【企业案例】麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,业务流程重组的概念、过程及体会,培训资料,内容,流程重组的一般概念,中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果,结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会,1,业务流程重组的概念,定义：什么是业务流程重组,方法：业务流程重组的一般过程,关键：如何获得流程重组项目的成功,结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例),2,什么是业务流程重组(,BPR)?,“,对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以,顾客、竞争和变化,为特征的现代企业经营环境。,”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer & Champy,BPR,摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者,BPR,压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离,BPR,运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量,3,业务流程重组的辨析,BPR,是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR,是,全方位地而非片面地思考问题,全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化,根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR,不是,对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化,精兵简政的单一行动,良好管理及优秀管理人员的替代品,4,怎么开展业务流程重组,BPR,的一般过程,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备,组织准备,标杆研究,内外部调研,专家会诊,设计备选方案,方案评估,方案审批,试点,调整,推广,配套改革,周期性评估,持续改进,5,综合多种信息并对流程再造形成共识,6,在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持,战 略,信 息,系 统,业 绩,评 估,业 务,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,7,如何获得流程重组项目的成功,-,BPR,实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR,实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键,问题而不是面面俱到,8,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14),缜密的实施策略 (要点510),有效的项目组织及管理 (要点1115),主动的变革管理 (要点1620),成功的要点,业务流程重组实施的要点,9,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1：,要点2：,要点3：,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,所有相关部门参与,要点4：,10,缜密的实施策略,考虑使用“试点改进推广”方法,要点5：,业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6：,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7：,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8：,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9：,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能,集中精力，力求早期显现成果,要点10：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,11,有效的项目组织及管理,实施配套的组织变革,要点11：,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施,BPR,会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12：,企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,密切跟踪项目进展,要点13：,拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14：,基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15：,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,12,主动的变革管理,寻找合适的高层支持者,要点16：,项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点17：,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18：,要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。