九略——北京双鹤药业股份有限公司：集团化运营与管理方案设计框架

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,集团化运营与管理方案设计框架,北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心,北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组,2003年06月12日,北京双鹤药业股份有限公司,1,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,关于,双鹤下一步重点变革的几点建议, 3页, 7页, 47页,2,初步形成集团化运营与管理的体系和能力,三大基础,三个关键,业务整合,职能整合,文化整合,调整组织结构,重构治理关系,理顺管理关系,本次项目所解决问题,先前已解决问题,双鹤集团目前内部建设的核心任务是：,构建集团化运营与管理体系,3,构建集团化运营与管理的体系，,双鹤须进行一系列变革行动,1,2,3,5,4,6,9,8,7,11,12,10,难,易,高,低,行动的迫切性,是否构成公司经营的基础,能否产生立竿见影的效果,实施的难度:,IT,的需求,技能的需求,文化上的容纳性,行动方位,远景目标,发展目标,业绩目标,组织结构调整,集团联合治理,集团化管理,集团业务发展战略,事业部业务整合,事业部发展并上市,集团财务整合,集团文化整合,集团,IT,整合,4,股东大会,董事会,监事会,输液业务部,天然药业务部,医药商业业务部,集团科技管理中心,总经理,北京本部,集团执行委员会,集团投资管理中心,集团人力资源管理中心,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,战略委员会,董事会秘书室,集团资产监管中心,人力资源部,投资发展部,法制部,政治工作部,证券部,财务部,经济运行部,总经办,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,信息部,双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整,构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础,5,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,关于,双鹤下一步重点变革的几点建议, 3页, 7页, 47页,6,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,各组织机构间的基本治理关系,各组织机构间的基本管理关系,7,重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础,双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；,所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，而进行的新的权责分配。,8,双鹤集团化治理应采用以下“两级半”的基本架构,母,公司董事会,集团执行委员会,事业部,子公司,特别表决权权利,1、经母公司股东大会、子公司股东大会、董事会联合授权，母公司董事会成为集团化治理中的权利核心,2、经母公司董事会根据集团化运营的需要向集团执委会授权，集团执委会成为集团化治理的常务决策权利核心,3、经集团执委会根据集团业务发展总体战略的需要，向各事业部授权，事业部成为所辖业务的治理核心,4、经各事业部统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。,普通表决权权利,子公司股东大会,子公司董事会,说明,通过集团联合治理章程、各级,董事会决议、集团执委会决议,等法律、管理手段实现集团化,治理的新的权利配置，从而形,成集团运作所需要的“两级半”,治理结构,关键性法律文件：,集团联合治理章程,9,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,10,母,公司董事会,母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，,是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。,集团治理中的 地 位,集团化治理中所拥有的权利,经母公司股东大会、子公司股东大会和董事会联合授权，母公司董事会拥有公司章程所规定的各项权利，同时可直接行使子公司股东大会和董事会授权的普通表决权权利。,11,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,12,集团执行委员会,集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，,是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。