资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016-1-20,#,导读：,华尔街日报,中文网以,富士康进军零售业：不只代工，还要销售,IT,通,1,路工作的进展。报道称，从,2010,年开始，鸿海计划到,2011,年底前与麦德龙合作在上海至少开设,10,家,2,大型电子产品卖常同时，对于已经在运作的赛博数码广场，富士康又一次成为焦点。,2010,年,8,月,25,日,3,，,华尔街日报,中文网以,富士康进军零售业：不只代工，还要销售,报道了其母公司鸿海进军,IT,通路工,4,作的进展。报道称，从,2010,年开始，鸿海计划到,2011,年底前与麦德龙合作在上海至少开设,10,家大型,5,电子产品卖常同时，对于已经在运作的赛博数码广场，鸿海也希望能新增加,45,至,50,家。赛博目前在二十个,6,中国城市设有,34,家店面。而接着，鸿海打算在中国多个城市的超市中另外设立,200,个电子产品销售专柜，,7,此外还将对返乡开店销售鸿海产品的大陆员工提供资金帮助。 鸿海并不是现在才想进军通路，早在十多年前,8,就以赛博数码广场进行过尝试。但在当前的大背景下，这次鸿海的动作力度超乎寻常，却又合乎情理。 这次,9,站在中国经济发展模式转型的关口，鸿海赖以生存的代工业务已经失去了持续成长的广阔空间。对鸿海来说，,10,寻找新的核心业务增长点是当务之急，关乎生死存亡。 鸿海的成功，既是,IT,产业链分工的产物，更是世界,11,范围内产业分工的结果。在世界范围内“中国制造”成为标志，因此代工业务的迅速发展也就水到渠成。然而,12,，未来中国经济的增长模式必定要转型。代工、制造将逐渐不再是中国的优势，而会不可避免的向其他经济体,13,转移。而中国也必将走向产业链价值上游，这是历史大势。在这种大背景下，贵为世界,IT,代工霸主的鸿海也,14,感受到了深冬的寒意。 在这种大背景下，鸿海还面临着,IT,产业链本身变革的冲击。在,IT,产业链上，鸿海,15,处在产业链环节的上游，却是不折不扣的产业价值链的下游，利润率极低，且缺乏太强的博弈能力，而却要承,16,受经济萧条的巨大痛苦。而在,IT,产业链上，要想拥有博弈能力，品牌、通路是两个核心要素。因此，鸿海坚,17,决走向品牌化、通路化也就非常值得理解了。 显然，鸿海要走向品牌商、零售商，要改变目前的业务状况。,18,然而，这注定是一条艰辛、漫长的路，失败的风险极大。对于鸿海来说，从代工走向流通，这种成功可能性有,19,多大？ 同为出身台湾的统一可以给鸿海很好的启示。 提起统一，恐怕消费者马上就会想到方便面、茶饮料,20,，但也许很少有人知道，统一不仅是食品饮料巨头，还是连锁零售巨头，是排名台湾第一的零售集团。 台湾,21,统一企业集团是食品饮料巨头，更是成功的多业态连锁零售商。成立于,1967,年的台湾统一企业集团，,19,22,78,年正式进军零售业。从企业早期，统一就极具战略眼光与产业视野，提出了“产销一体化”的发展战略，,23,并坚决推动实施。统一的零售业务统一归“统一流通次集团”管理，这是统一企业集团的三大二级集团之一。,24,1978,年，统一与美国南方公司合作，获得了,7-11,便利店台湾经营权。发展到现在，台湾,7-11,已经,25,拥有了,3500,多家店。在台湾地区的成功使统一获得了长足的零售业管理经验，收获了巨大的成功。接着，,26,统一获得了菲律宾的,7-11,独家经营权，开始向岛外扩张。,1988,年,统一又与法国家乐福合作,分别,27,出资,35%,与,65%,把第一家超大型卖场引进台湾。