QC活动基本步骤和方法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Tracy,制作,*,QC,活动基本步骤和方法,QC,活动基本步骤和方法,目录,1,、,QC,小组简介,2,、,QC,活动的发展历史,3,、,QC,小组的指导思想和主要职能,4,、如何建立和开展,QC,小组活动,质量管理发展的三个阶段,一、质量检验阶段，第二次世界大战以前,二、统计质量控制阶段，第二次世界大战开始至,50,年代末期。,三、全面质量管理阶段，大约是从,50,年代末、,60,年代初期至今。,特点：,1,、以顾客为中心,2,、全员参加的质量管理,3,、全过程的质量管理,4,、运用多种科学方法的质量管理,5,、强调持续改进（,PDCA,）,QC,小组概述,QC (Quality Control,或,Quality Circle),又称,QCC (Quality Control Circle ),QC,小组指的是由同一个工作场所的人,(6,人左右,),，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。,QC,小组的发展,50,年代，统计手法逐渐在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。,60,年代开始日本企业对问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，加以巧妙地结合成一种挑战游戏，品管圈（,QCC,）也就因此产生。,试点（,19781979,）,1978,年,9,月第一个,QCC,在原北京内燃机总厂诞生,1979/8/24,全国第一次,QCC,代表会议在北京召开，,8/31,中国质量管理协会宣布成立并专设,QCC,工作部。,推广（,19801985,）,发展（,1986,至今）,中国,QC,小组活动发展历史,QC,活动的宗旨,QC,活动的指导思想,提高员工素质，激发员工积极性和创造性,改进质量、降低消耗，提高经济效益,建立文明的、心情舒畅的生产、服务和工作现场,当家作主的思想,质量第一的思想,循序渐进的思想,统计学的思想,坚持四个一切,一切为用户服务,一切以预防为主,一切用数据说话,一切按,PDCA,循环办事,QC,小组的职能作用,开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质,预防质量问题和改进质量,实现全员参加管理,改善人与人之间的关系，增强人的团结协作,改善和加强管理工作，提高管理水平,提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。,提高顾客的满意程度。,4,、如何建立和推动,QC,小组,4-1,、事前相关人员的教育训练,4-2,、活动步骤的学习,4-1,、事前教育训练内容,1,、统计品管的七大手法,2,、对,QC,的认识,3,、推动,QC,活动的方法,4,、参加人员注意事项,5,、组长应具备的条件,组成,QC,小组,选组长,命小组名,组长分布各组员收集问题,讨论问题点,决定课题,制订目标,制订达到目标的工作计划,掌握改善课题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,效果维持,总结和发表,QC,活动的基本步骤,小组登记注册,目标未达到,目标达到,P,D,C,A,步骤,1,、组成,QC,小组，选小组长，命组名,如何建立,QC,小组,组长的选择,管理者须启发员工主动自愿参加,QC,1,、一般遵循,“,自愿参加，上下结合,”,及,“,实事求是，灵活多样,”,的原则进行组建。,2,、尽量是同班组的人员或工作有关联的人员组织起来，小组成员一般在,10,人以下，以,57,人为宜，也可视具体情况而定。,1,、,QC,小组组长是,QC,小组的核心人物，一个,QC,小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。组长可以是自荐并经小组成员认可，也可以是由小组成员共同推举的。,2,、组长的职责：组织领导,QC,小组有效地开展活动。,A,、抓好,QC,小组的质量教育；,B,、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；,C,、做好,QC,小组的日常管理工作。,对,QC,组长的要求：,A,、是推行,QC,小组活动有很高热情；,B,、业务知识较丰富；,C,、具有一定的组织能力,可使用脑力激荡法来选择适合本,QC,小组个性的组名,第一次,QC,小组活动内容包括：,1,、组成,QC,小组及选小组长,2,、给本,QC,小组取一个适合的组名,3,、布置各组员收集问题点，以便于下一次,QC,活动时讨论,4,、活动后组长准备资料向上级主管登记注册,步骤,2,、问题点收集,五大问题点收集,1,、效率问题,2,、品质问题,3,、浪费问题,4,、成本问题,5,、服务问题,课题来源,有三方面的课题来源：,1,、指令性课题：通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性课题。,2,、指导性课题：通常是企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各,QC,小组选择的课题，各小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。,3,、小组自行选择的课题,步骤,3,、讨论问题点，决定课题,1,、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选课题。（如第五届步步高选题）,2,、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3,、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。,QC,小组自选课题时可从以下三方面来考虑：,决定课题常用的方法有：,调查表,简易图表,排列图,亲和图,头脑风暴法,水平对比,流程图等,部门计划,甲部品加工不合格品损失减半,实绩,选题,0,20,40,60,80,100,90,88.52%,7.40%,4.08%,95.92%,100%,D,工序,A,工序,K,工序,D,工序不合格损失占甲部品的,88.52%,上年度甲部品不合格损失（元）,降低甲部品,D,工序不合格品损失,选题例,1,选题例,2,公司方针,*,各项预算减少,15%,*,部门方针,*,办公费用减少,15%,*,80%,C13%,复印纸消耗,B7%,本部门问题点：上年度办公费用支出情况,课题,与小组全员关系,难易度,预期效果,符合上级方针,评价,降低办公用品,降低复印纸消耗,降低差旅费用,评价,降低复印纸消耗,选课题,选题时的注意事项,1,、课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题,2,、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。,3,、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。重点是简明、扼要，用数据表达。,步骤,4,、制订目标,制定目标要掌握目标管理的,SMART,原则,Specific,：目标要清晰明确，就是主题要明确,Mesureable,：目标要可衡量，要以数据作目标,Attainable,：目标经努力是可达成的，不要订做不,到的目标。,Relevaut,：订定的目标是团体与个人均需要的。