,存货变现后增强资金的运营效率,打击竞争对手,举例,加入世贸组织后，工程机械行业更是面临,“,六大冲击,”,1,、关税减让,对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品的冲击较大,劳动密集型、资源密集型的一般机械设备和配附件具有较强抗冲击能力,2,、取消非关税措施,对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡,3,、开放流通领域,3,年内基本开放流通领域的国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设立分销企业的地域、数量及股权比例限制,4,、开放金融领域,凭借雄厚的金融资产和先进的服务，争夺中国的消费者，直接扩大外国机械产品的销售,外商投资企业可能得到更方便的金融支持,增强我国机械工业竞争对手的实力,5,、引进外资政策和国产化政策的调整,取消对外国投资者的外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让的要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、通过国产化带动产业升级带来不利影响,6,、遵循公平贸易和非歧视原则,对国有机械企业陈旧落后的管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击,工程机械行业正在经历行业的结构性调整,市场集中度将越来越高,“,三四规则,”,的规律将会部分起作用,XX,未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,临,工,挣扎者，,局部细分市场填补者,第一名的市场份额,= 4 *,第三名的市场份额,未来几年，国内工程机械的产品市场将进一部细分，将涌现出一些新的市场,1,、高原型工程机械,2,、特殊工程机械,3,、农用工程机械,4,、通用或专用工程机械,5,、工程机械出口,在国家西部大开发战略的引导下，西部将成为工程机械的新市场,西部高原及沙漠地区独特的自然条件要求,为保护生态环境，用于河道清淤、退田还湖，加固堤坝,抢险抗灾,农业基础设施建设,农业产业化生产,小城镇建设、园林绿化及维护、林业开发,港口、铁路、机场、高速公路的维护,全球工程机械产品的年贸易额为,350,亿美元，我国年出口额仅为,2.5-3,亿美元，潜力很大,尽管总体落后，但少量产品在发展中国家甚至发达国家都受到欢迎,国内客户对工程机械需求也将产生变化,1,、增加机械设备的品种、型号、规格,2,、要适应新工艺、新材料、新结构变化的要求,3,、产品可靠，易于维修和保养,4,、满足环保要求,5,、希望生产企业能租赁设备,根据地理条件、气候条件、使用条件各异,生产企业要及时了解并开发出适应新变化的工程机械,现状：表面质量差、设备漏油、资料不齐全、说明书不清楚、故障率高、无故障工作时间短,低噪音、低污染、低震动,解决施工单位资金短缺设备落后，工期紧的问题,XX,如果能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临的,“,五大发展障碍,”,，就等于获得了竞争优势,1,、生产集中度低、规模效益差,世界工程机械行业的龙头老大,卡特彼勒公司的年销售收入为,200,多亿美元,我国年销售收入超,10,亿元的仅徐工集团一家，达,60,亿元,全行业,1000,多家企业，过亿元的只有,65,家,2,、中小型常规产品过剩,仅厦门一地就有,20,家企业生产装载机,国内的电梯、液压挖掘机市场基本被外资和合资企业占有,3,、技术水平低，开发能力弱,制造技术与装备水平与发达国家差距,10-15,年，缺少自主知识产权的产品技术,新品开发周期比发达国家长一倍以上，产品更新周期更长,4,、市场营销和售后服务体系不健全,销售渠道不通畅，备件供应和售后服务跟不上,不能按市场需求变化对产品的设计、生产、销售、售后服务进行及时调整,5,、管理体制和经营机制转换不到位,国有企业历史包袱沉重,管理体制有待深化改革,项目目标,:,山东临沂工程机械股份有限公司希望通过与新华信管理咨询公司合作，解决以下问题,1.,现有销售策略的优化，建立能够适应市场竞争的营销模式和营销组织体系,2.,建立健全销售队伍管理、考核和激励，渠道的管理和激励机制,在制度上加强风险控制和防范,3.,规范主要业务流程，有效控制和降低成本,为达到上述目的，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等多种咨询形式，体现”过程咨询“理念。咨询的书面成果将包括以下内容,销售策略制定,=,企业现状诊断报告,=,基于发展战略的装载机营销策略,产品线分析,定价策略,目标用户分析和重点区域市场,渠道销售模式和管理办法,基于发展战略的挖掘机营销策略,产品建议,定价策略,目标用户分析和重点区域市场,渠道销售模式和管理办法,=,所有相关培训资料,=,特别说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整,销售管理,营销费用使用和监督控制办法,销售队伍管理和薪酬激励办法,关键业务流程确定,销售订单流程,配件采购流程,技术管理流程,品质控制流程,生产管理流程,产品开发流程,生产调度流程,基于流程的成本控制和改善建议,目录,项目概述,项目具体内容、思路和方法,项目组织及时间安排,附录,附录一,:,新华信主要顾问简历,附录二,:,管理咨询和新华信,附录三,:,管理咨询服务协议书,本次项目主要分为两个阶段,阶段一,销售策略制定,阶段二,销售管理,通过前期的外部的行业和市场分析以及企业内部分析，新华信管理咨询会针对山东,XX,现存的营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，并且优化关键的业务流程。