,与利益相关者持续沟通,要点19：,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20：,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“,S,型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,13,BPR,的陷阱,低估转向流程导向,模式所需要的变革,BPR,与组织的,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以,IT,为先导,而不是作,为,BPR,的固化手段,期望过高,对新流程不做试,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,问题,为,BPR,而,BPR,14,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC（1/3）,1990年，该贝尔公司是垄断经营企业,对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何,该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%,一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间,突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况：,15,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC （2/3）,由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务,总经理带队，上门拜访,AT&T、SPRINT,和,MCI,三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求,成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正,将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量,几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情,信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务,使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务,对客户而言，接入服务与平时打电话差不多,而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户,改革分3步走,16,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC （3/3）,业务流程重组后的状况：,再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务,再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,17,内容,流程重组的一般概念,中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果,结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会,18,去年10月中国电信启动了流程重组(,BPR),项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题,市场反应慢，对竞争反应不敏感,部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性,缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩,管理体制不够清楚，如本地网定位不明确,统计数据信息透明度与一致性差,主要问题,流程重组的目的,项目主要成果,通过流程重组提高中国电信的核心竞争力,树立以,市场为导向、客户为中心、效益为目标,的观念,同时结合并促进,5,项集中管理和,5,项机制创新的推行,对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造,本地网管理体制与定位,本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组,本地网考核指标体系及激励奖惩机制,IT,要求的概述,19,第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构,，,寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,目的,工作方法,最终结果,第1阶段,调研诊断,第2阶段,优化改进,第3阶段,实施规划,第4阶段,内部达成共识,第5阶段,试点实施,5,周,5,周,2,周,1个月,5个月,时间,访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共80次235人,对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调查,在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会,在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会,在苏州、昆明两地做了8个大客户深访,分析6个模块中的子流程，整合后共63个,总结对照了国际及内部最佳做法,了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标,对子流程的重要性和可行性做了初步评估,开始利用网络投资,ABC,管理方法收集分析数据,初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案,2月1日,7月1日,20,通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识,I.,发现的主要问题表象（标）,市场响应速度，对竞争反应不敏感，大客户有业务流失,部门之间牵制扯皮多，流程不畅,做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在,。