XX地产人力资源规划提交稿

52,XXXX,咨询公司,2004,年,10,月,XX,中国地产有限公司,人力资源,规划咨询报告,目录,战略性人力资源规划概述,战略性人力资源规划的概念和意义,战略性人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系,战略性人力资源规划的流程,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源计划,评估与反馈,战略性人力资源规划的概念和意义,人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效地吸引、保留、发展和激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。,人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。,概念,意义,战略性人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系,往往要求对组织中的部分甚至全部重要工作重新进行分析和澄清，对工作乃至整个组织进行重新设计，并对相应的人力资源进行新的规划。,与职位澄清和工作分析,根据人力资源规划对人力资源的规格、类型、质量提出的新要求，组织的薪酬福利方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。,与薪酬福利,人力资源规划对人力资源的调整会提出新的要求，这就需要相应的培训和开发工作迅速跟进，采取配套措施为新的战略实施和实现保驾护航。,与培训和开发,由于新的考核标准、考核体系甚至新的文化出现，绩效考核的方法也发生相应的变化。例如根据战略性人力资源规划特殊的扩张、收缩或转型的要求，绩效考核的标准、策略也会做出相应的调整。,与绩效考核,由于新的规划，组织对就任者提出新的要求，必须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的要求。,与人员招聘和录用,战略性人力资源规划与人力资源管理的其他职能有着复杂的联系。实际上，当组织基于新的战略要求进行人力资源规划时，对人力资源管理的许多其他方面都带来影响和要求。,战略性人力资源规划的流程,组织战略规划,现有人力资源核查,人力资源需求预测,人力资源供给预测,纯人员需求量,匹配政策,执行计划和监控,评估和反馈,参考信息,员工信息系统,影响供给的因素,现有人力资源,预期职位空缺,提升和调换工作,的影响,劳动力市场,社会政策,影响需求的因素,市场需求,产品和服务的升级,技术与组织结构革新,预测活动变化,工作时间,培训和教育,人力稳定性,部门预算,晋升,补充,培训开发,灵活性计划,配备,职业生涯发展,劳动力过剩,分流转岗,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,劳动力短缺,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,目录,战略性人力资源规划概述,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源计划,评估与反馈,这一阶段是后面各阶段的基础,是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。核查现有人力资源关键在于人力资源的,数量、质量、结构及分布状况。,核查现有人力资源,个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；,录用资料，包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；,教育资料，包括受教育的程度、专业领域、培训证书；,工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；,工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；,工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；,服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；,工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；,安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；,工作或职务情况；工作或职务的历史资料等等。,首先，可以从员工个人角度核查以下信息,此外，还可对员工队伍整体状况进行分析,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工,效益,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工,效益,、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,人员流失,类别,指标项,员工数量与结构,各部门人员数量与比例,管理人员数量与比例,员工学历,/,年龄构成,员工费用,薪酬福利占营业收入的比例,薪酬福利占营业支出的比例,福利费用占薪酬费用的比例,员工效益,人均营业收入,人均税前利润,人力资本投资回报率,人均竣工面积,员工流动性,员工,离,职率,员工内部流动率,右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们可通过对比,xx,地产与市场数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。