,阶段一：销售策略的制定,市场预测,相关成本及贡,献毛利率分析,市场细分,变量选择,损益平衡,销量分析,制定销售目标,价格弹性,及敏感度,目标市场选择,定价方法选择,竞争对手,市场地位分析,XX,目标,市场地位,与竞争对手的,战略联合,市场进入,模式选择,代理模式利弊,渠道的长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合的匹配,发达市场,的策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,细分市场选择,定价策略分析,市场定位分析,渠道策略分析,区域市场策略,市场定位分析一,市场定位分析,分析主要竞争对手的市场地位,竞争对手的基本战略选择,竞争对手的市场份额和竞争格局,竞争对手的成本构成与盈利能力,竞争对手的价格政策,竞争对手的渠道控制能力,特别说明：竞争对手建议为国内国外各一家,由新华信和,XX,共同协商确定,竞争对手,市场地位分析,XX,目标,市场定位分析,与竞争对手的,战略联合,市场进入,模式选择,市场定位分析二,确定,XX,装载机和挖掘机的市场定位分析,XX,成为行业领导者或跟随者的限制,XX,研发能力,XX,的成本构成和盈利能力,XX,的销售网络与渠道控制能力,XX,品牌的内在价值,结合,XX,内外部环境的市场定位分析选择,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,XX,目标,市场定位分析,与竞争对手的,战略联合,市场进入,模式选择,市场定位分析三,在激烈竞争中谋求与竞争对手的双赢格局,哪些竞争对手与,XX,存在优势互补,与竞争对手互补的具体业务有哪些,战略联合的形式与深度,XX,集团内部是否存在资源整合的可能性,XX,是否可以通过收购兼并扩大市场份额,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,XX,目标,市场定位分析,与竞争对手的,战略联合,市场进入,模式选择,市场定位分析四,市场进入的模式选择,市场份额最大化目标下的进入方式,短期利润最大化目标下的进入方式,树立品牌目标下的进入方式,新、老产品不同生命周期的市场问题,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,XX,目标,市场定位分析,与竞争对手的,战略联合,市场进入,模式选择,细分市场选择一,细分市场选择,装载机和挖掘机需求状况变化分析,用户偏好的发展变化,用户购买能力的发展变化,用户消费模式的发展变化,目前及未来的市场容量,市场需求的地理分布,市场预测,市场细分,变量选择,制定销售目标,目标市场选择,细分市场选择二,建立,XX,细分市场决策变量体系,使用那些指标划分细分市场,各个指标划分的局限性,根据不同指标组合所划分的不同细分市场的容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等具体特性,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制定销售目标,目标市场选择,细分市场选择三,确定今后的销售目标,选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标，没有选作销售目标的指标作为次级销售指标作为决策的参考,确定今后总的销售水平,每一年的销售水平目标及年增长率,销售目标完成程度对成本以及公司发展的影响,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制定销售目标,目标市场选择,细分市场选择四,根据划定的细分市场和,XX,装载机和挖掘机的销售目标选择要进入的目标细分市场,不同细分市场的潜在利润空间,不同细分市场的容量比较,哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽量最大,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制定销售目标,目标市场选择,区域市场策略一,区域市场策略,XX,装载机和挖掘机在发达市场的营销及服务策略,发达市场的用户消费行为与消费心理特征分析,发达市场的消费需求分析,发达市场的销售人员素质要求,发达市场渠道特殊问题,发达市场特殊定价问题,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,区域市场策略二,XX,装载机和挖掘机在成长市场的营销及服务策略,成长市场的用户消费行为与消费心理特征分析,成长市场的消费需求分析,成长市场的销售人员素质要求,成长市场渠道特殊问题,成长市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,区域市场策略三,XX,装载机和挖掘机在衰退市场的营销及服务策略,衰退市场的用户消费行为与消费心理特征分析,衰退市场的消费需求分析,衰退市场的销售人员素质要求,衰退市场渠道特殊问题,衰退市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,区域市场策略四,XX,装载机和挖掘机在新市场的营销及服务策略,新市场的用户消费行为与消费心理特征分析,新市场的消费需求分析,新市场的销售人员素质要求,新市场渠道特殊问题,新市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,定价策略分析一,定价策略分析,装载机三类系列产品和挖掘机的成本分析,产品成本构成分析,产品毛利率分析,产品边际贡献分析,产品组合条件下的成本和边际贡献,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,定价策略分析二,销售的损