第四讲信息系统的战略规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲,信息系统的战略规划,一、组织信息化成熟度模型,信息化成熟度模型的比较,台阶型阶段模型,诺兰模型,西诺特模型,米切模型,汉纳模型,艾德哥斯凯恩模型,模型,框架下的 过程成熟度模型,基于价值链的四阶段模型,雷达型阶段模型,信息技术卓越度模型,业务战略联盟成熟度模型,台阶型阶段模型之间的大致对应关系,汉纳模型,诺兰,模型,西诺特,模型,米切模型,艾德哥斯凯恩模型,四阶段模型,替代阶段,初始期,普及期,控制期,数据阶段,信息阶段,起步期,增长期,第一阶段,第二阶段,单部门信息化,提高阶段,集成期,数据管理期,信息资源阶段,成熟期,第三阶段,跨部门信息化,企业级信息化,转型阶段,成熟期,信息武器,更新期,第四阶段,产业链级信息化,常用信息化成熟度模型的研究角度比较表,模型,主要研究视角,主要强调的方面,诺兰模型,信息技术,组织中信息技术应用的规模以及组织在应用上的资源投入情况。,西诺特模型,信息资源,强调信息资源管理在信息系统中的有效配置和的作用。,米切模型,信息技术与信息资源的整合,强调信息系统集成和数据管理的不可分割，并强调网络集成。,汉纳模型,纵向管理链,从组织实现信息化成为学习型组织和知识型组织角度出发，强调通过信息化实现组织整体素质和核心竞争力的提高。,艾德哥斯凯恩模型,信息技术,对信息技术的引入应进行认真分析和长远的思考。,模型,信息技术,从软件企业或开发方的角度来探讨作为信息系统建设方如何对信息技术进行管理的能力。,框架下的 过程成熟度模型,信息技术,从用户方的角度来探讨作为用户如何对信息技术进行管理的能力。,信息技术卓越度模型,信息技术和信息资源的整合,描述了组织技术卓越度和信息卓越度与组织利用信息技术进行绩效创新和改进之间的相互关系。,业务战略联盟成熟度模型,信息技术和信息资源的整合、横向价值链和纵向管理链的整合,要解决信息技术如何与业务协调和业务应如何与信息技术协调的问题，它既考虑了信息技术，也考虑了业务信息的需求，即信息资源，并且强调信息化过程应与组织战略目标紧密地结合。,基于价值链的四阶段模型,横向价值链,强调从具体组织的信息化实施过程、步骤出发来考虑信息化由单部门到跨部门、组织内到组织外的集成过程。,通用组织信息化成熟度模型(),第四级 战略支持级,4.1 信息战略,4.2 核心竞争力,4.3 决策支持,4.4 外部协同,第五级 持续改善级,5.1 学习型组织,5.2 信息环境,5.3 创新管理,第三级 管理优化级,3.1 信息制度,3.2 业务流程优化,3.3 信息化效益,第二级 资源集成级,第一级 技术支撑级,2.1 系统集成,2.2 信息资源规划,2.3 业务效率,1.1IT基础设施,.2,文档电子化,1.3,单项的信息系统,组织信息化成熟度模型（）,级序,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,级名,技术支撑级,资源集成级,管理优化级,战略支持级,持续改善级,关注内容,信息技术,信息技术,信息资源,信息技术,信息资源,纵向管理链,组织内价值链,信息技术,信息资源,纵向管理链,横向价值链,信息技术,信息资源,纵向管理链,横向价值链,关键状态,基础设施,文档电子化,单项的信息系统,系统集成,信息资源规划,业务效率,信息制度,业务流程优化,业务效益,信息战略,核心竞争力,决策支持,外部协同,学习型组织,信息环境,创新管理,二、信息系统建设模式,企业建设信息系统的模式,企业信息系统的建设受两方面因素的推动：,一是市场竞争的压力,二是信息技术的扩散和渗透,企业投资信息系统的模式主要归纳为种：,企业行业互动模式,挑战反应模式,雁行模式,地域互动模式,企业信息系统建设的“囚犯难题”,企业行业互动模式,与囚犯对策不同的是，对策的结果是实现了双赢。注意，以上分析有一个假设即认为信息系统一旦建设就会成功，发挥效益。,中国企业信息化的密集行业有精密机械制造、金融服务、汽车制造、飞机制造、家电制造、纺织服装、石油钢铁及航空铁路运输服务业等。,行业内领头羊企业建设信息系统一般既会带来示范效应，也会给其他企业带来威胁，所以，同行业的其他企业会主动学习和模仿。,另一方面，同行业内两个或多个竞争性企业之间更容易受到企业之间决策的影响。,挑战反应模式,又称为“竞争反应模式”或“挑战应战模式”，或借助美国桑塔费研究所创造的概念称为“复杂适应系统模式”。,它是企业为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施。,更适于行业中领头羊企业信息系统的建设。,北京第一机床厂就属于这方面的典型案例。