,可将员工队伍现状与其他房地产企业进行对比分析,各部门人员数量对比,员工数量与结构,1,、财务管理,人员过多，且人员归属和职责划分不清,2,、行,政人员,尤其是专职司机,太多,，增加了人工成本,3,、高级,前期规划,人员,、市场营销人员和资本运作人员,奇缺,主要发现,资料来源：,xx,地产人力资源部,管理人员比例,员工数量与结构,xx,地产管理人员比例仅为,3.93,人，与平均水平差距较大。说明,xx,地产管理层较为臃肿，管理人员的管理能力有待提高，一线作业人员数量不足，管理费用较大,主要发现,指标名称,指标定义,指标解释,管理人员比例,员工总,数,管理人员人数,管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即管理幅度,。,传统认为管理者应该可以有效控制和管理,7-8,人，在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加,xx,地产,现有员工,177,人，其中管理人员,45,人，管理人员比例为,177,45,=,3.93,资料来源：,xx,地产人力资源部,学历构成,公司,78%,的员工具有大专及以上学历，在一定程度上说明公司拥有一支整体素质较高的队伍。在未来的人力资源规划中可保持这一比例。,主要发现,员工数量与结构,资料来源：,xx,地产人力资源部,年龄构成,公司,35%,的员工年龄在,40,岁以上，说明公司面临员工队伍老龄化问题，传统观念较强，接受新事物和学习新知识能力较差，给公司带来的相应薪酬福利费用负担较大。在以后的人力资源规划中应给予关注，合理调整年龄结构。,主要发现,员工数量与结构,资料来源：,xx,地产人力资源部,在对公司人力资源现状进行分析时，对员工费用进行分析是非常重要的，它的分析结果能够反映公司在人力资源方面的财务资本投入情况，对未来人力资源规划起着重要的指导作用。,说 明,员工费用,指标名称,指标定义,指标解释,薪酬福利费用占收入的比率,（薪酬费用,+,福利费用）,收入,该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性,薪酬福利费用占支出的比率,（薪酬费用,+,福利费用）,营业支出,该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手,福利费用占薪酬费用的比率,福利费用,薪酬费用,该指标显示员工总收入的构成,与员工费用相同，对员工效益进行分析也是非常重要的，它的分析结果能够反映公司在人力资源方面的财务资本投入和回报情况，对未来人力资源规划起着重要的指导作用。 考虑到,xx,地产现在的实际情况，下面我们只对人均营业收入和人均竣工面积进行分析，并以此作为我们预测人员需求的基础。,说 明,员工效益,指标名称,指标定义,指标解释,人均营业收入,营业收入,总人员数,该指标是衡量员工生产率的基本测量指标,人均竣工面积,竣工面积,总人员数,该指标是衡量房地产公司员工生产率的基本测量指标,人力资本回报率,（营业收入,-,（营业支出,-,薪酬费用,-,福利费用）,（薪酬费用,+,福利费用）,人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。,人均税前利润,税前利润,总人员数,该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标。,人均营业收入,员工效益,在总人员数基本不变的情况下，,2003,年人均营业收入为,775540.13,元，比上年增长,157.96%,。,主要发现,资料来源：,xx,地产人力资源部、利润表,2002,年,2003,年,增加（,%,）,营业收入,67945414.34,179925310.14,164.81,总人员数,226,232,2.65,人均营业收入,300643.43,775540.13,157.96,单位：人民币元,资料来源：,xx,地产,2003,年利润表 新世界中国,2003,年年报,首创置业,2003,年年报 金地集团,2003,年年报,人均营业收入,员工效益,xx,地产人均营业收入比新世界中国高,100.43%,，比金地集团高,48.08%,，但远远低于首创置业，仅为首创置业的,22.23%,主要发现,资料来源：新世界中国,2003,年年报,首创置业,2003,年年报 金地集团,2003,年年报,人均,竣工面积,员工效益,2003,年度，,xx,地产人均竣工面积仅占新世界中国的,10.11%,，占首创置业的,8.93%,，占金地集团的,72.29%,主要发现,资料来源：新世界人力资源部,员工离职情况,员工,流动性,对于人员流动频繁的房地产行业来讲，保持一定的人员流动比例有利于企业的创新和发展。一般来讲，人员离职率在,15%,左右比较正常，,xx,地产的人员离职率在合理范围内。,主要发现,2002,年,9,月至,2003,年,8,月内，,xx,地产有,38,人离职，占同期总人员数,16.38%,目录,战略性人力资源规划概述,核查现有人力资源,人力资源需求预测,理论与方法,xx,地产人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源计划,评估与反馈,理论与方法,人力资源需求预测因素,人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：,7,、各部门可用的财务预算,1,、市场需求、决定进入新的市场产品和服务要求,2,、人力稳定，计划内更替（辞职辞退）、人员流失（跳槽）,3,、培训和教育（与公司变化的需求相关）,4,、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新,5,、工作时间,6,、预测活动的变化,人力资源需求预测因素（续）,一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量,可通过分离这些因素,并且收集相应的历史资料，作为预测的基础。