益平衡分析,市场一般竞争价格,确定不同价格水平下的盈亏平衡点,确定产品边际贡献为零时的销量,包含固定成本的平衡销量分析,包含变动成本的平衡销量分析,被动变价的损益平衡分析,计算各种可能的利润变化,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,定价策略分析三,确定价格变动对用户购买决策的影响,什么样的价格变动幅度会影响用户购买,XX,装载机和挖掘机,价格变动会使用户对产品产生怎样的额外要求,竞争对手会对,XX,的价格变动产生什么反应,代理商会对价格变动产生什么样的反应,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,定价策略分析四,确定适合,XX,装载机和挖掘机的定价方法和定价策略分析,成本加成法的适用性分析,生命周期定价法的适用性分析,协议价格或谈判定价法的适用性分析,细分定价法分析,竞争性信息与有效定价计划,定价的步骤与策略,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,渠道策略分析一,渠道策略分析,探讨四位一体模式在工程机械销售中的可行性,适合,“,四位一体,”,模式的渠道选择,自建销售网络的运行成本,自建销售网络扩张的成本,组织代理商的成本,自建网络与依赖代理商网络的风险比较,XX,目前资源条件对渠道建设的影响,资金、人力、管理水平和管理能力,整合四位一体模式与渠道建设,分销与直销,的盈利分析,渠道的长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合的匹配,渠道策略分析二,渠道网络的复杂程度,怎样微利条件下渠道层级的简化，减少利润在渠道上的流失，同时保证渠道正常运转，不丢失市场份额,代理方式下的层级设计,销售区域大小和规模的测算,分公司数量范围确定,代理商数量范围确定,分销与直销,的盈利分析,渠道的长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合的匹配,渠道策略分析,渠道策略分析三,渠道价格管理与渠道上各个层级的利润分布,设计合理的利润分配标准,建立渠道各级价格的监管体系,违反渠道价格的惩罚措施,分销与直销,的盈利分析,渠道的长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合的匹配,渠道策略分析,渠道策略分析四,渠道选择与产品,/,服务组合的关系,渠道需要的产品,/,服务组合方案,产品,/,服务组合作为整体的渠道政策,特定的产品,/,服务的渠道设计,分销与直销,的盈利分析,渠道的长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合的匹配,渠道策略分析,阶段二：销售管理,分销商,盈利模式,分销商销售,区域划分,分销商,选择流程,与分销商的,战略协作关系,四位一体连,锁模式分析,专卖店,和连锁经营,直销模式分析,零售终端,价格控制,销售队伍的,组织形式,销售队伍的,考核,销售队伍,激励机制,销售表格,报告系统,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,业务流程优化,业务流程,现状分析,核心流程识别,销售流程优化,目标流程设计,分销商管理,零售终端管理,销售队伍管理,营销风险防范,分销商管理一,找出分销商的盈利模式,分销商的利润构成分析,利差、返点、供应零配件,相关政策的调整,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商的,战略协作关系,分销商管理二,分销商的地域划分,分销商实力与销售地域大小的关系,分销商地域重叠性调整,在具体销售区域设立代理商、分销商还是设立分公司,违反公司销售区域划分的处理办法,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商的,战略协作关系,分销商管理三,选择分销商的依据及流程,分销商选择流程,选择分销商的依据,资金实力、网络关系等,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商的,战略协作关系,分销商管理四,与分销商的战略协作关系,探讨四位一体模式在工程机械销售中的可行性前提下，如何在分销商处推行,“,四位一体,”,双方协调行动，共同降低库存,如何组织和利用供销商对市场信息的反馈,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商的,战略协作关系,零售终端管理一,探讨四位一体模式在工程机械销售中的可行性,XX,推行“四位一体”模式的要素分析,销售计划的制定对“四位一体”的支持,服务体系对“四位一体”的支持,维修与销售对利润影响的关系,配件供应及质量对“四位一体”的支持,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,零售终端管理二,XX,在推行专卖店和连锁经营的可行性,布局,在那些地区推行,采取什么方式推行,应该注意的问题,如何处理同社区环境的关系,推行的目的,:,销量,品牌,示范,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,零售终端管理三,其他,XX,可以借鉴的直销模式与方法,终端选址方法与销售业绩,终端店面布置原则,终端商品陈列方法,终端管理对品牌的直接影响,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,零售终端管理四,XX,终端价格控制,终端产品与服务的搭售管理,终端整车产品与零配件的搭售管理,不同销售终端价格差别控制,终端冲突的协调,零售终端管理,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