,集团治理中的地位,母公司董事会对集团执委会的基本授 权,制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；,通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属企业实施内部重组；,在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；,根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。,13,集团执行委员会,经母公司董事会授权集团执委会所履行的主要职权,决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标,制订集团的年度战略规划及预算方案，,决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置,决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度,制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度,审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目,调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围,决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式,审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案,1,2,3,4,5,6,7,8,9,14,集团执行委员会,经母公司董事会授权集团执委会所履行的主要职权,10,聘任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人,批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属子公司或职能管理部门负责人聘任或解聘方案,审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案,审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告,确定集团融资方案，审议批准事业部 万元以上的融资计划,审议批准各公司担保方案,对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督,对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配,董事会闭会期间授予的董事会其它权利：,（1）决定 万元以下的短期投资项目,（2）决定 万元以下的长期投资项目,（3）其它临时授权,11,12,13,14,15,16,17,18,15,集团执委会,集团执委会决策方式,执委会采用决议方式进行决策。,执委会委员对执委会负责，接受执委会主任领导；执委会决议需经执委会1/2以上成员同意，并经执委会主任最终签发后方可生效。,集团执委会主任的主要权责,主持执委会工作，召集、主持执委会会议,2 提出分管范围内的决议方案及其它必要的决议方案，提交执委会审议,3 最终签发经执委会通过的各项决议与文件,督促、检查执委会决议的执行,5,确定执委会成员的分工，并对执委会委员的业绩进行考核,6,在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对集团事务行使符合法,律规定和集团利益的特别处置权，并在事后向集团执委会和董事会报告,7,行使执委会临时授权的其它事务,对集团重大决策承担领导责任。,1,2,3,4,5,6,7,8,集团执委会委员的主要权责,1.,参加执委会会议，并对执委会所讨论的决议进行表决,对集团,重大决策承担连带责任,2.,组织领导分管事务，并对分管事务承担领导责任,3.,执行、落实执委会决议,4.,行使执委会临时授权的其它事务,1,2,3,4,16,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,17,Step 1,组建,Step 2,整合,Step 4,超级集团,Step 3,上市,战略意图1：,通过组,建事业部，,初步形成集,团战略业务,单元的组织,载体。,战略意图2：,通过事,业部内部系,统整合和运,作，提高各,业务整体效,率和效益。,战略意图3：,各事业,部寻机上市,形成独立的,资本融资平,台，同时所,辖业务实行,小集团化运,作。,战略意图4：,母公司成,为战略性控股,公司，业务由,数家上市公司,经营的规模数,百亿的巨型企,业。,事业部,双鹤基于以下的战略意图推行事业部体制,18,事业部,对事业部的基本定位,是一级经营机构，而不是一级管理机构,是集团执委会所控制的利润中心,是所辖业务（含地区）经营战略的制定者。