业务领导力模型

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, Copyright IBM Corporation 2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, Copyright IBM Corporation 2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, Copyright IBM Corporation 2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*, Copyright IBM Corporation 2008,战略与执行,IBM,业务领导力模型,Business Leadership Model,是一个,IBM,中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台,它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层,在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,具体内容,概述,战略,执行,领导力,价值观,讨论,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM,使,IBM,成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为,IBM,带来了多方面的业务价值,市场结果,氛围与文化,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,IBM,业务领先模型,领导力,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,价值观,BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，,通过,积极的实践得以发展。,IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革,。,战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,IBM,业务领先模型 - 领导力是根本,IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责,作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。,IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,IBM,业务领先模型 - 价值观是基础,战略是由不满意激发的，,而不满意是对,现状和期望业绩之间差距,的一种感知。,业绩差距,是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。,机会差距,是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。,业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计,填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,战略,执行,领导力,价值观,市场结果,业绩,机会,差距,业绩差距与机会差距,机会差距,：,我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的,颠覆,性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。,负责人：XXX,业绩差距：,过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去,12,个月里我们失去了,5%,的市场份额。每一个百分点代表着约,5,亿美元收入损失。我们要在未来,24,个月收复损失掉的市场份额。,负责人：,XXX,业绩差距和机会差距的例子,找出差距,-,列出目前所有的问题,选出关键的差距,-,考虑对成本，战略层面的影响,决定负责人,战略目标,期望,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,执行,市场结果,(,业绩,),现实,业绩差距,机会差距,差距定义,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：,客户选择,、,价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。,IBM,业务领先模型,-,战略,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察,宏观分析,竞争动向,客户分析,市场洞察,市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响,市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。,市场定位框架,保持/投入,高增长,市场领先者,放弃,低增长,市场参与者,收获,低增长,市场领先者,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,再评估/投入,高增长,市场参与者,战略意图,愿景,战略目标,近期目标,组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致,体现竞争优势,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略意图,愿景,:,可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力,纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性,战略目标,:,有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力,产品，服务，市场，客户，技术及时机,近期目标,:,业绩可衡量的指标,利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品,战略意图,进行与市场同步的探索与试验,从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合,创新模式,资源利用,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,创新焦点,三个成长的地平线,焦点,采取行动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率,采取资源措施建立新业务,发现把握未来机会的新的选择，并为所选的项目下赌注,H 1,H 2,H 3,时间（年）,扩展与防卫核心业务,建立新兴业务,创立可变的选项,应以对外部的深入理解为基础,着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革,探索可替代的业务设计,客户选择,价值主张,价值获得,活动范围,持续价值,风险管理,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,业务设计,:,客户选择,选择客户的标准,谁是你的客户，谁不是,快速增长市场,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,价值主张,客户需求,独特性,有影响力,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,价值获得,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,如何赚钱？,有其他的盈利模式吗？,业务设计,:,活动范围,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,经营活动中的角色和范围,哪些外包、外购？,与合作伙伴的协作,客户需求的转移趋势,价值链中的地位,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,价值持续增值,不确定性,潜在风险，市场， 对手，技术,全面视角 - 外部，内部,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,业务风险管理,业务设计,客户选择：,主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？,价值主张：,客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？,价值获得：,企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？,活动范围：,你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？,持续价值增值：,企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？