,1.市场竞争意识与客户服务观念落后于客户与竞争的要求,II.,问题可能的症结（本）,2. 组织架构不扁平且缺乏责、权、利统一，缺乏清晰的业绩责任中心,III.,治理改善的主要方法（药）,建立以客户群为导向的利润中心，明确组织职责,针对关键业务流程进行流程重组，如大客户服务流程等,。,21,中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革,公司业绩,短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措,中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变,长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团,1-12个月内,12年内,35年内,时间,首次上市，建立有效的公司管控模式,落实集团整体组织架构与管理体制的完善,全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程,全面预算管理，全面成本核算,全面推行绩效管理,管理信息系统的建立,吸引高素质的具备关键技能的人才,完成整体上市及体制的根本转变,主要营运指标到达国际先进水平,新业务的拓宽,国际业务的拓宽,进入可持续发展的轨道,明确集团组织架构模式与管理体制,明确本地网定位，架构模式及岗位职责,重组部分关键业务流程, 如: 大客户管理,重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程,设置业绩指标体系及激励机制,提出对,IT,信息系统的整体要求,初步,已完成阶段性项目,项目进行中,22,在,BPR,项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破,*,本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响,*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,1.,外部体制,2.,组织架构,3.,业务流程,4.,管理流程,5.,信息系统,6.,人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措,针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措,针对组织架构的举措,IT,要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5,/6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1,C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1,.6,集中计费,全面完善组织架构与管控模式*,其它举措,*,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,23,明确本地网组织架构的关键岗位职责,两地的工作重点类似,苏州,网络资源优化流程,大客户获取与保留,滚动性网络投资及效益跟踪流程,计费及账务管理,业绩考核激励机制,预算管理,采购及供应管理,昆明,滚动性网络投资及效益跟踪流程,大客户获取与保留,网络资源优化流程,明确本地网组织架构及关键岗位职责,业绩考核 激励机制,计费及账务管理,网络资源优化流程,大客户获取与保留,滚动性网络投资及效益跟踪流程,计费及账务管理,业绩考核激励机制,预算管理,采购及供应管理,网络资源优化流程,大客户获取与保留,滚动性网络投资及效益跟踪流程,计费及账务管理,业绩考核激励机制,预算管理,采购及供应管理,8,初步,24,第二阶段:优化改进主要工作内容及结果,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构,，,寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,业务流程和管理流程手册(1.0版),部分试点和修正的业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,本地网组织结构,高层组织结构框架方案,目的,工作方法,最终结果,第1阶段,调研诊断,第2阶段,优化改进,第3阶段,实施规划,第4阶段,内部达成共识,第五阶段,试点实施,5,周,5,周,2,周,1个月,5个月,时间,2月1日,7月1日,25,优化改进主要工作内容及结果-业务及管理流程重组概述,大客户获取,与保留,针对主要问题,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,计费和,财务管理,主要建议,项目进展状况及成效(第二阶段),市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失,前后端脱节，流程不闭环,对大客户进行细分，深入了解需求，并按行业进行专业化管理,设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案,针对联系前后端的主要流程（电路开通和故障排除）设计闭环流程,已设计大客户管理手册1.0版，并在苏州、昆明本地网各选苏州紫兴纸业与云南省工商银行进行试点,潜在收入增长3-7%,已设计本地网及跨省电路开通流程（后端），并在苏州选择富士康作为试点指出了新流程的技术可行性,网络资源利用率低，但在需要用时调不动,设计资源管理和调度的总体流程（“流程之流程”），明确各流程、部门接口,引进,SLA,机制，利用经济杠杆，调动市场部门对市场预测及引导客户需求的积极性，同时明确后端（网络中心）的职责及权力,已设计了网络资源管理和调度总体流程（参见大客户后端试点）,已设