要注意的是，从逻辑上讲,人力资源的需求显然是产量、销量、利润、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。,资料准备,为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必须广泛收集影响预测目标的各种有关资料，包括可控和不可控的内部和外部的相关资料，如：,收集资料的方法可考虑使用文献调查、问卷调查、个人访谈等方法。对整理的资料要加以整理、分析，删除由于偶然因素造成的不准确材料。,1,、国内外社会经济科技发展趋势的资料；,2,、本地区人力资源资料；,3,、本行业发展水平及发展趋势资料；,4,、本组织业务发展资料；,5,、本组织人力资源管理的各种资料。,预测程序,人力资源需求预测通常采取自上而下的预测程序，具体程序为：,估算各职能工作活动的总量,预测组织未来经营状况,确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷,确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量,预测技术方法,预测方法有很多，每一种预测方法都有一定的适用范围，对于不同对象所采用的预测方法也不同。但是对预测方法的选择要求必须服从预测目的、占有资料的数量、可靠程度和精度的要求，并要考虑预测费用的预算。,预测方法可以分为直觉预测法（定性预测）和数学预测法（定量预测）。,直觉预测法,经验估算法,德尔菲法（专家会议预测法）,职位分析法,数学预测法,数学预测法是指运用各种数学和统计学模型，在对历史数据进行统计分析的基础上，对未来人力资源需求进行预测的方法。这是一种趋势分析法，预测基本思路是：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。,对预测年度的情况进行推测,确定恰当的与员工数量有关的因素,对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图；,计算每年每人的平均生产量，以确定劳动生产率,确定劳动生产率的变化趋势,对过去和将来的变化趋势进行必要的调整,考虑到,xx,地产的实际情况，我们将采用以定性预测为主，定性与定量相结合的预测方法,房地产行业受国家宏观政策影响较大，其业绩与员工人数相关程度不高,xx,地产在,2001,年发生了较大变动，历史数据不全，仅有近两年的部分数据，无法据此进行精确的数学计算,xx,地产正在进行组织结构调整，其调整结果对人员的需求有较大影响,xx,地产人力资源需求预测,根据人均营业收入和人均竣工面积初步预测,与首创置业相比较，,xx,地产人均营业收入和人均竣工面积分别仅占首创置业的,22.23%,和,8.93%,，说明,xx,地产目前主要的问题不是总人员数不够，而是劳动生产率非常低，没有充分利用现有的人力资源。 我们认为，,xx,地产目前的当务之急是必须提高人员质量。 另外，还要根据组织结构的调整、岗位的变化预测人员需求量的变化。,初步预测,总经理,新康项目部,设计,项目二部,项目一部,助理,高级副经理,高级经理,常务副总,常务副总,常务副总,常务副总（财务）,常务副总（行政人事）,常务副总,总工程师,助理,助理,助理,助理,孙美才,专务助理,行政,销售主管,崇文财务部,法律事务部,电子财务部,新康财务部,崇裕财务部,新康销售部,中心工程部,总工办,客服租务部,家园销售部,计划部,工程部,工程一部,计划一部,计划二部,工程二部,推广部,一期销售部,新裕销售部,人力资源部,太华销售部,行政部,经营部,电脑部,拆迁部,产权部,副总工,现行组织结构,调整后的组织结构,需要市场开拓和品牌推广人员需要工程预算人员需要各种证件办理人员需要高级材料采购人员需要高级项目经理,根据组织结构的调整和岗位的变化进行预测,增加了市场部增加了计划预算部增加了前期部,将招标采购部从工程部中独立出来项目管理采用强矩阵形式,主要的调整和变化,人员需求变化,我们还可以从房地产行业的特点出发，将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划,难度,重要性,.,最高领导者的助理,.,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.,工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.,兼职人员就可以完成,.,最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍,。,资料来源：,Hay