,风险管理：,如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,Companies employ different business designs based on unique backgrounds, specialization, and value propositions,Cost-conscious buyers,Low cost medical device,Scope of Activities,Value,Proposition,Client,Selection,EXAMPLE:,Eyewear,Industry,Value-conscious buyers,Good value, fashionable choice and eye care,Fashion-conscious buyers,High quality fashion statement,Outside firm,Within firm,Retail,Design,Mfg,China for low-cost,Walmart Vision Centers around the World,Outside firm,Within firm,Retail,Design,Mfg,Korea for lenses, China for mfg,Japan,Outside firm,Within firm,Retail,Design,Mfg,Italy, for access to world fashion center and high quality workforce,Brand,Brand,Service,Sunglass Huts & Lens -crafters around the world,Which activities do we perform?,What networks of trust?,Where can the work best be performed?,与公司的战略重点一致,并作出贡献,客户价值,竞争战略,技术转变,行业结构和经济,可能的业务设计,战略性业务组合管理,市场试验,战略意图,业务设计,创新焦点,市场洞察力,业绩或机会差距,能力要求,对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新,客户选择,价值主张,价值获取,活动范围,价值持续增值,风险管理,对比现有的与期望的,新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。,战略,战略制定的落脚点是业务设计,对市场的洞察力,这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么,?,这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？,客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？,正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么,?,是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图,这个业务设计是否提升了公司的战略重点？,对能力的要求,我们是否建立在现有能力上？,能否获得所要的新能力？,我们有能力管理潜在的风险吗？,创新焦点,新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？,客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？,创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？,现有业务设计,-,客户选择,-,价值主张,-,价值获取,-,活动范围,-,价值增值,- 风险管理,期望的业务设计,-,客户选择,-,价值主张,-,价值获取,-,活动范围,-,价值增值,- 风险管理,创造一个新的业务设计,业务设计是迈向执行的关键,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,正式组织,关键任务 依赖关系,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。,为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。,创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,IBM,业务领先模型,执行,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现,可将重要运营流程的设计与落实包括在内,是连接战略与执行的轴心点,是执行的其它部分的基础,年度性的、可按季度跟踪衡量,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,支持关键业务的执行,包括建立相应的,组织结构， 流程，授权,管理和考核标准，包括,人员单位的大小和角色,管理与考评,奖励与激励系统,职业规划,人员和活动的物理位置,目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行正式组织,人才需求详细定义,获得,培养,激励,留存,市场结果,氛围与文化,人才,关键任务,依赖关系,正式组织,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行人才,价值， 信念,文化,- 社会管制系统， 规范,组织氛围,- 对工作环境的感知,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,态度， 行为,个人，团队,成功，失败,执行文化与组织氛围,市场结果,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,氛围与文化,业绩,机会,执行,差距,业务设计,市场洞察,创新焦点,战略意图,战略,领导力,28%,素质,风格,70%,价值观,领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？,领导是否培育了一种激励人心的氛围？,领导是否展示出了风格上的多样性,提供清楚的方向？,树立高的期望值？,减少官僚作风？,让个人和集体为他们的行为负责？,指导个人达到良好的表现？,IBM,业务领先模型,领导力的角色,Critical,Tasks,Formal,Org.,People,Culture,Critical,Tasks,Formal,Org.,People,Culture,创新型组织,运营型组织,一个并行，灵活的组织是创新和正在进行的业务并存的组织，各自有不同的流程，组织结构，文化和人才，并分别以其优化的组织能力成功在各自的领域。,效率,流程改进,渐进改变,当前,战术,运营指标,试验,许多失败,巨大改变,未来,战略,里程碑,所面临的挑战是,：不是单一文化，而是,多,元,文化和多种结构,以及,不同的,流程,，价值观和性能指标。,并行，灵活的组织,36,组织氛围维度,文化杠杆,参与,领导者，领导团队行为,信息，沟通,奖励,清晰度,标准,责任,灵活度,奖励,团队承诺,文化与组织氛围,关键任务,相互依赖关系,正式组织,氛围与文化,人才,业务设计的要求,业绩和机会差距,新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估,当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？,当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现,。,执行,当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？,业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？,从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？,与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？,风险是否已被恰当地评估和管理？,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,人才,文化氛围,关键任务,相互依赖关系,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？,我们有对这个业务设计必要的训练吗？,我们有这种能力还是需要找外面的资源？,价值支持业务方向吗,?,我们需要培养哪种文化,?,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？,有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？,我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？,评估体系与战略相一致吗？,战略,&,业务设计,分析一致性：我们的一致性如何?,根因分析,目标：识别处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标,步骤：,弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？,直觉调查,(,头脑风暴,),：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？,挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？,将答案分别归类到,BLM,的不同部分中去,(,核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分,),检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题,建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。,市场结果,氛围与文化,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略与执行的力量,Thank You,