PMC部门规划5410444182

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PMC,部门规划,2009-11-18,成功,&,快乐,目录,1.0,组织结构：,1.1,组织架构与人员配置,1.2,部门职责,1.3,岗位职责,2.0,物料控制,2.1MRP,计算方法,2.2MRP,的逻辑过程,2.3,采购周期,2.4,固定供应天数,2.5,安全库存,2.6,预缺料,3.0,生产计划,3.1,自制生产计划,/,外协生产计划管理,3.1.1,订单转化,3.1.2,生产安排,3.1.3,计划跟进,3.1.4,成品库存的控制,4.0,部门数据统筹,4.1,准时交货率,4.2,生产计划达成率,4.3,物料需求准确率,4.4,物料需求及时率,4.5,物料周转率,4.6,呆滞物料库存率,4.7,物料上线齐套率,5.0.,部门目标与绩效考核,5.1,部门目标,5.2,绩效考核,6.0,培训,7.0,协调管理,1.0,组织结构：,1.1,组织架构,PMC,主管,PC,MC,MC,助理,1.1.1,人员配置,序号,岗位,编制人员,在编人员,配置状况分析,职务代理,备注,1,PMC,主管,1,人,1,人,-,PC,汤志成,2,PC,1,人,1,人,-,MC,张金珠,3,MC,1,人,1,人,-,PC,王中,4,MC,助理,1,人,暂缺,由业务工作量决定人员增补,MC/PC,1.2,部门职责,以最低的物资储备总金额控制适当的物资储备量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运作、产品准时交付。,1.3,岗位职责,1.3.1 PMC,主管,1.3.1.1,日常工作安排与管理,.,1.3.1.2,管理层工作能力确认，日常工作稽核与反馈,.,1.3.1.3,工作资料的建立与运用，各项报表审核,.,1.3.1.4,部门运作全方位控制,.,1.3.1.5,各项控制目标的拟定，部门培训与绩效考核,.,1.3.1.6,程序文件与作业规范的完善与实施,.,1.3.1.7,内部协调，外部沟通,.,1.3.1.8,对副总经理负责,.,1.3.2PC,1.3.2.1,根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期,.,1.3.2.2,编制生产任务并下达生产系统各部门,.,1.3.2.3,拟定生产计划,.,1.3.2.4,生产进度统计,.,1.3.2.5,参与绩效评定,.,1.3.2.6,对,PMC,主管负责,.,1.3.3MC,1.3.3.1,根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告,.,1.3.3.2,拟定安全库存,.,1.3.3.3,发布,CCP,预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部与公司高层,.,1.3.3.4,参与绩效评定,.,1.3.3.5,对,PMC,主管负责,.,1.3.4MC,助理,1.3.4.1,部门文件整理与归档,.,1.3.4.2,套料单拟定与分发,.,1.3.4.3,参与绩效评定,.,1.3.4.4,对,MC,负责,.,2.0,物料需求计划,2.1MRP,计算方法 ：,2.1.1,物料需求计划,(Material Requirements Planning),是制造资源计划,(Manufacturing Resources Planning, MRPII),的核心部分。,2.1.2,思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料,2.1.3,目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。,2.2MRP,的逻辑过程,2.2.1,按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。,2.2.2,净需求,= (,毛需求,/ ( 1 -,损耗率,), 现有库存,+,安全库存 预计入库量,+,已分配数量,),2.2.3,按,BOM,结构分配外购件与委外加工件。,2.3,采购周期,对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目,(,向供应商订货,),到这个项目入库，成为下一级生产,(,如装配,),的可用项目的时间。有四个时间点、三个时间段：,2.3.1,前处理期订单的起始日期建议的请求日期。为管理提前期，为下单做准备。,2.3.2,处理期到厂日期。属于供应商控制时间，由采购部门和供应商协商提供,2.3.3,后处理期入库时间到库日期，为检验日期。,2.4,固定供应天数,2.4.1MRP,运算产生生产计划时，满足固定天数内的计划需求决定投产数量。,2.4.2MRP,的固定供应天数和物料的,ABC,分类相对应。,A,类物料，固定供应天数为,6,天,B,类物料，固定供应天数为,12,天,C,类物料，固定供应天数为,24,天,2.5,安全库存,2.5.1,储备：在订单稳定的状态下，提高准时交货率，根据市场预测计划部提出关键器件与常规物料的储备需求。,主要作用：回避供货风险、降低管理成本。,关键器件：符合下列条件之一者，为关键器件。,实际货期波动超过一个月。,公司专用器件。,用量波动足以影响厂家生产的器件。,器件即将停产或后期供应紧张。,供货记录不好的供应商。,采购供货周期超过,4,个月。,唯一货源,/,唯一供应商。,其它特殊器件,2.6,预缺料：,即欠料报告：排产物料预警、采购到货安排。,3.0,生产计划,3.1,自制生产计划,/,外协生产计划,3.1.1,订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，结合库存量、在线加工量、已执行未交付量，运行,MRP,、评估产能、下达生产计划,.,3.1.2,生产安排：根据市场销售计划、实际订单、出货计划安排生产，具体流程如下 ：,3.1.3,计划跟进：由计划员根据生产安排对生产进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产按计划进行的过程。,3.1.4,成品库存的控制：根据市场订单对成品库存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以避免库存积压及呆滞的产生。,4.0,部门数据统筹,4.1,准时交货率：,月实际完成交货数量,/,月计划完成交货数量*,100%,4.2,生产计划达成率：,月实际完成计划数量,/,月计划生产数量*,100%,4.3,物料需求准确率：,（毛需求,/,（,1-,损耗率）,-,现有库存,+,安全库存,-,预计入库量,+,已分配量）,/,实际申购量*,100%,4.4,物料需求及时率：,实际需求日期批次,/,计划到料日期批次*,100%,4.5,物料周转率：,月使用数量,/,月库存数量*,100%,4.6,呆滞物料库存率：,库存呆滞物料总批次量,/,库存物料总批次量*,100%,4.7,物料上线齐套率：,实际上线齐套数,/,计划上线齐套数*,100%,5.0,部门目标与绩效考核,5.1,部门目标：,准时交货率,90%,生产计划达成率,92%,物料需求准确率,98%,物料需求及时率,98%,物料周转率,98%,呆滞物料库存率,0.5%,物料上线齐套率,93%,5.2,绩效考核：,6.0,培训,培训课题：,电子元器件基础知识,物料管理与库存控制,物料需求计划,跟进物料进度,生产计划排程,交货期管理与操作实务,函数综合应用,数据统筹知识,7.0,协调管理,7.1,例会宣导,7.2,不定期会议,7.3,人员教育与技能培训,7.4,接受自我责任解决问题,7.5,积极寻求不断改善的机会,7.6,积极寻求强化人员的能力、知识及经验的机会,7.7,于团队及群体中慷慨分享知识及经验,7.8,将客户的要求及期望明确表达,7.9,将各单位与部门间须沟通事项书面化 或电子信息化即,E-MAIL,