Group,人力资本研究,判断关键员工的标准,重要性：,该职位对实现企业战略目标起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用,难度：,对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富,培养周期较长,虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者,通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占,1%,，其它关键人员约占,20,25%,根据对房地产行业的调查和研究，我们认为,xx,地产的关键员工包括,关键员工,是否满足需要,需求量,高级管理人才,高级规划人才,高级工程技术人才,高级市场营销人才,高级项目管理人才,高级资本运作人才,现有关键员工是否满足需要,完全满足,一般满足,很小部分满足,完全缺乏,较好满足,xx,地产的关键员工,关键员工是否满足企业实际需要，必须由企业自己来判断，在此基础上，我们才能进行人员需求预测,目录,战略性人力资源规划概述,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,内部拥有量预测,外部人力资源供给预测,人力资源计划,评估与反馈,内部拥有量预测,人力资源供给预测包括两部分：一部分是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测,在这一阶段要达到对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别，以及作出个人发展培训计划。确认全体人员或关键员工的合格性，对不合格的要进行培训，对配置不合理的要进行调整。对空缺职位，在分析了内部拥有量之后就可以明确哪些可以从组织内部填充，哪些需从外部招聘。 内部拥有量预测中常用的方法有内部人员核查法和马尔科夫模型。 此次我们采用内部人员核查法预测,xx,地产的内部拥有量，具体内容可见前,35,页。,外部人力资源供给预测,外部人力资源供给预测包括对地区劳动市场和全国劳动力市场的预测,对地区劳动市场的预测需要考虑的因素有：,1,、公司所在地和附近地区的人口密度；,2,、来自其他公司对劳动力的竞争；,3,、当地的就业水平、就业观念；,4,、当地行业发展的规模和成熟度；,5,、当地的科技文化教育水平；,6,、当地教育系统和培训机构的人才输出状况；,7,、公司所在地对人们的吸引力；,8,、公司本身对人们的吸引力；,9,、公司当地的住房、交通、生活条件。,对全国劳动力市场的预测需要考虑的因素有：,1,、全国劳动人口的增长趋势；,2,、全国范围内该行业发展的规模和趋势；,3,、对该行业人员的需求程度；,4,、各类学校的毕业生规模与结构；,5,、教育制度和模式变革而产生的影响；,6,、国家就业法规、政策的影响。,项,目,单,位,2003,年,2002,年,2003,年为,2002,年,%,房地产投资额,亿元,1202.5,989.4,121.5,全市竣工面积,万平方米,3215.1,3121.8,103.0,全市商品房销售面积,万平方米,1895.8,1708.3,111.0,全市商品房销售额,亿元,898.0,813.4,110.4,统计资料表明，北京房地产行业发展前景看好,资料来源：北京市统计局,2003,年国民经济和社会发展统计公报,2003,年度，北京市房地产业稳步发展。全年实现增加值,185.9,亿元，比上年增长,11.8%,，占第三产业增加值比重达到,8.4%,，占全市生产总值的比重为,5.1%,。全市完成房地产开发投资,1202.5,亿元，比上年增长,21.5%,，房地产投资占全社会投资的比重达到,55.7%,，比上年增加,1.2,个百分点。全市商品房施工面积达,9070.7,万平方米，竣工面积,2593.6,万平方米，销售,1895.8,万平方米，分别比上年增长,20.8%,、,8.8%,和,11.0%,。全年实现商品房销售额,898,亿元，比上年增长,10.4%,。,概 况,主要指标情况,由于国家的一系列宏观调控措施已经或即将实施，如,71,号令、房地产投资信贷紧缩和提高房地产项目准备金等，这都将对今年下半年乃至明年的房地产行业产生影响，也许会使房地产企业出现资金紧张等头疼的问题，很可能出现中小企业无法生存，而其优秀人才将进入市场，从而加速人才流动的现象。大企业的人才需求会得到满足，但是由于房地产行业的人员流动率一直较高，所以需求不会有大幅度的减少，反而有可能上升，房地产人才总体上仍是供不应求的状态。,北京房地产人才总体上仍供不应求,中国房地产人才网,资料显示，,2004,年北京房地产行业的人才需求将有较大幅度的增长，预计增长幅度将超过,25%,，需求总量将超过,6,万人。人才市场供求信息表明，土建和房地产经营管理需求人才分别以,29637,个空缺和,7918,个空缺排名第三和第十八位，北京大部分固定人才市场也以房地产企业为招聘的主要支柱，一般可占到招聘会企业数量的,20%,到,25%,。 在房地产行业中，薪酬和机会增长最快的职业为三类：一类是独立操作房产项目的高级项目经理，他们一般需要有年左右的房产从业经验；第二类是进行房产项目定位、产品定位和品牌策划的人员，如总建筑师、规划（策划）总监、营销总监类；另外，由于房产信贷政策变动后，融资压力增大，具有资本运作方面经验的人才也将受到重视。此外，房地产业的延伸型人才，如房地产评估、经纪和物业管理等行业的人才缺口较大。,北京房地产人才需求将有较大幅度增长,中国房地产人才网,目录,战略性人力资源规划概述,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源计划,人力资源政策与理念,制定具体行动方案,执行方案和实施监控,评估与反馈,人力资源政策与理念,人力资,源理念,在制定人力资源计划之前，,xx,地产首先应树立明确的人力资源管理政策或者说是理念,这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素,灵活,授权,标准,奖励,团队,明确,规章制度不能束缚人才的创造力,给人才必要的权力,不仅要有，而且要统一,付出要有回报，并且要公平,指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望,指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助,成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是,