计了,SLA,机制,网络投资回报率低，未能以市场为导向,引入市场为驱动的滚动性投资管理方法（,ABC,方法）,已设计滚动性投资流程手册1.0版，并在苏州、昆明就实际项目个案进行方法测试,短期潜在节省本地网滚动性投资10-20%,计费数据与客户资料分散，难以共享,与财务及业务的接口不理想（苏州）,计费功能集中化，并增加数据预处理其他建议主要通过,IT,及组织架构调整来实现参见后二页,已设计集中计费流程,26,优化改进主要工作内容及结果-支持,BPR,的本地网组织架构及考核、激励机制概述,大客户获取,与保留,针对主要问题,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,计费和,财务管理,主要建议,项目进展状况(第二阶段),大客户界面多（多头对外）,对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分,大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,已反映在新设计的组织架构中,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实,将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,已反映在新设计的组织架构中,网络投资回报率的责任无法有效地落实,将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心,原计划部门将作重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控,已反映在新设计的组织架构中,计费不集中（苏州）,整合原计费中心与帐务室，增加数据预处理，取消大客户部独立的计费功能,已反映在新设计的组织架构中,所有流程,组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢,本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度,现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任,引入一套适合,BPR,要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,已反映在新设计的组织架构中,已设计一套新指标体系及激励机制,支持的流程,27,优化改进主要工作内容及结果-,BPR,对本地网,IT,系统的要求,本地网组织架构,业绩考核体系与激励奖惩机制,针对主要问题,主要建议,(第二阶段方向性建议),客户数据库的建立,减少开通时间和错误,在现有信息结构建立整合的客户信息示图,组织工作流，有效跟踪工单进度,网络资源数据库建立,支持,SLA,的基本成本核算,尽快建立网络资源数据库,开发成本核算模块,ABC,分类所需的数据,支持投资规划和计划的数据库,根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据获取,建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划数据库，集中上载报表用作跟进分析,客户档案数据库仓库,与财务的硬联接,在现有信息结构建立整合的客户信息示图,建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据,预算及考核所需的财务数据（包括成本，收入结算）,在,HR,系统开发业绩考核模块，开发,KPI,查询系统,建立,HR,跟财务接口,大客户获取,与保留,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,计费和,财务管理,支持的流程,支持呼叫中心及调度中心的,IT,系统,财务的,IT,系统,开发调度中心,IT,平台，连线呼叫中心,开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统分开,28,优化改进主要工作内容及结果-流程接口的总图,与本地网内部其它部门及流程接口,与上级业务部门接口,组织结构,业绩考核与激励机制*,IT,的支持,大客户流程,网络资源流程,滚动性网络投资,与上级管理及支持部门接口,9,10,11,12,13,14,15,1,2,3,4,5,6,7,8,计费流程,1,本地网内部接口,与上级部门接口,* 含,KPI,体系的财务支持,A,E,I,M,B,F,J,N,C,G,K,O,D,H,L,P,29,优化改进主要工作内容及结果-,BPR,项目对集团、省公司提出了一系列的接口要求,大客户获取,与保留,主要接口要求,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责,解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法,跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以及与数字出租流程及数据97的融合,跨本地网资源调配系统及其支撑体系,认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程,确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题,认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法,确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省,明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限,认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念，其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整,建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