RDM010产品需求分析与需求管理培训教材PPT

,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Promoting Innovation,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Promoting Innovation,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,华成培训研发管理系列课程之,RDM010,产品需求分析与需求管理,产品经理、架构师、,SE,核心修炼,讲师介绍,讲师：董奎 新浪微博：,董奎,Tiger,服务过的公司：,华为技术有限公司（华为技术）,华成研发管理咨询有限公司（华成咨询）,青铜器软件系统有限公司（青铜器软件）,讲授课程：,研发多项目管理,产品需求分析与需求管理,研发质量管理,课程目录,1,、基本概念,2,、,市场需求收集与分析,4,、,产品概念构思与筛选,3,、产品需求分析与策划,5,、,设计需求分解与分配,研发管理推荐读物和网站,推荐网站,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供,产品创新管理、市场管理、研发管理,的专业培训和管理咨询服务的公司。,公司目前有,20,多名讲师和咨询顾问，,30,多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。,公司的核心理念：,专业、务实、创新。,自成立以来，已经为,3000,多家企业提供了专业的培训服务；同时也为,200,多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以,客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,IPD + CMMI + Scrum,融合整体解决方案,青铜器,RDM,的业务框架体系,青铜器,RDM,的业务框架体系：决策管理系统,青铜器,RDM,的业务框架体系：集成产品管理系统,青铜器,RDM,的业务框架体系：集成项目管理系统,青铜器,RDM,的业务框架体系：专业职能管理系统,青铜器,RDM,的业务框架体系：过程与质量管理系统,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系,Promoting Innovation,1,天,RDM002,技术创新与产品创新管理,Technology Innovation and Product Innovation,2,天,RDM003,研发战略管理,Strategy Management in R&D,1,天,研发主管能力建设的快车道,RDM004,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力,The Leadership and Executive of R&D Manager,2,天,RDM005,成功的产品经理产品经理的野蛮成长,Successful Product Manager -product Managers crazy growth,2,天,RDM006,高价值研发项目经理的管理锦囊,High Value R&D Managers Toolkits,2,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM007,市场驱动的产品开发流程管理,Market-Driven NPD Process Management,2,天,RDM008,研发项目管理,工具与模板实务培训,R&D Project Management-Tools & Template,2,天,RDM009,软件项目管理,Software Project Management,2,天,RDM010,产品需求分析与需求管理 产品经理、架构师、,SE,核心修炼,Product,Requirements Analysis And Management,2,天,RDM011,产品测试管理,Product Testing,2,天,RDM012,产品中试管理从样品到量产,Product Piloting-from sample to mass production,2,天,RDM013,研发质量管理保证产品质量的,6,个根基,R&D Quality Management- 6 foundations for quality assurance,2,天,RDM014,CMM/CMMI,高级实务,CMM/CMMI Training,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM015,研发多项目管理,Managing Multiple Projects in R&D,2,天,RDM016,产品平台与共享模块的建设,Common Building Block,2,天,RDM017,研发知识产权管理,Intellectual Property Management,2,天,RDM018,研发财经与成本管理,Finance and Cost