,销售队伍管理一,销售队伍的组织、人员配备和运作方式,销售人员汇报方式,销售公司组织结构图,销售公司岗位、部门职责,关键销售人员的职位说明书,销售队伍管理,销售队伍的,组织形式,销售队伍的,考核,销售队伍,激励机制,销售表格,报告系统,销售队伍管理二,建立,XX,销售管理人员,(,销售经理,),的考核体系,考评指标的确立,考评指标在不同地区的权重确定,建立,XX,销售人员的考核体系,考评指标的确立,考评指标在不同地区的权重确定,销售队伍管理,销售队伍的,组织形式,销售队伍的,考核,销售队伍,激励机制,销售表格,报告系统,销售队伍管理三,建立,XX,销售管理人员,(,销售经理,),的薪酬体系,薪酬分析,薪酬如何和考核挂钩,建立,XX,销售人员的薪酬体系,薪酬分析,薪酬如何和考核挂钩,销售队伍管理,销售队伍的,组织形式,销售队伍的,考核,销售队伍,激励机制,销售表格,报告系统,销售队伍管理四,销售表格的规范化,建立销售汇报制度,销售表格和销售管理流程的规范是密不可分的，这部分在关键流程设计阶段也会涉及,建立销售业务报告系统,设计客户（包括代理商）资料卡片,每月销售报告,竞争对手信息收集系统,每月投诉报告,每月维修报告,每月理赔报告,每月客户咨询及客户需求分析报告,销售队伍管理,销售队伍的,组织形式,销售队伍的,考核,销售队伍,激励机制,销售表格,报告系统,营销风险防范一,现有信用政策的分析,信用管理诊断,信用体系和信用政策方案的讨论和论证,新华信关于信用政策和方案建议,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,营销风险防范二,渠道的信用政策方案,渠道应收帐款管理,根据客户实际情况不同确定不同信用等级,不同信用额度的成本与应收帐款周转收益的比较,客户营运资金融资的资本成本,确定不同信用等级的信用额度,调整信用等级的依据和调整范围,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,营销风险防范三,建立,XX,信用管理机制,确定信用等级的依据,确定引起的财务资本成本变化的因素,调整信用标准的选择,赊销合同管理,合同文本的规范化设计,合同的起草、审议、复议流程,合同执行的监督机制,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,营销风险防范四,营销费用使用的经济性和有效性建议,总部地区层面的营销费用结构比例建议,装载机和挖掘机营销费用的共享性,装载机和挖掘机营销费用使用重点,营销费用的流程安排,营销费用使用后的效果分析,营销费用使用重点问题防范,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,关键业务流程一,业务流程描述方法培训,业务流程描述,划分业务流程，确定业务流程清单,对流程重要性进行排序,业务流程现存问题分析和管理诊断,关键业务流程,业务流程,现状分析,核心流程识别,销售流程优化,目标流程设计,关键业务流程二,现有流程按照重要性进行排队，识别和新的业务流程,和山东,XX,高层和营销部门讨论，核心业务流程的范围和诊断仪件,分析并量化现有流程,核心业务流程各项活动的工作时间,核心业务流程各项活动间的通过时间,核心业务流程各项任务转手次数,核心业务流程问题分析,关键业务流程,业务流程,现状分析,核心流程识别,销售流程优化,目标流程设计,关键业务流程三,销售流程分析,销售流程优化方案设计,销售流程诊断方案,销售流程关键流程图设计,关键业务流程,业务流程,现状分析,核心流程识别,销售流程优化,目标流程设计,关键业务流程四,明确业务流程优化设计要点,标杆瞄准最佳实务,确定总体目标业务流程,目标业务流程优化设计,清除无效的及非增值性的业务活动,简化所有过于复杂的环节,集成功能，理顺流程,运用先进的信息技术,加速流程运转,提高流程运行质量,目标业务流程讨论,关键业务流程,业务流程,现状分析,核心流程识别,销售流程优化,目标流程设计,举例,地区代理商的选择及确定,初选,调查,与经销商接洽谈判,确定经销商,收集市场经销商资料,了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑,初步选择待发展和拜访的经销商,详细研究经销商情况,包括,:,销售网络,销售额,资信状况,偿债能力,盈利能力,仓储及服务能力,选择合适的经销商,准备详细的经销商资料,介绍中天高科的销售政策、经销商管理方法,与经销商谈判,根据公司的审批流程报上级主管或经理,综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商,举例,地区代理商日常管理,更新档案,定期评估,政策执行,经销商扶持,经销商拜访,及时更新经销商档案,建立完整的经销商档案,信用评估,是否扰乱价格,网络开发评估,销售量评估,回款及时性,送货及时性,扣点,返利,促销小姐支持,业务员支持,与经销商共同参加零售终端谈判,帮助经销商发展下级网络,服务支持,宣传支持,信用支持,销售人员定期拜访经销商,定期与经销商一同拜访潜在的客户,投诉处理,渠道畅通,及时,落实到人,举例,代理商的激励一,:,销售业绩奖励,季度,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,台阶,返利,台阶,返利,10,万,1%,5,万,1%,12,万,2%,8,万,2%,台阶及销售奖,励点,15,万,4%,10,万,4%,进货业绩奖励,(,占,35%):,台阶式奖励,考虑到产品销售的季节性,建议采取,季度考核,的方式,具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定,返利的百分比仅供参考,销货业绩的考核同上,举例,代理商的激励二,:,市场信誉奖励,序号