制,在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主,根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（,KPI)，,上级部门调整相关联的,KPI,集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策,本地网总经理实行年薪制,集团公司监督本地网薪酬分配的合理性,尽快实现全网成本核算及全面预算管理,尽快确定集团及省公司,IT,战略，架构，标准及组织结构,对关键紧迫的,IT,需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策,对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障,本地网组织架构及定位,业绩考核体系与激励奖惩机制,对,IT,系统的要求,紧迫性,试点实施前解决,试点中解决,试点后逐步解决,1,2,8,9,12,13,3,4,5,6,7,10,11,14,15,计费和财务管理,实施的保障,18,19,16,17,20,30,第三阶段:实施规划主要工作内容及结果,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构,，,寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,团队分析,为推广实施进行的培训,在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,业务流程和管理流程手册(1.0版),部分试点和修正的业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,本地网组织结构,高层组织结构框架方案,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,目的,工作方法,最终结果,第1阶段,调研诊断,第2阶段,优化改进,第3阶段,实施规划,第4阶段,内部达成共识,第五阶段,试点实施,5,周,5,周,2,周,1个月,5个月,时间,2月1日,7月1日,31,在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划,+,设计详细可操作的实施计划,共收集80条书面修改意见，并对每条意见进行了判断（同意/不同意/有待决策），其中,22条在1.0版已说明,21条作了进一步调整细化,30条应在实施中进行细化调整和决策,7条属项目范围以外,实施组织保障及实施中应遵循的基本原则,两地实施总体方案及里程碑,实施效果及检验方法,详细的实施计划与日程安排,实施可能的困难风险及可能的应对措施,实施的影响及相应的政策,A,B,C,D,E,F,32,今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程实施责任人,总体领导,直接上级指导,第一责任人,集团本地网流程重组领导小组,省公司及集团专业部门指导,集团公司企业策划部,试点本地网总经理,大客户服务流程*,网络资源调配,滚动性网络投资,组织架构,指标体系,IT,流程,本地网实施责任人,省公司指导牵头人,集团指导牵头人,苏州,昆明,江苏,云南,陈国忠,张一琛,姜弘民,彭忠林,朱正武，郭勇,葛文骅,马俊文,孙维文,司维佳,张燕妮，叶薇,金羿,马俊文,赵艳梅,郭素伟,刘建辉，吴伟,李利,徐冲,杨经丽,庞铁，王力,郭根虎,徐冲,张丛生,杨经丽,毛社军，刘健,金羿,徐冲,李伟,庞铁，王力,初步,总体组织协调,韩臻聪,韩臻聪,A,*含计费及帐务流程,33,并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则,实施中应切实落实本项目提出的，由领导小组批准的各项方案。如遇到需对内容进行实质性调整情况，应由第一责任人提出详细说明，报相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准,试点实施起点定在2月1日，阶段性节点为6月30日，为期5个月时间,从7月1日起，集团公司将按同意的标准和验收方法进行验收，检验试点实施的初步结果，并要求本地网提交试点实施的阶段性总结报告,在试点实施期内：,组织架构首先按,“,人随事走,”,的原则调整，从而保证生产运作的连贯性,试点期内，基本保持人员总数的零增长,在4月30日前各岗位明确用人标准，并先在内部进行调整,IT,在现有基础上进行功能调整，并提出应用需求，原则上本地网不自己重建,在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变化，保证重组过程中全年发展任务的完成，做到改革生产两不误，异常情况要随时报告上级公司,34,苏州,BPR,项目总体实施进程及里程碑,流程实施,示意,主要里程碑,第一阶段,前端架构一次调整,大客户服务前端流程试行,第二阶段,后端架构一次调整,业绩考核机制试行,SLA,签订及试行,大客户服务后端流程试行,前端架构到位,第三阶段,职能部门调整到位,后端架构到位,滚动性网络投资流程试行,大客户及,SLA,流程,IT,固化,第四阶段,县局结构开始调整,市区编制调整,主要流程,IT,固化,实施效果检验,6/30,6,月30日,县局结构调整,滚动性网络投资流程试行,职能部门编制调整,职能部门调整到位,后端架构一次调整,后端编制调整（市区）,大客户服务前端流程试行,大客户服务后端流程试行*,前端架构一次调整,前端编制初步调整（市区）,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,2月1日,2月28日,3月31日,4月30日,业绩考核机制试行 (过渡期,),12,月30日,推广,结构调整,流程在本地网全面推广,前端架构调整到位,SLA,签订及试行,B,后端架构调整到位,35,苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定的,苏州,鉴于现有组织架构已接近前后端模式、需要的调整不大，苏州实施方案以流程的分步实施为主线，结合组织架构的分步调整,相对较稳健风险较容易控制,每个流程紧跟每项组织架构调整，能避免,“,换汤不换药,”,的现象出现,后到位的人员有不安定感，可能影响日常工作,后实施的流程缺少磨合、调整的时间空间,昆明,鉴于现有组织架构与目标架构差别较大，而且主要领导在实施前发生了变动，所以采取组织架构调整先行，较快地到位，然后再全面推行流程实施,组织架构较快地到位有利于排除后顾之忧并可以集中精力处理关键难题架构调整,流程可以根据轻重缓急逐步在架构完成后加以推进,管理人员可能的进一步调整是变数，需要云南省公司与昆明市本地网投入更大精力以化解风险，确保成功,组织架构的大调整，造成新老流程需要磨合，可能会短期内影响正常生产，搞得不好有可能造成,“,换汤不换药,”,特点,优点,挑战,两种实施方案是结合了两个本地网络实际情况而提出：,开始的第一步是不同的，体现了不同的实施风格，根据轻重缓急确定流程实施的先后顺序的做法是一致的,综合起来降低了整体的风险，也给本地网发挥创造性留出一定余地,各地在具体实施上风格有所不同对今后全国推广提供了更丰富的经验,36,从7月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收总体效果与解决的问题概述,问题的症结（本）,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,项目建议的主要举措,组织架构,指标体系,大客户服务,网络资源调配,滚动性网络投资,计费与帐务,IT,项目预计的阶段性成果,建立了责权较为清晰的扁平的组织架构,人员结构开始优化,BPR,预期对症结的解决程度,建立了一套指标体系包含2002年苏州、昆明的考核指标及奖励分配原则和办法,加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外,以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户为例把流程走通,走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间,SLA,协议试行完成,制定了2002年固定资产投资计划，并在中期给予调整,昆明、苏州,ABC,分区完成并试行滚动性投资流程达到预期的节省投资的目标,提升了计费的准确性，缩短了响应时间,明确了本地网的,IT,系统发展需求,C,37,具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和检验方法,关键考核问题,是否具备足够的行业知识？,大客户经理是否和大客户花了适当的时间？,是否有能力提供符合客户需求的解决方案？,在试点大客户中，销售额是否有所提高？试点大客户的收入增长对大客户总收入的增长是否有一定的影响？,在试点大客户中，高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入是否提高？,大客户的市场响应时间是否缩短，包括专线开通时间，故障排除时间与方案响应时间？,大客户是否有不断发展？,内部摩擦是否减少？,相应指标,大客户对以下评语的认同度：,客户经理懂专业，了解我的公司的行业需求,中国电信能够很快地提出合适的解决方案,客户经理和客户接触的时间适当,试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额比去年同期的增长额,试点大客户收入占大客户总收入的比例,由高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入及占总收入的比例,平均专线开通时间，故障排除时间，方案响应时间,客户满意度,新发展（或新试点）的大客户数量及其各自的客户发展计划,内部各部门反馈意见,衡量方法,大客户满意度调查问卷,随机访谈个别大客户（不预先通知本地网）,财务数据,统计试点大客户中高端产品（如整体解决方案与增值业务）的收入比例，与去年同期比较（估计至6月30日变化会很有限，但仍值得监控）,集团客户部与网络中心测量统计，与去年同期比较,大客户满意度调查问卷,随机,“,秘密购物,”,法调研（不预先通知本地网）,要求本地网届时提供其新发展的大客户及每一个大客户的客户发展计划,问卷调查,举例,38,第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构,，,寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,团队分析,为推广实施进行的培训,在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,业务流程和管理流程手册(1.0版),部分试点和修正的业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,本地网组织结构,高层组织结构框架方案,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,目的,工作方法,最终结果,第1阶段,调研诊断,第2阶段,优化改进,第3阶段,实施规划,第4阶段,内部达成共识,第五阶段,试点实施,5,周,5,周,2,周,1个月,5个月,时间,2月1日,7月1日,两地按实施计划推进,39,根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地网组织架构调整,业绩考核与激励奖惩机制调整,大客户管理流程推广,网络资源调配流程推广,滚动性投资流程推广,计费及帐务管理流程推广,里程碑,KPI,体系到位,KPI,体系运行,前端流程、后端流程及,SLA,推广,2002年,组织架构调整、,KPI,建立,SLA,试点准备,推行资源调度、调配流程,SLA,实施推广至其他产品,SLA,实施推广至深圳、上海,SLA,推广,至其他省市,加强客户信用度管理,实时计费,成立计,费帐务,中心,实施集,中计费,前端流程试行,SLA,试点签订实施,实施项目试点,下半年滚动性投,资预算实施,试点结,果评估,流程手,册更新,滚动性投资项目实施流程全面推广,KPI,体系调整推广,2003年滚动性,投资预算实施,县局结构调整到位,组织架构实施准备,后端架构调整到位,前端架,构调整,到位,职能部门调整到位,KPI,体系公布,KPI,实施准备,后端流程试行,修改、固化,SLA,流程,建立客户档案数据仓库,第一阶段前端架构调整到位,第二阶段后端架构调整到位,第三阶段职能部门调整到位,第四阶段县局结构调整到位,SLA,试点准备,2月19日实施前端组织架构调整，目前已全部到位，前端,KPI,已分解。