Management,2,天,研发团队建设及人员管理宝典,RDM019,如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道,How to Build high efficient R&D Team,-R&D personnel screening, education, use and keep,2,天,RDM020,研发人员的考核与激励,R&D Performance Management,2,天,RDM021,研发人员职业素养,如何成为人见人爱的研发人员,R&D Excellent Employee,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场,管理,MM001,产品市场管理,产品战略与路标规划管理,Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management,2,天,MM002,新产品的上市与营销管理,Product Launch and Marketing Management,2,天,MM003,产品售前支持与管,Product Pre-Sale Management,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略,IT Strategy and Plan of R&D,2,天,IT002,产品数据管理,PDM,：,Product Data Management,2,天,IT003,研发管理信息化,青铜器,RDM,研讨会,R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar,0.5,天,基本概念,需求的重要性,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,需求的定义,需求,是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。, IEEE1220-1998,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求,非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性,DFX,书面标准,事实标准,推荐参考：,一个直观的需求例子,需求工程各个阶段方法工具支撑,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,CMMI,体系中的需求工程定义,把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程,需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理,产品战略是业务决策的中心,商业模式定义,产品平台战略,产品线战略,新产品开发,新产品开发,战略愿景,产品和项目构思方法：客户市场驱动法,产品和项目构思方法：扩展法,业务,客户,以客户为导向投入,现有产品,全新产品,老客户,拓展客户,全新客户,以产品为导向投入,拓展产品,不做,谨慎,谨慎,创新,产品和项目构思方法：新技术驱动法,演练与讨论,小组策划一个用于培训全程演练的产品（项目）,未来社会远景是什么？（,35,年）,目标客户是谁？他们有什么痛处？,客户使用场景如何？,构思的关键核心特性有那些？,每个小组选派一名代表上台发表,候选项目：,面向研发人员的社区网络,面向产品管理的社区网络,市场需求收集与分析,需求收集过程,确定客户,客户分析,调查准备,实际调查,市场细分,产品扩展路线图,波士顿矩阵,技术鸿沟,干系人分析,决策分析,关注点分析,焦点小组,调查方法选择,10,种调查方法,需求访谈,10,问,调查问卷设计,原型法,单项需求模板,听的技巧,一手信息,二手信息,客户描述,需求陈述,需求陈述,5,原则,短、中、长期需求,谁是用户？谁是客户？,“用户”（,user,）是一种泛称，它可细分为“客户”（,customer,）、“最终用户”（,the end user,）和“间接用户”（或称为关系人）。,掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,注意不同时期您的客户完全不同,创新者,早期接受者,前期主流顾客,后期主流顾客,落伍者,鸿沟,需求采集的要点：确定用户,需求采集的要点：决策影响分析,需求采集的要点：关注要点分析,市场需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,采集方法的特点,客户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求,-,注意被访对象的筛选,-,建议在客户地点进行,-,允许将你所见的加入客户的声音（,VOC,）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法,访谈单个的客户,资料来源：,Best Practices Survey,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,演练与讨论,根据前面讲解的需求访谈问题设计方法，每小组针对所选择的演练产品，通过小组讨论的方式，确定本小组需求访谈问题清单？