,铁道部轨道岔铣国际招标,五坐标数控铣床的性能价格比,产品交货周期需要个月，比日本多个月,多万元的项目被日本企业获得,企业启动,企业信息化雁行生成模式,雁行模式,由于信息技术发展太快，投资信息系统成功率相对较低，导致信息系统建设的风险较大，因而，许多企业都愿意“跟跑”而不愿意“领跑”。,雁行模式可以分为种：,行业内企业间雁行模式；,企业内雁行模式；,行业间雁行模式；,地区内雁行模式。,采取示范工程的方式建立企业间雁行模式。,地域互动模式,由于企业所在区位或区域政府推动，主动提供企业信息系统建设的各种有利的环境条件。,或者由于企业所在某个自然形成的经济区域内企业之间相互影响的结果。,或者区域内信息传播成本低廉而促进了企业间信息相互交流和影响。,总而言之，由于地域因素的影响，企业投资信息系统而形成的模式，称为地域互动模式。,珠江三角洲工程的推广，基本属于这种模式。,地区内企业如果互相合作，除了上述互相学习上的优势外，还可以向信息产品的供应商集体竞买，以争取更大的折扣，供应商为了加强对该地区的锁定，也会认可集体议价、集体竞买的方式。,三、信息系统总体规划,信息系统的生命周期,系统规划阶段,系统规划阶段的任务,对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。,根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。,对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。,可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。,系统分析阶段,系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。,系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中。,系统设计阶段,系统设计阶段的任务是根据系统分析说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。,这个阶段的技术文档是“系统设计说明书”。,系统实施阶段,系统实施阶段是将设计的系统付诸实施阶段。,这一阶段的任务包括程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，计算机等设备的购置、安装和调试，系统调试与转换等。,这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。,系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。,系统测试之后写出系统测试分析报告。,系统运行和维护阶段,系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规格对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。,对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书。,为下一周期的系统规划做准备。,注意,无论是后面讲到的结构化开发方法，还是原型化开发方法和面向对象开发方法，所开发的信息系统都会遵循生命周期的规律。,规划、分析、设计、实施与运行维护是从总体上必须把握的几个大步骤。,信息系统规划的理由,信息系统的发展规划是企业战略规划的重要组成部分。,信息技术发展非常迅速，开发信息系统受各方面因素的影响，风险很大，如果没有做好规划，有可能在开发或实施过程中失败。,有可能因为技术选型不当，成为落后的系统，或者成为不受支持的技术。,信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其作用。,系统之间的接口数也符合“梅特卡夫定律”。,两个未经规划的子系统之间的接口关系,组织规模与信息系统的建设,在国际建筑咨询业中，投资技术的规模需要达到营业额万美元以上才较为合算。,对于以、或为基础的信息系统，要求的企业最小销售规模，大约在亿元之间。,如果单纯投资等自动化孤岛技术，企业销售规模可以相应下降至 万元左右。,如果投资以国际互联网为基础的单纯网络信息收发系统，企业销售规模与信息系统投资要求的最小规模之间几乎没有必然的联系。,企业信息系统建设的考虑,根据广东省信息协会年的调研，广东省企业认为企业信息化内容的重要性排列顺序第一位是市场营销信息化，其他依次是行政管理信息化、生产过程信息化和产品设计信息化。,根据 在年对家企业所做的调查，在企业投资信息技术的动机中，维持市场份额是首要原因，其次是节省成本，提高竞争力和质量控制。,总体规划考虑三方面的内容,信息系统的总目标和发展战略。,应根据企业的战略目标和内外约束条件（比如地域因素、行业因素等），确定信息系统的总目标和总体结构。