开始了大卖场业态的布局与扩张。 迄今为止，统一拥,28,有,7-11,、家乐福、星巴克、,Afternoon Tea,、,GOLDSTONE,、,MisterDonu,29,t,、山东银座超市、四川优玛特量贩店、深圳康是美、统一圣娜多堡等多个连锁品牌，并在各品牌间形成了良,30,好的资源共享机制。,1995,年,统一,7-11,便利商店营业额达到新台币,240,亿元，家乐福营业额达到,31,新台币,180,亿元，仅这两个品牌就实现营业额新台币,420,亿元，不仅远远地超过了统一食品制造业的新台,32,币,256,亿元，而且一举超越了连续,3,年保持零售额第一的万客隆的营业额新台币,200,亿元,成为了台湾零,33,售业的新霸主。 显然，对于鸿海来说，要学习的很多。以下三点尤为关键：,1,、战略问题。有没有战略眼,34,光与产业视野，这几乎从根本上决定了成败。而如何制定战略目标，又如何制定切实可行的战略步骤来推动目,35,标的实现，这是成功的先决条件。一个好的企业，总是拥有战略眼光与产业视野，总是可以主动、积极的制定,36,目标，推动变革。对于从代工向流通转型来说，这一点极其关键。统一的成功，从根本上来说是拥有主动、积,37,极的企业理念与清晰的战略思维，是拥有持续推动战略实施、企业变革的能力。所以，鸿海要想成功就要先过,38,战略关。而从表现来看，鸿海好像是一步步被逼着走向品牌化、流通化，但愿这不是事实。鸿海首先解决战略,39,问题，才能真的能求发展。而这个战略，要解决战略目标、战略步骤、战略支撑体系等一系列问题，最终达到,40,明确业务板块定位、实施步骤、组织、队伍、资源支撑等一系列问题。这样才不会造成目标不清、步调不顺、,41,后勤不稳，遇见困难无法及时调整等。,2,、模式问题。其实，鸿海早在十年前就收购了赛博数码广场，雄心,42,勃勃的要进军连锁，但迄今为止在,IT,流通界也没有太大作为。而现在宣布要大打出手，多业态扩张。我是为,43,鸿海捏了一把汗。按我的理解，如果鸿海可以多业态扩张，那显然代表赛博数码广场已经非常成功，积累了足,44,够的经验与人员。事实是如此吗？反观统一，在长达十余年的时间里，它是经营便利店这一个业态，且得到了,45,美国南方公司大量的指导、培训，完全掌握了零售业的精髓与模式之后才开始逐步与家乐福合作，向多业态进,46,军。所以，与多而杂，不如少而精。尤其是鸿海作为一个代工企业，其优势是成本、质量、交货期控制，其在,47,品牌运作、零售运作上基本上是空白，必须长时间来培养相应的理念、组织、队伍、模式。从这一点上来说，,48,我觉得鸿海从资料上来看，鸿海要多业态作战，这显然不利于集中有限的资源、队伍打胜仗，所以效果堪忧。,49,3,、管理问题。鸿海作为代工企业，对品牌运营、连锁运营显然是门汉。在这种情况下，寄希望引进空降兵,50,是不现实的。任何企业都应该是以内生能力为主。从这个角度来说，鸿海多业态扩张的一个困难就是内生能力,51,的不足，也就是没有稳定、有效的模式、管理体系，导致扩张风险很大，摊子铺得越大，那风险也就越大。这,52,显然是一个需要专业能力的问题。所以，鸿海在品牌运营、连锁管理上必须要给于足够的重视，防范可能出现,53,的扩张风险，否则转型只能是美好的愿望而已。 从代工跳到品牌、流通，这是复杂的系统工程。心急吃不了,54,热豆腐，该补课就补课，任何宏伟的蓝图都需要踏踏实实去推动才能实现。从产业链的一端走向另一端，怎么,55,看怎么都需要付出异乎寻常的努力才行。,56,t66dfttgr,管理咨询,57,
展开阅读全文