,您本人实际经历的案例分享？,每个小组选派一名代表上台发表,需求收集的要点：听的技巧,多问多听，不要推销你的想法,对于听到的确认，确保理解对方的意思,表现的“无知” 些，让他们详细的描述或举例,聚焦与人们的期望而不是问题,注意倾听大家不一致的地方,真正理解客户意图,密切关注,我想,我希望,我要,我正在找,我对,很感兴趣,我期望,我认为,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,案例：解决方法,VS,需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上,”,尽可能了解到具体细节，关键要素,防御各种恶劣天气,防水,防摩擦,客户陈述,需求描述,原则,客户陈述,需求描述（正确）,需求描述（错误）,“,什么,”,而非,“,怎样,”,“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”,系统提供灰尘防护能力。,系统通过,防护网,提供相应的灰尘防护功能。,特点,“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”,在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。,螺丝刀,很不好,，经常被掉在地上。,肯定而非否定,“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”,螺丝刀在雨中仍能正常工作。,螺丝刀在雨中,不会不能,使用。,产品属性,“我希望能用我的打火机给电池充电”,可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电,自动打火机器使用者,可以给螺丝刀电池充电,避免,“,必须,”,和,“,应该,”,“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”,螺丝刀提供电池能量多少的显示。,螺丝刀,应该,提供电池能量多少的显示。,客户需要翻译,客户之声,（客户反馈,/,原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的）,场景图画,（基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画）,关键要素,（讲“客户之声”和“场景图画”联系，产生的关键字或词语）,客户需求,（包含一个或几个关键要素的一句陈述）,客户需要翻译样例,客户需求名称：,随时随地轻松查询餐厅评级,客户之声,“晚上又要应酬客户，找到合适的餐厅真难”,场景图画,下班前半小时，重要客户临时通知今晚有时间沟通一下近况，部门秘书又不在，何况在上次秘书安排的客户晚宴餐厅里遇到了好几个公司加班的人。桌上的餐厅指南也没有尝试过，不知道品味，档次如何。,关键要素,客户惊奇（主题式或者新开张的餐厅），满意，有品味，档次，快速，自助选择,客户需求,想拥有能快速，方便按广泛认可的餐厅评级和餐厅特色（中式料理，欧美料理，日式料理等）快速选择的服务。地理位置，促销信息不重要。,需求收集工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？,通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？,哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？,需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？,在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？,市场需求分全过程,市场需求常见管理模式,业务人员,部门需求接口人,产品经理,提出需求，反馈基本信息,站在本部门角度分析，需求的价值,判断需求价值、确定是否提供、提供日期、纳入具体规划、参加需求定期分析会议,产品路线图,具体项目,点子库,需求分析会议,演练与讨论,基于选择的演练项目,基于回溯分析，确定客户、用户、相关干系人,选定一个角色，针对此角色设计访谈问题,实际小组交叉模拟：客户需求访谈,汇总整理客户访谈结果：形成具体需求卡片,每个小组选派一名代表上台发表,工具：教材后，,客户需求卡片,经典案例分享（,iPhone 4,）,iPhone 4: 74.8mm * 49.9 mm,40cm,1,弧度,7mm,以上,8.910mm,100ms,5x5,0.51.0,75mm * 75mm, 50mm 5x4,75mm * 