,Time table,：目标的达成、衡量是有时程的。,制订目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。制订的目标应是经过大家努力的话可以达到的,步骤,5,、制订达成目标的工作计划,5W2H,的做法,What,：做什么，即主题项目及目标值（数据）,Who,：谁来做，即组员应分工，各有所司,Where,：何处进行，即进行的场所及配合部门,When,：何时，即订出阶段做法及预定进度,How To Do,：如何做，即进行方法加以规划设计。,How Much,：成本如何，即大约需花费多少成本。,步骤,6,、掌握改善课题的重点,现状调查要注意以下三个问题：,1,、用数据说话。（所收集的数据要有客观性、可比性和时间性）,2,、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。,3,、要尊重三现主义，实地测量跟踪。,现状调查常用的分析方法有：,调查表、简易图表、排列图、直方图、,控制图、散布图、分层法等,用这些分析方法找出重要的关键项目，改,善的工作应从重要的项目着手。,步骤,7,、探讨原因,-1,原因分析时要注意的四个问题：,1,、要针对所存在的问题分析原因；,2,、分析原因要展示问题的全貌。可从,4M1E,或,5M1E,几种角度展开分析。,3,、分析原因要彻底,4,、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图（特性要因图）、系统图与关联图。,人（,Man,）,机（,Machine,）,材料（,Material,）,法（,Method,）,环（,Enviromen,）,在,4M1E,的基础上增加测量（,Measure,）,探讨原因,确定主要原因,确定主要原因可按以下三个步骤进行：,1,、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。,2,、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，要剔除不作为主要原因的对象。,3,、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。,确认是否是主要原因的常用方法有,:,1,、现场验证。针对方法类因素，如对某参数进行变动看其结果有,无明显差异,2,、现场测试、测量。针对机器、材料、环境类因素，如到现场亲,自测量与标准进行比较,3,、调查、分析。针对人的方面的因素，不能用试验或测量的方法,来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析、取得,数据来确认,步骤,8,、提出对策,1,、提出对策,2,、研究、确定所采取的对策,3,、制定对策表,注意以下几点：,1,、分析研究对策的有效性,2,、分析研究对策的可实施性,3,、避免采用临时性的应急对策,4,、尽量采用依靠小组自已的力量,针对所确定的每条主要原因制定对策，制定对策通常可分为以下三个步骤,对策应按,“,5W1H,”,的原则进行制定,What,（对策）,Why,（目标）,Who,（负责人）,Where,（地点）,When,（时间）,How,（措施）,步骤,9,、对策实施,1,、提出对策实施方案后，小组成员要严格按对按对策表列出的改进措施计划加以实施，实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。,2,、如遇困难确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。,3,、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中的目标比较，以检查是否已达到要求。,4,、实施过程中应做好记录，以便为最后的整理提供依据。,5,、可用,“,实施评价表,”,进行评核。,步骤,10,、效果确认,对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的情况进行试运作并从中收集数据，用以检查所取得的效果。,1,、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。,2,、计算经济效益,3,、效果确认可使用管制图、直方图或推移图，尤以推移图既实用又简便。,步骤,11,、效果维持,取得效果后，要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。,1,、把对策表中通过实施证明有效的措施初步纳入相关标准并报批。,2,、再到现场确认，是否按新的标准执行了。,3,、取得效果后巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。,步骤,12,、总结及今后打算,俗话说：,“,没有总结，就没有提高,”,。成果完成后，小组成员要在一起就以下内容认真进行总结：,1,、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。,2,、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不太成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。,3,、认真总结通过此次活动所取得的无形成果。,4,、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把,QC,小组活动持续地开展下去。,从以下方面来总结,1,、,“,四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）,”,的提高；,2,、个人能力的提高；,3,、,QC,知识的掌握；,4,、解决问题的信心；,5,、团队精神的增强等,有的小组在活动前后分别进行了自我评价，并作出了雷达图。,步骤,13,、整理报告及发表,整理成果报告要立足于本身的提高及立足于发表交流，因此，要注意以下几个问题：,1,、严格按活动程序进行总结。,2,、把活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。,3,、成果要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。,4,、不要用专业技术性太强的名词术语，有不可避免时可用通俗易懂的语言加以必要的说明。,5,、在成果报告中，可简要介绍,QC,小组的组成情况，必要时还要对与小组活动课题有关的企业情况，甚至生产过程或流程作简单介绍。,成果发表时应注意的问题,1,、发表前做好预演；,2,、上台后先作自我介绍（公司内发表可免）,3,、如同给听众讲故事，自始自终都要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气自信，语速有节奏，让人听起来你是在讲自已做过的事，而不是背书。,4,、仪态要自然大方，不要过于拘谨和紧张，即使发表中出了错、漏处也不要紧，说声,“,对不起,”,，加以纠正和补充即可。,5,、在本企业或同行业以外发表成果时，要尽量避免使用专业性很强的技术术语，必须使用时应略作解释，以使听众能明白。,组成,QC,小组,选组长,命小组名,组长分布各组员收集问题,讨论问题点,决定课题,制订目标,制订达到目标的工作计划,掌握改善课题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,效果维持,总结和发表,QC,活动的基本步骤,小组登记注册,目标未达到,目标达到,P,D,C,A,