,考核项目,标准,评分,1,价格管理,(,现阶段可以暂缓考虑,),l,必须按照公司规定,的批发和零售价格,l,每发现一次扣,10,分,l,累计三次否决全部得分,2,渠道管理,l,严格按照合同中规,定的销售区域销售,产品,l,分销商必须在规定,区域内进行批发,供货前必须得到公司,的认可,l,零售商必须在规定,的零售区域内零售,不得进行批发业务,l,每发现一次窜货,扣,10,分,所窜的货计,入被窜地区的销售额,l,累计三次窜货,取消,年终返利,公司有权,作降级处理或取消,经销商资格,并否决,全部得分,3,促销配合,l,积极配合公司的促,销宣传,并提供必要,的物质人力支持,l,每季度至少自行组,织二次公司产品的,促销活动,l,每少开展一次促销,活动扣除五分,l,累计最高扣除分为,30,分,4,服务,l,送货及时,l,服务投诉,l,每次扣,5,分,l,公司收到下级经销,商投诉或零售终端,投诉一次,扣,5,分,举例,代理商的激励三,:,网络开发奖励,对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励,.,区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下,:,(,注,:,具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定,),经销商类型,开发数量,奖励,一级分销商,30,50,100,提取,5%,新开发经销商销售额,提取,10%,新开发经销商销售额,提取,20%,新开发经销商销售额,二级经销商,10,20,50,提取,5%,新开发经销商销售额,提取,10%,新开发经销商销售额,提取,20%,新开发经销商销售额,举例,营销预算的形成与费用的控制,同意,申请,否,预算内,预算外,信息分析,市场资讯,销售预测,营销计划,预算形成,修正,上级审批,预算成立,销售公司,大区公司,合理,销售财务部,公司财务部,审批,终止,终止,数据库,去年销售情况,使用,22%,4%,9%,65%,促销活动,公关活动,人员推销,广告,快速消费品的各种营销费用比例的经验值,举例,销售人员激励,绩效考评,C,销售人员的能力,A,销售人员的业绩,人际交往能力,影响力,员工发展*,沟通,判断和决策,计划和执行,工作态度,客户服务,销售量,回款,销售单价,销售费用,B,主要工作职责履行情况,安全,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团队协作,培训和发展*,实施,业务开拓,发现并满足客户需求,项目过程管理,技术实施能力,*,:,仅对销售经理,举例,销售人员激励,薪酬方案,销售人员薪酬,=,按绩效考核评分核算的月薪,+,按绩效考核单项指标计算的奖惩,+,由进销差价产生的奖金,销售人员实行年薪制,月薪基数年薪,/12,绩效考评的得分按比例换算成月薪,单项指标按月考核,根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款,完成销售任务的情况下可以提取,进销差价按季度核算,奖金按季度发放,各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同,举例,营销表格设计,分销商年度评估表,举例,营销表格设计,费用预算,假设：营销费用占预期销售,额的比例,=,合计,目标区域是,云南,天津,山东,广东,福建,四川,上海,北京,目标区域的权重分别为,(,根,据市场潜力和公司战略,),2,1.7,1.8,4,3,1.2,0.8,1,预期销售额（万元）,4500,1600,1800,574,200,150,98,78,9000,未加权的营销费用预算,450,160,180,57.4,20,15,9.8,7.8,900,加权后的营销费用预算,360,160,198,143.5,36,25.5,39.2,23.4,986,加权后的营销费用预算占总,预算的百分比,37%,16%,20%,15%,4%,3%,4%,2%,100%,实际的营销费用预算,328.73,146.10,180.80,131.04,32.87,23.29,35.80,21.37,900,10%,非重点销售区,(0.8 - 1.2),重点销售,(1.5 - 2.5),重点开发,(2.5 - 4),上图为示意图,地区具体销售费用的确定由销售管理部具体负责,目录,项目概述,项目具体内容、思路和方法,项目组织及时间安排,附录,附录一,:,新华信主要顾问简历,附录二,:,管理咨询和新华信,附录三,:,管理咨询服务协议书,新华信和山东,XX,的充分沟通是项目成功的关键，体系在六个方面：,基础数据的真实性要求,基本事实的准确性要求,项目涉及的广泛性要求,项目内容的具体性要求,项目期限的紧迫性要求,项目容量的充实性要求,本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人,赵民,/,张江燕的直接领导下进行。,新华信将派出,4,名经验丰富的专业顾问组成项目小组。,项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。,新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量,项目小组构成,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,山东,XX,高层领导,新华信合伙人,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,山东,XX,公司部门经理,新华信项目经理,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,山东,XX,公司各级管理人员/业务人员,新华信咨询顾问,项目经理,项目成员,3,人,项目指导委员会,项目的组织安排,项目时间进度安排,项目共十周，分三个阶段完成,在充分沟通的基础上,安排四次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排培训。