,3月12日实施后端组织架构调整，已基本到位。,SLA,的各项准备工作全面展开。,苏州举例,40,成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了对实施工作的组织领导,实施领导小组,项目工作组,各流程实施小组,组长：李 利,成员：陈国忠 葛文骅 祁 鸣 金 羿 张世熟 潘振元 潘如荣 郭根虎 毛卫仁 周军 沈跃明 邢碧苇 陈乐鸣 潘玉川 陆良军 沈忱 尹毅 钮维浩 顾乃珩,组长：潘如荣,成员：刘志铭,姚 岳 杨子寅 高韶明 陈胜宇 王 昕 周忠民 薛 平,（一）,大客户（计费）流程实施小组,组长：陈国忠,成员：,.,（二）,投资优化流程实施小组,组长：金羿,成员：,.,（三）,网络资源调配流程实施小组,组长：葛文骅,成员：,.,项目小组成员继续全面,参与并主导流程实施的各项工作,（四）,业绩考核和薪酬机制实施小组 组长：郭根虎,成员：,（五）,IT,实施小组,组长：金羿,成员：,（六）,组织架构实施小组,组长：李利,成员：,苏州,41,分层次开展培训，广泛宣传,BPR,理念，实施技能转移,时间,培训内容,参加人员,参加人次,2月21日,大客户管理流程、,SLA、,业绩考核体系,营销部门管理人员,31,2月27日,SLA、,业绩考核体系,集团客户部全体员工,150,2月28日,大客户管理流程,集团客户部全体员工,150,2月23日,各主要业务流程,常熟局全体班组长以上管理人员,67,2月25日,网络资源调配流程、,投资优化流程、业绩考核体系,运维部、建设部全体管理人员,54,3月7日,大客户管理流程、,SLA、,业绩考核体系,营销中心全体员工,144,共开展了6场次流程培训，受训人数,596,人次。,苏州,42,根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地网组织架构,业绩考核与激励奖惩机制,大客户管理流程,网络资源调配流程,滚动性投资流程,计费及帐务管理流程,里程碑,KPI,体系到位,KPI,体系运行,前端流程、后端流程及,SLA,推广,2002年,组织架构调整、,KPI,建立,SLA,试点准备,推行资源调度、调配流程,SLA,实施推广至其他产品,SLA,实施推广至深圳、上海,SLA,推广,至其他省市,加强客户信用度管理,实时计费,成立计,费帐务,中心,实施集,中计费,前端流程试行,SLA,试点签订实施,实施项目试点,下半年滚动性投,资预算实施,试点结,果评估,流程手,册更新,滚动性投资项目实施流程全面推广,KPI,体系调整推广,2003年滚动性,投资预算实施,县局结构调整到位,组织架构实施准备,后端架构调整到位,前端架,构调整,到位,职能部门调整到位,KPI,体系公布,KPI,实施准备,后端流程试行,修改、固化,SLA,流程,建立客户档案数据仓库,第一阶段前端架构调整到位,第二阶段后端架构调整到位,第三阶段职能部门调整到位,第四阶段县局结构调整到位,SLA,试点准备,组织架构已调整到位,KPI,分解到部门,前后端各部门负责人业绩合同已签订,前后端,SLA,已签订,员工培训已告一段落,各流程实施工作全面展开,苏州,43,制定了分阶段实施工作目标，明确了每15天的工作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进,工作项目,工作内容及要求,责任人（部门）,完成时限,序号,相关流程,1,组织架构,1.1.,机构调整,1.2.,岗位设定及职责描述,1.1.1.,在常熟局试点的基础上，其他各县（市）局的组织架构调整到位,1.1.2.,市分公司综合管理部门调整到位,1.2.1.,明确新设立部门的岗位设置，明确部门及各岗位职责，理顺相互间工作关系，建立新的工作机制,1.2.2.50,个管理、技术岗位的落实及制定职位说明书（按,BPR,模板）,1.2.3.,制定其他职位说明书（按,BPR,模板）,1.2.4.制订、修订其它业务、管理流程，按照,BPR,模板及新的组织架构，重新修订各项业务、管理流程,李利、人力资源部总监、,BPR,项目组及各县局,李利、人力资源部总监及,BPR,项目组,人力资源部总监、各部门负责人（含县局长）及,BPR,项目组,各部门负责人（含县局长）及,BPR,项目组,各部门负责人（含县局长）,前后端及各相关部门负责人（含县局长）,4,月,30,日前,4,月,30,日前,5月15日前,5月15日前,5月15日前,5月,31,日前,苏州本地网流程重组项目分阶段实施工作目标 （4月15日至6月30日）1/2,苏州举例,44,根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地网组织架构,业绩考核与激励奖惩机制,大客户管理流程,网络资源调配流程,滚动性投资流程,计费及帐务管理流程,里程碑,KPI,体系到位,KPI,体系运行,前端流程、后端流程及,SLA,推广,2002年,组织架构调整、,KPI,建立,SLA,试点准备,推行资源调度、调配流程,SLA,实施推广至其他产品,SLA,实施推广至深圳、上海,SLA,推广,至其他省市,加强客户信用度管理,实时计费,成立计,费帐务,中心,实施集,中计费,前端流程试行,SLA,试点签订实施,实施项目试点,下半年滚动性投,资预算实施,试点结,果评估,流程手,册更新,滚动性投资项目实施流程全面推广,KPI,体系调整推广,2003年滚动性,投资预算实施,县局结构调整到位,组织架构实施准备,后端架构调整到位,前端架,构调整,到位,职能部门调整到位,KPI,体系公布,KPI,实施准备,后端流程试行,修改、固化,SLA,流程,建立客户档案数据仓库,第一阶段前端架构调整到位,第二阶段后端架构调整到位,第三阶段职能部门调整到位,第四阶段县局结构调整到位,SLA,试点准备,组织架构调整到位，新架构运行平稳,人员结构逐步优化,KPI,分解到部门、岗位,业绩合同已签订到岗位,试点大客户取得初步进展,SLA,已签订并开始运作,投资试点项目初步取得节资效果,计费全区统一,苏州,45,至6月30日各流程主要实施内容已基本完成，并取得了初步成果,苏州举例,新流程实施后的主要变化：,树立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、内涵增长与外延增长相结合的经营理念和收入最大化、成本最优化、利润可规划的企业运营模式。