“,标准,“,和,“,明确,”,人才是,xx,地产发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所有,xx,地产成员均应秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策：,通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留、发展和激励最优秀的人才,-明确,坚持,“,有能者委以职，有功者授以禄,”,的公正奖励原则,-奖励,为员工提供发挥创造力的充分自主的空间,-授权,、灵活,当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员,-明确,通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值,-明确,建立具,创,意性的合作,气氛,，,发展,良好的工作,关系,-团队,客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重,关注每一位员,工的生理和心理健康,坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路,人力资源政策与理念（续）,xx地产急需建立一整套完善的人力资源管理体系。在此体系框架中，还需将人力资源管理各模块有机结合起来，才能发挥人力资源各项职能的作用，真正起到吸引、保留和激励员工与企业共同发展的作用。,人力规划,招聘计划,业绩管理,培训管理,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬管理,晋升管理,人员配置,制定具体行动方案,人才吸引,人才保留、发展与激励,招聘计划,提高人才招聘和甄选的效度,定义对岗位大致的能力和资格要求，澄清所有职位说明书中对职位的要求,运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次,优秀者：保留，激励，重点培养,合格者：留用，提升，待遇保障,不合格者：培训，指导，转岗，淘汰,重点进行对关键岗位的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位的人岗匹配,根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性,重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备的流程与制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才,具体行动计划步骤,业绩管理计划,全面提升员工和企业业绩水平，实现企业战略目标,具体行动计划步骤,建立基于平衡计分卡（,BSC,）的全面业绩管理体系，平衡短期目标和长期发展战略,根据企业发展战略、业务流程自上而下进行职能分解，确定每个部门、岗位的关键业绩指标（,KPI,），制定完善的业绩管理办法,将业绩管理体系与薪酬福利管理体系、培训管理体系、晋升管理体系结合起来，使业绩考核结果与个人利益紧密结合，使业绩管理落到实处,注重多方位的业绩评估和反馈，建立业绩沟通文化，制定和实施业绩改进计划,通过实施业绩管理计划，全面提升员工个人和企业整体业绩水平，实现企业战略目标,薪酬福利管理计划,从内外部公平性出发，吸引、保留和激励员工,具体行动计划步骤,明确公司企业文化和人力资源管理战略，并由此制定相应的薪酬战略,进行年度市场薪酬福利调查，以市场为基础确定企业薪酬福利结构与水平，解决薪酬外部竞争性,在企业内部进行科学客观的职位价值评估，确定各职位的相对价值，解决薪酬内部公平性,将市场薪酬福利调查结果与职位评估结果相结合，初步确定各职位薪酬结构与水平,对员工的能力进行客观评价，根据员工能力差异确定同一职位不同员工合理的薪酬差距,将薪酬与业绩考核结果挂钩，根据员工业绩表现发放浮动薪酬,针对公司的高管层、关键岗位和关键员工制定特殊激励制度，例如股权、期权、延期支付等制度,提供一整套能够吸引和保留员工的福利安排,培训管理计划,提升员工个人能力，增强企业核心竞争力,具体行动计划步骤,全面核查现有人员胜任情况，特别是关键员工能力是否符合职位要求，判断是否需要进行培训,进行广泛的培训需求调查，分析归纳员工的培训需求种类，结合核查结果，制定培训计划,根据培训计划安排内外部培训，提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，增长行业知识，以满足企业发展的需要,建立定期轮岗制度，对关键骨干人员进行跨领域的培训,建立培训反馈与评估机制，改进培训计划，提高培训效率,人力资源规划既包括预算、目标和标准设置，也同时承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。报告内容包括对全公司雇佣的总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量；同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何等信息。,执行方案和实施监控,目录,战略性人力资源规划概述,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源计划,评估与反馈,评估与反馈,虽然人力资源需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。此外，还可以在预测期限过后，根据相关反馈信息，对预测结果进行最终评估。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。,