,信息系统的总目标规定信息系统的发展方向，发展战略则提出具体的步骤和每步应达到的子目标，同时还应给出衡量具体工作完成的标准。,了解企业当前信息系统以及管理状况。,对相关信息技术发展的预测。,信息系统总体规划的方法,关键成功因素法( ，)。,战略目标集转化法( ，)。,企业(业务)系统规划法( ，)。,其他还有：,企业信息分析与集成技术()；,产出方法分析()、投资回收法（）；,征费法、零线预算法、阶石法等。,关键成功因素法(),了解企业目标。,识别关键成功因素。,识别性能的指标和标准。,识别测量性能的数据。,关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。,关键成功因素法在高层应用，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。,关键成功因素法()步骤,战略目标集转化法(),这种方法把企业的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量(如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束)等组成。,描绘出企业各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等；,识别每类人员的目标；,对于每类人员识别其使命及战略。,信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为信息系统战略目标的过程。,战略目标集转化法(),企业系统规划法 (),定义企业目标,识别企业过程,识别企业管理过程是方法的核心。,企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合。,识别企业过程可对企业如何完成其目标有深刻了解，并且有助于定义系统的功能和信息的流程。,定义数据类,定义信息结构（也就是划分子系统）,具体的作法是用图，表示使用()，表示产生()。,企业系统规划法 ()步骤,识别企业过程步骤,三种方法的比较,能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。该方法最有利于确定企业的管理目标。,反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。,没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过企业过程数据类等矩阵的分析得到的。,方法(即，和结合)。这种方法先用方法确定企业目标，然后用方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。,四、初步调查与可行性研究,信息系统的非功能性需求,有界合理性的思想,把系统的功能限制在较少的基本指标或目的上，因为只要这些指标或目的达到了，其他许多变化就有可能实现，用不着过早地限制或讨论其细节。,抓住那些真正起本质作用的要点，合理地确定这些要点的改变步骤与改造方向，就是需求分析的任务。,承诺得越多，成功的可能就越小，用户的失望就会越大。,信息系统需求分析的步骤,从含糊的要求中抽象出对信息和信息处理的要求。,把对人员、制度、物资设备的要求去掉。,对各种要求确定定量的标准。,对于罗列出来的各种问题及要求，应认真分析它们之间的相互关系，根据实际情况抓住其中的实质需求。,第一种是因果关系；,第二种是主次关系；,第三种是权衡关系。,信息收集的方法,查阅书面资料,实地观察,面谈,发放调查表,业务专题报告,两个不好的需求描述：,例“系统应在不少于每秒的正常周期内提供状态信息”。,例“系统应瞬间在显示和隐藏不可打印字符间切换”,用户能够在一个由特定触发条件激活处于编辑的文档中在显示和隐藏所有标记间切换。,可行性研究,可行性应该包括必要性和可能性两个方面。,可能性可以从以下三个方面去分析。,从技术上考察。,从经济上来考察。,需要考查各种社会因素，才能确定项目是否可行。,可行性报告的结果并不一定可行，也有可能是得出在目前条件下不可行的结论，这是完全正常的。,低估费用、高估收益,低估费用,只考虑了计算机，而低估了外围设备的费用；,只考虑了硬件，而低估了软件的费用；,只考虑了一次性投资，而低估了维持性费用；,只考虑了设备材料等物资的费用，而忘记或低估了人员技术培训的费用，等等。,对于项目的收益，人们往往把引进信息系统后所增加的信息处理的能力，与实际发展出来的效益混为一谈。当我们引进计算机或其他新技术的时候，只是使信息系统在某一环节增加了处理能力。,把原来要用10小时能完成的制表任务在10分钟内完成，能不能说我们就一定能把效率也提高60倍呢？,例如，制表前数据整理和准备工作需要5个小时。,