50mm,推荐参考：,产品需求分析与策划,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户,一对一访谈,客户需求十问,单项需求收集单,系统工程,核心小组法,DFX,$APPEALS,产品包,镀金需求,冲突矩阵,卡片法,2,5,个大组,BSA,法,AHP,法,1,5,个等级,雷达图,SWOT,未来需求是否充分考虑,价值创造（,4,步法）,产品包需求,概念甄别,电梯测验,STEP1,：,整理单项需求（工具：黄纸贴）,STEP2,：,需求归类,进度管理,报告管理,STEP3,：,定义归类后的需求组,层次,1,标题,原始陈述,原始陈述,层次,1,标题,原始陈述,原始陈述,原始陈述,层次,2,标题,黑色字体,红色字体,蓝色字体,优先筛选法,非限制选择标记,有重点的选择标记,STEP4,：,狂想（方法：头脑风暴法）,与众不同的新奇想法,其他产品功能的借鉴,客户还可能需要的深层次需求,每个人都要开动脑筋思考,KANO,模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano,模式,需求要涵盖客户购买的全方面因素,$,p,rice,A,vailability,P,ackaging,P,erformance,E,ase of use,A,ssurances,L,ife cycle costs,S,ocial influences,$APPEALS,要素展开,需求群权重确定,需求群,设置需求群的重要性和权重,10 =,绝对最好,9 =,显然的领导者,8 =,在前,2,名内,7 =,位于前,3-5,名,6 =,在市场中普遍被认为是优秀的,5 =,大多数购买者能接受,4 =,有,25%-35%,的购买者不能接受,3 =,大多数购买者不能接受,2 =,极不满意,1 =,完全不合格,选择两个友商进行对比（雷达图）,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，,X,有哪些我们可以借鉴，,X,表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，,X,针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？,南方电网购买设备：客户和竞争对手分析,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！）,是什么,可能是什么,.,不可能是什么,12,核心利益：,44%,3,个以上核心利益：,37%,市场需求与产品规划协同,演练与讨论,理解,$APPEALS,的雷达图竞争分析法，结合演练项目实际情况，选择,1,个候选竞争产品，进行雷达图分析，找出优势、劣势、改进点？,每个小组选派一名代表上台发表,什么是系统工程？,系统工程、部件设计、项目管理,系统工程涉及项目的各个方面,最终,用户,集成商,安装,人员,维护,人员,市场行销,系统工程,界面,协议,控制,集成,验证,需求分解分配,概念甄选与评估,定位：设定目标,用户,子系统团队,GUI,认证,模块负责人,需求,集成,SE,实现,团队,易用性设计,可维护性设计,可靠性设计,可测试性设计,人机界面,重用设计,安全性设计,可制造性设计,$APPEALS,QFD,.,需要,需求,需求与规格,项目管理,项目计划,技能支撑,需求优先级确定方法,设置权重（优先级确定）,用数字来表示重要性以排列需求组,基于与客户的经验，依靠团队以决定权重,基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估,需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡,调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性,QFD,QFD,：,Quality function deployment,贴点法,成对比较法,行比列重要填：,3,，同样重要填：,1,，列重要：填,0,产品需求相关的角色定义,市场需求,业务专家负责,制造需求,制造专家负责,测试需求,测试专家负责,服务需求,服务专家负责,整合、折中,产品包需求,SE,、,LPDT,负责,需求重要性定义（,BSA,）,B,（,Basic,）：基本需求,S,（,Satisfied,）：让客户更满意的需求,A,（,Attractive,）：更有吸引力的需求,BSA,产品概念构思与筛选,创新无处不在,颠覆性创新,应用性创新,产品创新,平台创新,产品线延伸创新,增强型创新,营销创新,体验式创新,价值工程创新,集成创新,流程创新,价值转移创新,价值创造的四步动作框架,新价,值曲线,减少,哪些元素的含量,应该被减少到产,业标准以下？,创造,哪些产业从未有,过的元素需要创,造？,增加,哪些元素的含量,应该增加到产业,标准以上？,剔除,哪些被产业认定,为理所当然的元,素需要剔除？,将成本水平降低到,竞争对手之下,提升购买者的价,值创造新的需求,有所不为,创造新价值,领先法则：第一,、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,产品概念、价值定位 “我为什么应该向你购买？”,产品概念确定,7,个核心法则,不走寻常路才会有出路（,大众汽车小型汽车,）,我是第一，我怕谁（,红牛,）,要么最老，要么最新（,国窖,1573,）,让客户觉得你有秘方（,可口可乐,）,跟老大对着干（,江中健胃消食片,）,客户总是随波逐流（,今天你,QQ,了吗？