,是所辖业务（含地区）市场竞争的直接组织实施者,是所辖业务（含地区）产品及市场责任的承担者,集团执委会对事业部可授权范围,业务战略规划权,重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权,内部重组提案权,业务单元（子公司）机构设置决定权,科研项目立项建议权及接受采用权,业务单元（子公司）预算控制权,定额融资权,业务单元（子公司）人事任免权,产品定价权,业务单元（子公司）经营者考核权,财务统管权,营销统筹权,生产调配权,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,19,事业部,双鹤进行事业部决策时需思考的问题：,事业部能启动运作需要哪些基本权利？,这些权利哪些是由执委会上授的？哪些是由子公司下收的？,基于现实哪些权利能到位？近期的成本与代价有多大？,基于现实哪些权利实际上可能到不了位？其负面影响有多大？,能承受的最大风险底数是什么？,权利逐步到位能否规划一个进程图？,事业部负责人主要权责,主持事业部工作，召集、主持事业部决策会议,提出事业部重大议决方案，提交执委会审议,督促、检查集团总部各项决议的执行,对事业部所属企业经营者的业绩进行考核,组织拟订、实施事业部年度战略规划、年度预算及投资方案,拟订事业部内部管理组织机构设置方案,聘任或解聘除应由执委会聘任或解聘以外的管理人员,根据集团人力资源管理制度，决定事业部员工的工资、福利、奖惩，决定事业部员工的聘用与解聘,对事业部的整体经营效果承担直接责任,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,21,总经理,角色,定位,核心,权责,法律角色：,北京双鹤药业股份有限公司董事/总经理,管理角色：,双鹤集团执行委员会委员,双鹤集团财务、资本、信息、行政职能管理系统的总负责人,双鹤北京本部总负责人,作为集团执委会委员，参加集团执委会会议，行使表决权，对集团的重大决策承担连带责任；,作为分管领导，组织、领导、调控集团财务、资本、行政、信息四大职能性控制服务系统的工作，并对这些系统的正常运作及其有效性承担领导责任；,作为北京本部总负责人，直接领导北京本部的整体经营活动，对北京本部的整体经营效果承担直接责任；,作为双鹤股份公司总经理，,代表双鹤药业参与需以总经理身份出席的重要活动；,作为双鹤股份公司总经理，,代表双鹤药业签署需以总经理身份签署的法律文件。,22,总经理,总经理与事业部的关系,四大保障控制系统,财务,资本,行政,信息,总经理,控制（汇总）,保障（服务）,事业部,对,北京本部所属子公司：,基于北京本部总负责人的身份，直接领导北京本部所属各子公司的业务经营活动，是这些子公司经营者的直接上级。,对其他事业部所属子公司：,除了所分管的集团财务、资本、行政以及信息四大系统的工作以外，一般不介入各事业部及其所辖子公司的业务经营活动。这些子公司经营者的直接上级为本事业部总负责人。,总经理与子公司的关系,23,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,24,四大中心,角色,定位,核心,权责,投 资,管理中心,人力资源,管理中心,科 技,管理中心,资 产,监管中心,组织集团战略规划和投资规划制订,组织审议投资方案,评价集团战略规划、投资规划以及投资方案,实施效果,组织拟订集团内控体系,组织实施、协调集团内控体系,评价集团内控体系实施效果,组织拟订、实施、协调集团人力资源规划及内部机制,组织审议各事业部报执委会审批的人事提案,评价集团人力资源规划及内部机制的实施效果,组织拟订、实施、协调集团科技发展规划,组织审议各事业部报执委会审批的研发提案,评价集团科技发展规划及事业部研发项目的实施效果,是,集团关键资源配置方案的拟订者,是集团关键资源使用的监控和评价者,是集团相关规划、制度、政策的制订者,是事业部相关提案的审议者,25,四大中心,四大中心负责人的主要权责,投资管理中心,负责人,人力资源管理中心,负责人,科技管理中心,负责人,资产监管中心,负责人,组织领导完成投资管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责,有权建议对直辖机构负责人的任免,对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成资产监管中心核心任务并就其绩效向执委会负责,有权建议对直辖机构负责人的任免,对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成人力资源管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责,有权建议对直辖机构负责人的任免,对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,组织领导完成科技管理中心核心任务并就其绩效向执委会负责,有权建议对直辖机构负责人的任免,对直接管理的工作人员有任用和奖惩权,26,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