,营销策略,市场定位,细分市场,区域市场,定价策略,渠道策略,项目启动会,第一次中期汇报,第二次中期汇报,最终汇报,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,关键会议,第一周,第九周,第二周,第八周,第三周,第四周,第五周,第六周,第七周,第十周,第一阶段,第二阶段,营销管理制度优化,分销商管理,零售终端管理,销售队伍管理,营销风险防范,关键业务流程识别,业务流程优化方案,附录一：新华信主要顾问简历,北京新华信管理咨询有限公司董事长,北京大学光华管理学院客座研究员,清华大学经管学院总裁班客座教授,美国哈佛大学商学院,EMBA,南京工学院计算机科学系学士,中国企业联合会培训工作委员会委员,北京市咨询协会常务理事,1988,年,1992,年，国家对外经济贸易部,1992,年，辞职下海创办新华信,具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：,中国最大的汽车生产商之一的战略咨询,中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询,中国最大的电视机生产商之一的战略咨询,中国最大的中央空调生产商的战略咨询,中国最大的空调生产商之一的战略咨询,新华信管理咨询公司合伙人,-,赵民,中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询,中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询,中国最大的小家电生产商之一的战略咨询,中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询,中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询,中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询,中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询,中国最大的复合肥生产商之一战略咨询,广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询,美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询,美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询,美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询,美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询,美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询,美国最大的电脑公司之一购并战略咨询,新华信管理咨询公司合伙人,-,赵民（续）,新华信管理咨询公司合伙人,-,高晓春,美国芝加哥大学商学院，,MBA,美国伊利诺伊大学，工学博士,上海交通大学机械工程系，学士,2000,年, 2001,年：北京维欣风险投资有限公司，总裁和合伙创始人,1999,年, 2000,年：,Navigant,Consulting,，,管理咨询顾问,1996,年, 1999,年：美国,Kraft Foods (,卡夫,),，芝加哥总部,IT,项目经理,1995,年, 1996,年：美国,WEB Tool Manufacturing,公司，工程部经理,1994,年, 1995,年：美国,Sellstrom Manufacturing,公司，工程部经理,1992,年, 1994,年：美国,Lakewood Engineering & Mfg,.,，,项目工程师,美国财富杂志,100,强公司高科技,(,电讯和,IT),发展战略,美国硅谷生物初创企业产品发展和组合战略,美国最大医药公司之一新产品发展战略,教育背景,工作经历,美国项目经验,新加坡国立大学管理学院,MBA,首都经济贸易大学,经济学学士,新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理,中国国际航空公司人力资源主管,北京外航服务公司客运部营销经理,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司合伙人,-,张江燕,某著上市公司业务单元发展战略和管理体系咨询,某著名酒类上市公司发展战略和营销战略咨询,某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询,某著名交通运输工具类上市公司营销战略和销售管理咨询,某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询,某著名汽车制造企业销售人员培训项目,国内最大的体育用品公司人力资源体系咨询,某省电力建设企业组织发展和人力资源重组咨询,山东著名房地产开发公司组织结构和绩效薪酬咨询,MBA,，,北京大学,国际贸易学士，中山大学,新华信公司管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理,中国科学器材进出口总公司展览部经理,北京赛迪网信息技术有限公司,某家电公司营销战略咨询,玩具市场进入战略咨询,某家电公司销售区域划分咨询,某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目,某摩托车公司营销战略咨询,某摩托车公司研究开发流程咨询,某摩托车公司营销制度设计体系咨询,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司合伙人,-,许朝辉,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,李强,金融学硕士，北京大学,国际经济学士，南开大学,新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问,汉普管理咨询咨询顾问,德勤咨询（上海）有限公司北京分公司 