,）,成为专家（,佳洁士,）,概念案例,免费通话,音质超优,安装简易,全球通用,支持不限容量的文件共享,支持离线文件传输,支持,5,人同时语音聊天,概念选择,概念,是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息,概念,A,概念,B,概念,C,概念评估,为概念选择提供依据,为标示风险提供依据,优化已有概念,优化已有需求,概念甄别方法：电梯测验,第一步：描述机会和需要解决的问题 （,20,秒）,第二步：描述本产品或服务是如何满足机会和解决问题的，具体给消费者带来的核心利益,（,20,秒）,第三步：描述会取得的结果，对公司的价值 （,20,秒）,第四步：用概括的语言（最好是一句话）将上述,3,点的精髓表达出来（,5,秒）,产品概念的测试,概念评估与测试,是否是能激发热情和感情投入的绝好主意？,是否可信？,是否与需求或者挫折相关，前提假设是否正确？,是否有改进该想法的办法，以更好的满足需求？,产品概念选择,概念,的价值,（,1,5,分）,概念的可信度（,1,5,分）,新概念的名称（,1,n,）,产品概念的文字与图像描述,客户需求（问题假设）,核心创意,解决方案：功能和性能特征,对客户的利益,新产品原型草图,新颖型、需求的满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、成本,演练与讨论,基于选择的演练项目，按照价值定位描述模板，定义演练产品的价值描述，然后根据概念选择标准，选择一个最具有吸引力的概念陈述，并进一步完善之，形成终稿！,每个小组选派一名代表上台发表,设计需求分解与分配,需求分解与分配过程,分析产品包需求,定义功能接口,分配非功能需求,QFD,法,可选设计方案,CBB,构思,BB,划分,DAR,功能架构完整性,物理架构完整性,约束的满足程度,确定优选的设计方案,功能定义,功能分解,架构建立,需求分配,设计验证,定义子功能,定义子功能的操作方式,进行功能失效模式分析,功能分组和分配,分配非功能需求,定义物理接口,产品设计需求,产品总体方案,Y,N,人类飞行需要什么,?,FxBS,产品需求,功能,环境,性能,鲁棒性,可靠性,安全性,重量,电源,Function Breakdown Structure,识别冲突（冲突矩阵法）,需求,需求,功能定义实战方法：创建故事板,时间,功能分解（,Usecase,）,将系统功能分解为更详细的子功能,将子功能需求按照逻辑顺序排列,详尽考虑所有可能的异常和反复,PBS,系统,模块,子系统,子系统,模块,模块,模块,单元,单元,Product Breakdown Structure,以下需求有什么问题？,某照相机有,2,个需求：,在胶片到底后，可高速回绕。,胶片回绕过程中噪音要小。,某发动机有,4,个需求：,如果,70 ,温度, 100,，那么输出功率为,3000W,如果,100 ,温度, 130,，那么输出功率为,2000W,如果,120 ,温度, 150,，那么输出功率为,1000W,如果,150 ,温度，那么输出功率为,0W,好需求的标准,演练与讨论,基于选择的演练项目,选择,12,产品包需求，使用前面讲解的,FxBS,方法，结合业界基本需求因子，将产品包需求分解为对应的设计需求,每个小组选派一名代表上台发表,工具：教材后，,设计需求表,RAS,：,实现需求与设计子系统、模块的关联,RAS,：,Requirement Allocation Sheet,设计需求,需求,1,需求,2,需求,3,需求,4,Scrum,敏捷开发模式,设计需求,Build,构建划分,青铜器,RDM,的业务框架体系：集成产品管理系统,市场需求管理，实现从闭门造车到市场驱动转变,基于市场需求、竞争、资源，定义产品路线图，明确产品发展方向,青铜器,RDM,实现需求端到端跟踪（,RTM,），工程技术全贯通,支持产品平台化，推动进入基于平台的研发时代,基于敏捷理念，通过构建，将（需求、设计、开发、验证）团队的工作协同一致,通过详尽的,FAB,分析，控制低价值需求流入研发体系，减少无谓项目数量，提升研发价值,课程结束，祝大家事业进步！,谢,谢,请登录下载更多相关资料,讲师介绍,讲师：董奎 新浪微博：,董奎,Tiger,服务过的公司：,华为技术有限公司（华为技术）,华成研发管理咨询有限公司（华成咨询）,青铜器软件系统有限公司（青铜器软件）,讲授课程：,研发多项目管理,产品需求分析与需求管理,研发质量管理,三个问题,是否因为经济问题，而导致您不敢结婚或者生小孩？（,Y OR N,）,房贷是否给您的生活带来很大的经济压力？（,Y OR N,）,您是否为小孩的未来教育费用感到担忧？（,Y OR N,）,工具：客户需求卡片,采集的活动,(where/when),客户背景资料,（职位、爱好,),客户情况介绍,(who),客户陈述,(what),产生的原因,(why),客户的评判,(how),需求描述（,demands,）,展会、访谈、技术支持、技术交流,.,竞争信息（,competitor,）,验收标准,满意度,优先级,关键要素,需求名称（,Title,）,陈述句，涵盖关键要素,工具：产品包需求表,工具：设计需求表,