,27,主要职能部门,角色,定位,核心,权责,是,集团共享的运作平台（财务、资本、行政、信息、政治等）的操作者,是集团总部对集团所辖经营单位实施职能协调和控制的具体执行者,财务管理部门,行政保障部门,政治工作部,资本运营部门,财务部,经济运行部,证券部,投资发展部,办公室,法务部,信息部,保障集团预算、融资、资金和税务活动的正常运作及其有效性,保障集团的资本运作活动的正常运行及其有效性,保障稳定的政治环境和良好的企业文化环境,保障政令和信息畅通以及情报的有效性,28,主要职能部门,主要职能部门负责人的核心职责,财务部经理,证券部经理,法制部经理,经济运行部经理,就确保集团的融资、税务以及现金流向总经理负责,就集团的预算管理、新企业财务整合以及内部财务审计向总经理负责,就集团重要经济行为的合法性向总经理负责,就,集团资本性融资及股市形象维护向总经理负责,总经办主任,信息部经理,政工部经理,就集团内部行政平台的维护向总经理负责,就集团信息平台的维护及信息化建设向总经理负责,就集团政治环境的稳定及企业文化建设向党委负责,29,双鹤集团,母公司 董事会,集团执行委员会,四 大 事 业 部,总 经 理,四 大 中 心,主要职能部门,子 公 司,各主要组织机构间的治理关系,30,子公司,子公司整体地位的变化,变革前,变革后,法律、经营、管理均具有独立性,业务经营的决策机构,管理活动单独运作,只保留法律资格的独立性,业务经营的执行机构,管理活动整体一般棋运作,“联合董事会”与各企业经营班子之间的关系,治理关系,业务决策机构与业务执行机构之间的关系,管理关系,子公司与事业部的关系,31,子公司,子公司董事会,主要职权,子公司总经理主要权责,决议公司分立、合并、清算方案；,决议公司须由2/3以上表决权决定的其它事项。,主持子公司的生产经营管理工作，并向事业部负责人报告工作,组织实施事业部经营决策、本公司年度战略规划与投资方案,执行事业部有关经营管理规章与制度,拟订本公司内部管理组织机构设置方案,制定具体的子公司生产经营管理制度,聘任或解聘除应由事业部聘任或解聘以外的子公司管理人员,根据事业部人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘,事业部授予的其它权利,就子公司经营绩效向事业部负责。,32,子公司,对子公司治理及管理变革能否成功关键取决于两个因素,对子公司经营班子,绩效考核机制的变革,对子公司经营班子,激励机制的变革,对子公司治理及管理变革,33,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,各组织机构间的基本治理关系,各组织机构间的基本管理关系,34,双鹤集团各主要机构间在重大管理活动中的基本管理关系,各机构在战略管理中的关系,各机构在“年度经营计划和财务预算”决策中的关系,各机构在“组织机构”设置和变革决策中的关系,各机构在“核心岗位任免”决策中的关系,各机构在“关键岗位任免”决策中的关系,各机构的考核关系,各主要岗位的考核关系,各机构在“并购”流程中的管理关系,各机构在“重点项目投资、产品开发”流程中的管理关系,各机构在“资金收支”管理中的关系,35,关键管理关系1：战略管理关系,集团发展战略,业务竞争战略,业务战略实施,集团总部,制定/决策,指导/审定,事业部,参与/执行,制定/决策,指导/审定,子公司,参与/执行,决策,36,集团年度经营计,划和财务预算,事业部年度经营,计划和财务预算,子公司年度经营,计划和财务预算,母公司董事会,核准,集团执行委员会,审定,审批,总经理/执委,经济运行部,制订,组织,审议/汇总,协助制订/监控实施,汇总,监控实施,事业部,参与拟订 /分解执行,制订,审定,子公司,分解 执行,分解 执行,制订,关键管理关系2：年度经营计划和财务预算的决策,37,集团组织机构,事业部组织机构,子公司组织机构,母公司董事会,决定,集团执行委员会,人力资源管理中心,制定,组织拟订、审议,决定,组织审议,总经理/执委,参与审议,参与审议,汇总,事业部,执行,制订,决定,子公司,执行,执行,执行,关键管理关系3：组织机构的设置和变革,38,集团核心岗位,事业部核心岗位,子公核心岗位,母公司董事会,决定,集团执行委员会,人力资源管理中心,提请：,须董事会聘任的人选,操办,决定,组织审议,决定,组织审议,总经理/执委,参与提名和审议,参与审议和决定,参与审议和决定,事业部,执行,提请,子公司,执行,关键管理关系4：核心岗位的任免,注：1、集团核心岗位范围由母公司董事会确定；,2、事业部及子公司核心岗位范围由,集团执行委员会确定。