管理咨询顾问,某汽车公司战略咨询与业务流程重组,某通讯公司业务流程重组,某医药公司业务流程重组,某银行业务流程重组与,IT,总体规划,某钢铁公司业务流程重组与,ERP,实施,某电力公司企业管理咨询及管理信息系统规划与实施,某合资公司财务管理咨询,某香港公司财务管理咨询,教育背景,工作经历,项目经验,MBA,，,清华大学,热能动力机械本科，西北工业大学,新华信公司管理咨询咨询顾问,成都飞机工业公司助理工程师,成都中德合资魏德米勒电连接有限公司,中国最大的移动通信运营商战略咨询,某著名汽车企业,IT,规划咨询,某手机公司销售渠道战略咨询,某,IT,公司信用管理咨询,某摩托车公司采购流程咨询,某汽车公司采购流程咨询,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,陈健,管理硕士，上海复旦大学,经济学学士，上海复旦大学,某著名家电企业营销管理咨询,某家电公司售后服务体系咨询,某家电公司竞争战略咨询,某家电公司人力资源测评咨询,玩具批发市场进入战略咨询,某涂料公司营销系统人力资源咨询,某手机公司营销渠道战略咨询,某白酒公司酒营销战略,某国际家电公司产品战略咨询,某摩托车管理体系咨询,新华信公司管理咨询咨询顾问,法国布依格公司上海办事处经理,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,孟楠,MBA,，,清华大学,工学学士，哈尔滨工业大学,工作经历,新华信公司管理咨询咨询顾问,中国网络评价中心，产业分析,深圳市中兴通讯股份有限公司，市场中心，宣传部,东北电业管理局辽宁发电厂 人事劳动部,项目经验,教育背景,某民营体育用品公司人力资源咨询,某民营集团管理体系咨询,某上市交通运输工具组织结构咨询,某摩托车公司营销体系咨询,某摩托车公司采购体系咨询,某汽车公司采购体系咨询,某汽车公司配套体系咨询,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,林海峰,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,樊晓熙,教育背景,工作经历,项目经验,中国人民大学,MBA,上海交通大学 工学士,新华信公司管理咨询咨询顾问,国家电力公司人力资源部,中国电力企业联合会 多种经营部,北京电联实业开发总公司,某著名白色家电企业营销管理咨询,某连锁经营企业战略咨询,某连锁经营企业选址方案规划,某酒业公司信用管理咨询咨询,某酒业公司营销战略咨询,可口可乐公司销售系统专业研究,电力系统多元化战略研究制定,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,裴世永,教育背景,工作经历,项目经验,MBA,清华大学,工学学士，华侨大学,新华信公司管理咨询咨询顾问,北京中关村科技投资公司，高级经理,化学工业部，主任科员,中国著名运输集团发展战略咨询,西南某著名民营企业集团发展战略咨询,河北某上市公司十年发展战略规划,某产业投资基金投资方案策划,教育背景,工作经历,项目经验,美国亚利桑那州立大学，工商管理/信息管理硕士双,硕士,上海交通大学工学士,Infinity Solutions LLC.,企业管理咨询顾问,American Express Company,系统分析师,Intern,博世西门子电器公司产品经理,阿特拉斯科普柯机械有限公司市场营销经理,；,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,郭刚,某摩托车公司营销体系咨询,某摩托车公司采购体系咨询,某房地产公司人力资源咨询,某汽车公司配套体系咨询,某运动服装生产商人力资源咨询,某房地产公司人力资源咨询,某生物化工上市公司战略和组织结构咨询,教育背景,工作经历,项目经验,上海宝钢,IT,经理,柳州日报,IT,主管,国内最大的,IT,公司之一信用管理咨询,国内最大的摩托车公司之一采购流程咨询,国内最大的汽车公司之一,IT,总体规划,国内最大的汽车公司之一成本领先战略咨询,全球最大的节水灌溉公司之一股权改造及营销战略咨询,国内最大的体育用品公司之一流程再造咨询,国内最大的通信企业之一战略咨询,国内最大的葡萄酒公司之一营销战略,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,周彤,英国,Manchester,大学,MBA,上海交通大学工学士,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,周鸿志,辽宁大学工业管理学院，经济学硕士,天津大学，工业管理工程学士,汉普管理咨询,(,中国,),公司,高级顾问,中国石油天然气公司,大连富士电线电器公司,中国最大的通信企业之一呼叫中心和,CRM,规划,某重工企业信息化改造方案咨询,某通信设备公司,CRM,规划,中国最大的,IT,企业之一,ERP,项目咨询,某大型国企物流改造和第三方物流规划咨询,某服装公司销售规划和激励咨询,某高科数码公司,CRM,总体规划,教育背景,工作经历,项目经验,MBA,，,美国伊利诺伊州立大学,城市经济管理，北京经济学院,北京比邻捷迅科技发展有限公司,大连证券有限公司,华银国际信托投资有限公司,某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询,某家电公司营销战略咨询,某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询,伊利诺伊州立大学,OSBI,咨询顾问，,Patz,Sales &Industrial,战略及市场营销分析,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,李 曦,MBA,，,美国俄克拉荷马大学,经济学学士，北京对外经济贸易大学,飞东照明有限公司（飞利浦合企）,飞利浦天宇医疗系统南京有限公司,江苏省五金矿产进出口（集团）公司,某摩托车公司营销体系咨询,某汽车公司采购体系咨询,美国某食品制造企业品牌发展及管理咨询,某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,刘非,新加坡国立大学,MBA,中央财经大学,会计学学士,毕马威（新加坡）会计师事务所,中国轻工物资供销总公司,某投资控股公司财务审计咨询,某,贸易公司,公司财务咨询,某新加坡大型企业在华投资财务审计咨询,某拟在新加坡上市企业财务审计咨询,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,姜鸿雁,悉尼科技大学，电子商务管理,/,工商管理双硕士,中国农业大学,工程学学士,Kuehne,& Nagel (Australia) Pty. Ltd,英特尔澳大利亚有限公司,英特尔技术发展（中国）有限公司,中国最大的铝业公司营销体系咨询,某钢铁公司,营销管理系统及,B2B,网络推广设计,某饮料食品公司新项目推广咨询,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,邓念,教育背景,工作经历,项目经验,中国人民大学,MBA,北京大学光华管理学院学士,北京市新兴房地产公司,美国汤姆森亚洲有限公司北京代表处,某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询,某北京市私立学校投入产出分析咨询,某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地区的营销咨询,某国际家电公司国内市场战略咨询,某摩托车公司营销战略咨询,某移动通信运营商发展战略咨询,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,吴尔民,新华信管理咨询公司咨询顾问,-,赵晨,对外经济贸易大学,MBA,东北财经大学学士,德国辛克有限公司大连分公司,新加坡顺联制造有限公司,某白酒公司营销战略规划咨询,某小家电公司营销战略和营销管理咨询,某国内手机公司竞争战略规划咨询,某国际家电公司产品战略咨询,某摩托车公司生产流程咨询,某房地产公司人力资源咨询,某生物化工上市公司战略和组织结构咨询,教育背景,工作经历,项目经验,附录二,:,管理咨询和新华信,新华信是“中西结合“，本土规模最大的专业咨询服务公司,300,人,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1999,1998,2000,2001,北京,新华信,新华信,上海公司,新华信,广州公司,中德,合资公司,中美,合资公司,新华信,香港公司,新华信,机构重组,投资建,Intranet,成立三个,专业公司,进入基金,管理领域,3,人,新华信在国内咨询业界创造的“第一”,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司,中国第一家在香港开设子公司的民营专业咨询公司,中国第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司,中国咨询业第一起企业兼并案,作为国内管理咨询业的唯一代表参加“中国企业家论坛”首届年会,作为国内第一家管理咨询公司获邀参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”第,31,次年会，赵民董事长入选“,2001 Global Leaders for Tomorrow”,管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。,专业性,建议性,管理顾问的职责是提出高质客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。,独立性,管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。,长期性,管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。,管理咨询的四大特征,企业内部管理人员结合专业管理咨询公司，是提出系统客观的改进方案的最好办法,内部人员的优势,熟悉自身企业历史和组织机构,熟悉企业产品市场状况,熟悉企业产品专业技术,了解企业内部众多管理问题,熟悉具体管理业务,一旦要求变革，积极性很高,内部人员的劣势,企业管理人员往往有具体的行政管理任务，无法全力投入变革之中,缺少足够的工具对企业进行系统诊断和分析,相对于外部管理专家，内部人员的独立性和客观性不强,对外部因素分析不够系统,易受现有思维模式影响,专业的管理咨询顾问小组,+,公司内部任务小组,=,客观的系统的改进方案。,根据企业现状,根据股东要求,根据董事会目标,根据管理者计划,运用专业知识,借鉴过去经验,正确提出问题,根据问题确定,恰当的管理工具,修正管理模型,以适应具体项目,设计调查问卷,设计访谈大纲,选择管理工具,新华信数据库,