绩效考核管理制度课件

,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,-,*,“,”,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,-,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,-,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,-,*,绩效考核管理制度,1,-,目录,1,、绩效考核目的,2,、绩效考核原则,3,、绩效管理主体,4,、绩效考核范围,5,、绩效奖金实施,6,、奖金发放,2,-,1,绩效管理目的,计划：做什么,怎么做,监控：日常控制,评估：结果处理,改善：持续改进,执行,目标,绩效管理,3,-,1,绩效管理目的,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整,、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,4,-,激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训开发等与考核结果正相关。,业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成员工提升工作业绩和发展能力的导向。,考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布，根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。,沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。,2,绩效考核原则,5,-,被考核者,第一考核者,第二考核者,经管会成员,总经理,/,部门负责人,中心领导,总经理,部门负责人以下员工,课长或部门负责人,部门负责人或中心领导,参与大项目管理的人员,市场开发部经理组织的考核,3,绩效管理主体,6,-,考核中的重要角色：,企业高层领导的高度重视和支持是首要条件，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。,中基层管理者充当上传下达的关键角色，是绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信度。,人力资源部负责制定考核制度及细则，组织日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评价过程中的咨询顾问和支持者。,7,-,4,绩效考核范围,职等,职位,绩效奖金比例,3,职等,专员、技术员、采购、,PC/MC,、会计、组长等同职等职位,5%,4-5,职等,课长、工程师、总助、领班等同职等职位,10%,6,职等及以上,经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位,20%,8,-,5,绩效考核程序,考核程序：,部门长考核：每月,4,日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时，能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。,9,-,2.2,个人考核实施,流程,考核申诉,绩效面谈,绩效审核,考核评价,执行工作,任务,确定工作,任务,人力资源部,考核者,被考核者,绩效管理组织，技术支持,进行任务沟通，,确定工作任务,进行任务沟通，,确定工作任务,绩效管理组织，技术支持,进行过程监控,任务变更记录,执行工作任务,进行综合业绩评价,周边绩效自评,汇总考核结果,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,提交考核申诉,10,-,部门长以下的职员,(3,职等以上,),考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效，按以下流程执行：,月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目标,2-3,项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。,参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”， 对项目经理、部门长明确奖惩责任。,11,-,月度考核中依据以下标准进行评价：,在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求达成，考核等级为,“,B”,；工作目标外作出一些建设性工作（如提案改善或挂牌督办），考核等级为,“,A”,或,“,S”,级；若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等级为,“,C”,，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到要求，考核等级为或,“,D”,。,绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与绩效相关数据、资料的收集和记录。,12,-,3.,考核评价的实施,：,在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果填写在,职员月度考核表,，被考核者在,职员月度考核表,签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。,部门文员负责将月度考核结果汇总，形成,月度考核成绩汇总表,并在每月前二个工作日内将表格上交人力资源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。,13,-,4.,月度绩效面谈：,为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在,职员月度考核表,上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目的，主管人员应选择合适的时间和地点。,14,-,5.,考核等级,类别,等级,代号,考核等级描述,分布比例,岗位分值,月度岗位考核系数,部门分值,月度部门考核系数,合格,优秀,S,完成了当期的所有绩效目标，工作绩效大大高于该岗位的一般要求,5%,95,X,100,1.2,110,X,120,1.3,100,X,110,1.2,良好,A,完成了当期的所有绩效目标，能够胜任该岗位的工作要求,10%,90,X,95,1.1,90,X,100,1.1,合格,B,工作绩效基本达到期望水平,70%,80,X,90,1,80,X,90,1,70,X,80,0.9,不合格,较差,C,当期工作绩效达不到期望水平（有问题）,10%,70,X,80,0.8,60,X,70,0.8,50,X,60,0.7,很差,D,工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的问题），予以淘汰。,5%,60,X,70,0.6,X,50,0,X,60,0,X,50,0,15,-,以上月度、年度考核的结果均采用,“,优秀、良好、合格、较差、很差,”,五个等级表示，代号为,S,、,A,、,B,、,C,、,D,，其中,S,、,A,、,B,视为考核合格，,C,、,D,视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、正态分布比例如下表（满分为,100,分）：,对于考核等级为“,S,”,的员工,需附简短的工作总结；对于考核等级为“,C,”,或“,D,”,一次上级须在,职员月度,/,年度考核表,上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门，人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核,对不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回部门按要求的期限重新排序。对部门,负责人给予考核等级,“,C,”,的处分，报总经理批准后生效。,16,-,不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配置情况，每季度,/,年度将根据季度,/,年度内员工的绩效考核结果，结合季度,/,年度内部门辞退员工的情况，在本部门内从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季度,/,年度内连续月度考核二次以上为,“,C,”,或月度考核为,“,D,”,，作考核辞退处理。,后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按照岗位和层级分类确定数量为全员总数的,20%,列入关键员工发展计划，根据,“,二八原则,”,投入资源进行重点培养，后备人才作为今后的任职人选的主要来源。,17,-,6.,绩效奖金发放,本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为,1.0,，在次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后，对上月,1.0,的系数进行多退少补的发放。,离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考核系数进行发放。,KPI,委员会在每月,10,号核算出上月各部门,KPI,分值，各部门在每月,18,号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评结果和所有单据交于人力资源部存档。,18,-,