,39,总部职能中心、部门,关键岗位,事业部关键岗位,子公关键岗位,母公司董事会,集团执行委员会,人力资源管理中心,决定各中心关键岗位人选,决定,组织 审议,组织审核,总经理/执委,决定各职能部门关键岗位人选,参与审议和决定,事业部,提请,决定,子公司,提请,关键管理关系5：关键岗位的任免,注：1、总部各职能中心及事业部关键岗位范围由,集团执行委员会,确定；,2、总部各职能部门关键岗位范围由,总经理,确定;,3、子公司关键岗位范围由,事业部,确定.,40,关键管理关系6：主要部门的考核关系,被考核者,执委会,事业部,子公司,四大中心,职能部门,考核者,母公司董事会,执委会,事业部,执委会,总经理,41,关键管理关系7：主要岗位的考核关系,被 考 核 者,执委会主任,执委会委员,总经理,副总（中心负责人）,副总（事业部负责人）,副总（其他部门负责人）,职能部门负责人,子公司负责人,考 核 者,母公司董事会,母公司董事会,母公司董事会,执委会主任,执委会主任,总经理,总经理,事业部负责人,42,关键管理关系8：并购的运作关系,并购的基本流程,考察收购方,选择目标公司,谈判签约,受让股权,企业整,合,战略调整,母公司董事会,集团执委会,投资管理中心,资产监管中心,总经理/执委,投资部,财务部,证券部,法制部,经济运行部,事业部,子公司,审核,执行,审议,审核,执行,参与,决定,监管,决定,执行,审核,执行,协助提案,参与,参与,参与,审,签,监管,监管,参与,参与,参与,执行,审议,审核,决定,执行,参与,提议,提案,审核,审核,执行,参与,43,关键管理关系9：重点项目投资、产品开发运作关系,重点项目投资、产品开发,基本流程,投资需求/建议,初步论证,可行性研究,审批,实施,母公司董事会,集团执委会,投资管理中心,资产监管中心,科技管理中心,双鹤研究院,总经理/执委,投资部,财务部,事业部,子公司,审议,提案,审议,执行,决定,监管,参与,监控,执行,执行,审议,审核,审核,执行,参与,参与,参与,44,关键管理关系10：资金收支协调关系,年度资金收支计划及实施流程,资金收支计划,汇总/审核,资金平衡会,审批,实际资金支出,母公司董事会,集团执委会,资产监管中心,总经理/执委,财务部,经济运行部,事业部,子公司,申请,参与,执行,主持,执行,决定,执行,审核/汇总,监管,监管,监管,监管,执行,执行,参与,45,本报告共分三个部分,关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考,关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议,关于,双鹤下一步重点变革的几点建议, 3页, 7页, 47页,46,双鹤在完成组织架构调整、治理以及管理关系的重新梳理之后，进一步推进事业部体制，就成为首当其冲的主要任务。,事业部体制的进一步系统建设能否成功，是双鹤能否推行集团化运营与管理的关键之所在，为此，事业部建设须重点解决以下几个问题：,确定事业部建设规划,制定各自业务竞争战略,依据战略搭建组织架构,尽快启动事业部人才建设工程,制定事业部业务整合规划,问 题,建议采取的相应行动,事业部建设阶段性目标是什么？,指导事业部建设的业务竞争战略是什么？,事业部的组织架构如何搭建？,如何解决事业部人才的严重匮乏问题？,如何展开事业部业务的全面整合？,47,事业部建设的规划,核心任务：,制定业务战略及整合规划，同时启动人才建设工程,筹 备,推行性试行,正式运行,核心任务：,选择成熟业,务实施业务战,略及整合规划,年 月- 年 月,年 月- 年 月,年 月- 年 月,核心任务：,全面推广业,务整合规划,事业部建设的主要瓶颈,缺乏人才,事业部,进行事业部体制建设首先应确定一个整体行动规划,48,纵一体,购 并,。,研 发,人力资源,支 持,推动,产品战略,营销战略,竞争战略,创新支持,创新支持,如何建立长期的竞争优势？,竞争优势定位,竞争地位定位,竞争范围定位,竞争意图定位,。,怎样加快市场渗透？,怎样创造新的细分市场？,未来重点目标市场区隔,主攻客户群发展策略,。,进行事业部体制建设须从,SBU,出发制定各自业务经营战略,成熟产品、发展中产品、待发展产品,重点产品和总体发展策略目标,。,SBU,业务经营战略,49,事业部运作几种可供选择的理想模式,事业部,生产,市场,渠道,研发,采购,控,股,公,司,控,股,公,司,控,股,公,司,-,事业部,销售,市场,采购,控,股,公,司,控,股,公,司,控,股,公,司,-,事业部,控,股,公,司,控,股,公,司,控,股,公,司,-,模式1：制造型事业部,模式2：流通型事业部,模式3：其它型事业部,进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略搭建其组织架构,50,职员发展,培训,职业管理,绩效管理,绩效评估,反馈,报酬,奖赏,职能定义,岗位职责描述,确定人员需求,领导,招聘与替换,招聘,替换,调迁,业务,战略,需求,分析,关键的,价值杠杆,为了解决人才,瓶颈问题需启动,事业部人才建设工程,进行事业部体制建设须尽快解决人才瓶颈问题,51,子公司资产,子公司资产,子公司资产,母,公司董事会,业务单元,业务单元,业务单元,授权线,资产线,管理线,集团,执委会对事业部充分授权,子公司以法人资产进入事业部,事业部可根据经营战略需要重新组合子公司的资源与资产，形成不同的业务单元,母公司及,子公司对事业部的托管关系以及事业部对所辖业务的全面整合,事业部依据自身,经营战略的需要,进行业务的全面整合,集团执委会,进行事业部体制建设须依据各自业务经营战略进行全面的业务整合,52,THE END,53,