,建立了前后端型组织架构,前、后端及管理支撑人员结构由29：53：18调整到,38,：5,1,：1,1,，并将进一步向前端倾斜。,明确了本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责,并在授权范围内负责滚动性投资项目的管理与实施。,在原有考核体系基础上引入了关键业绩指标体系（,KPI），,业绩合同签订至岗位，更加注重效益和回报。,对不同客户群,特别是高价值用户,由大客户部、商业客户部、公众客户部开展有针对性的营销服务，并将大客户、中小企业的业务作为重点来发展。,市场响应速度明显加快，本地网内专线开通时间缩短66%，开通服务有了保障机制。,资本支出得到有效控制，在满足市场需求和保证服务质量的前提下，今年比去年下降53%。,计费处理时间由15天缩短为5天，提高了计费出帐的及时性和准确性，可适应多次出帐，减少坏帐，支持业务发展的需要,46,苏州,BPR,项目评估指标,T0,值及,T1T3,目标值,序号,相关流程,指标项目,评估内容,T0,目标值,T1,02.06.30,目标值,T2,02.09.30,目标值,T3,02.12.31,基准值,取值时间,1,组织架构,人员结构,前端、后端、控制支撑人员的数量比例,29:53:18,01.12.31,39:50:11,40:48:12,40:48:12,2,KPI,指标体系,薪酬结构,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,32:52:16,01.12.31,前端大于人员比例,前端大于人员比例,前端大于人员比例,3,奖惩机制,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资固定和浮动部分的比例,前8.1:1.9,后,8.05:1.85,支撑8.2:1.8,01.12.31,前4:6， 后5:5，支撑5:5,前4:6， 后5:5，支撑5:5,前4:6， 后5:5，支撑6:4,4,大客户,大客户电信消费结构,*,2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通,),21.86%,2002.01,21.93%,21.93%,21.93%,5,资源调配,电话故障历时,电话故障平均历时时间,412.4分钟,2001.36,410,分钟,400,分钟,400,分钟,6,DDN,故障历时,DDN,专线故障平均历时时间,59,分钟,01.0306,57分钟,5,7,分钟,5,7,分钟,7,ADSL,故障历时,ADSL,故障平均历时时间,1471分钟,2001.36,1200分钟,1200分钟,1140分钟,8,装移机开通时间,装移机最长开通时间,装移机最短开通时间,装移机平均开通时间,30天 1天 7天,2001.36,25天 1天 6天,25天 1天 6天,25天 1天 6天,9,DDN,业务开通时间（本地网内）,DDN,业务最长开通时间,DDN,业务最短开通时间,DDN,业务平均开通时间,22天 1天 12天,2001.36,1,8,天 1天,10,天,15天 1天,8,天,15天 1天,8,天,（举例）,47,关键客户满意度提高,客户满意度各个指标全面提高,90,65,客户满意度调查结果,BPR,前,BPR,后,48,运营效率大大提高，市场响应速度明显加快,产品1,提供时间,产品提供时间分别缩短,62,%和,37%,产品2,提供时间,49,2002年1至6月,2001年1至6月,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,2002年1-6月收入累计比2001年同期增,9%,2002年,1-6,月成本费用比2001年同期下降,14%,-,14,固定资产投资比去年下降,35,%,-35%,网络资源利用率提高,BPR,试点地区收入增长，成本和投资下降，资源利用率提高,资源利用率明显提高,2002年1至6月,2000年1至6月,50,BPR,的影响远不止于量化指标所反映的内容,以市场为导向,以客户为目标,以效益为目标,观念的改变,BPR,成为整个集团的一项关键战略举措,高层领导的关注,高层经常过问，总经理亲自负责,“,必须 坚持麦肯锡的理念,”,树人、树团队,实施团队现在已经有客户各级约600名成员,(200,专职客户小组成员,),新文化的形成,“,BPR,文化,”,正在形成新的主流文化,特征为,对成效的不懈追求,、,积极学习型的组织，无边界的合作,51,从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣传,BPR,理念，为发动员工参与流程实施奠定了思想基础,时间,培训内容,参加人员,参加人次,2月21日,2月23日,2月25日,大客户管理流程、,SLA、,业绩考核体系,各主要业务流程,网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系,营销部门管理人员,常熟局全体班组长以上管理人员,运维部、建设部全体管理人员,31人,67人,54人,2月27日,2月28日,3月7日,3月27日,3月28日,4月18日,6月1日,SLA、,业绩考核体系、大客户管理流程,SLA、,业绩考核体系、大客户管理流程,大客户管理流程、,SLA、,业绩考核体系,网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制,网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制,大客户管理流程、网络资源调配流程、投资优化流程及业绩考核与薪酬机制,预算管理，人力资源管理,集团客户部全体员工,集团客户部全体员工,营销中心全体员工,网络管理调度部、资源调配建设部及线路维护安装中心全体员工,维护安装部全体员工,市公司综合部室全