TPM实战培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copy Right By LMC,*,TPM,实战培训,2,What Shall We Talk?,内容安排,工厂运作整体优化,TPM,热身赛,TPM,概述与损失分析,TPM,的八大支柱,TPM,推行实务,TPM,工具箱,3,工厂运作整体优化,1,生产与生产力,生产力的六大要素,构建精益企业之屋,世界级工厂的表现指标,六大损失与运行总效率,快速换型的八步法,4,物质 劳动,设备 能源,资本 信息,生产运作过程,市场,投入,转化,产出,资源,产品,服务,信息,反馈/管理循环,生产与生产力,5,生产力的六大要素,Delivery,交货,Production,生产,Quality,质量,Safety、Morale,安全、士气,Cost,成本,6,7,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,构筑精益企业之屋,8,世界级工厂的主要表现指标,准时交货率,98%,质量水平,6,单位成本结构,最具竞争力,库存周转次数,最快,增值比,5%10%,生产线综合效率,OEE,大于85%,生产线平衡率,大于90%,生产线负荷,大于85%,安全事故,0,员工满意度,大于95,9,Accurate data and analysis drives continuous,improvement,准确的数据收集和分析是持续改进的基础,Quick setup enables flexible manufacturing, reduces,inventory and lead time,快速换型加强了生产的灵活性，,减少了库存和生产准备时间,70 %,of all maintenance is proactive,70%,的维护工作都是先期进行的,Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures.,紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障,发生，非紧急工作排进了计划,Operation Effectiveness - The Objective,运行有效性之目标,10,-,Monitors the status of production at,any given moment in time,.,监控生产在任何时间的状态,-,Provides the historical data necessary to,continuously improve,operational availability,记录历史数据以不断改善运行能力,-,Production (hour by hour),每小时生产状态如型号、产量等,-,Down time,故障维修时间,-,Change over,换型次数和时间,-,Planned down time,计划停机时间,-,Quality loss,质量损失,-,Speed loss,速度损失,-,Other lost time，people，material，etc,其他损失时间,Production Reporting & Charting,生产报告及图示,11,Capability Loss In Production ,Six Losses,生产中的能力损失 ,六大损失,YES,NO,设备计划运行吗？,NO,NO,设备有能力运转吗？,NO,设备在运行吗？,IN GOOD PRODUCTION,计划停机时间,换型时间,故障维修时间,其他损失（待料，早退）,YES,YES,设备设置好了吗？,YES,NO,设备在生产合格产品吗？,质量损失,YES,NO,设备在全速运行吗？,速度损失,YES,12,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over - 8 Steps,快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,13,14,设备综合效率时间效率,性能效率,质量效率,时间效率,操作时间,计划运行时间,X 100%,计划运行时间 = 总可用时间 计划停机时间,操作时间计划运行时间故障时间换型时间,性能效率速度效率,X,净效率,理论节拍,实际节拍,实际产量,X,实际节拍,操作时间,X,X100%,质量效率合格品率,OEE Calculation,设备总效率计算,15,TPM,热身赛,2,感受、体验与分享,TPM。,16,Objectives:,目标：,An Introduction to,TPM,全员维护保养热身赛,learn what,“,TPM,”,means,了解,全员维护保养,的含义,prepare to apply,“,TPM,”,principles,准备运用,全员维护保养原理,17,“,TPM,”,=,Total Productive Maintenance,TPM,=全员维护保养,“,TPM,”,stands for Total Productive Maintenance,TPM,代表全员维护保养,equipment contributes to productivity (or hurts it),设备有助于生产效率(或是损害),Total,Productive,Maintenance,18,Dependable Equipment - Better Than New,可靠的设备-比新的还好,dependable equipment is the purpose of TPM,可靠的设备是,TPM,的目的,AVAILABLE WHEN NEEDED,随时可用,PERFORMING AS EXPECTED,与预期的结果一致,ask,“,is the equipment better than new?,”,问：,“,这一设备比新的好吗？,”,dependable equipment has been enhanced,可靠的设备已经被改进了,is it “better than new”?,19,Why Did It Break Down?,为什么它会失败？,break into small groups of 4 to 6 people,每46人分成一小组,pick a recent personal example of an equipment failure,选择最近的一个设备故障做为例子,discuss why the equipment broke down,讨论为什么设备不能运行,ask why? why? why? why? why?,问,为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？,ask why 5 times,20,Why Did It Break Down?,为什么会发生故障？,what were the root causes of the equipment failure?,是什么根本原因导致了设备的故障？,summarize the equipment failure and its root causes,总结导致设备故障的根本原因,make your summary visual,让你的总结一看就明白,make a 5-minute visual presentation to the group,向小组做一个5分钟的表述,what are the root causes?,21,Common Causes?,共同原因,were there common causes among the examples?,在所举的例子中有相同的原因吗？,what were they?,都是些什么原因？,do these common causes exist in your workplace?,你工作的地方存在这些共同原因吗？,common causes,22,How to Prevent?,怎样防止？,what is this teaching us about the workplace?,这些原因对我们的工作有什么指导？,how can we prevent workplace equipment failures?,我们怎样在工作中防止这些问题的发生？,prevent problems,23,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,健全基,本条件,遵守使,用条件,复元劣,化部分,提升技,术水准,改善设计,上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压,、电流、油压,外观异常点检,连络,有计划的修理,定期点检,提高精度,、,可靠度,“,零,”,错误的,修理技术,保养部门的任务,技术支持活动,使用部门的任务,自主保养活动,信息交换,“,零,”,操作错误的技能,零故障的五种对策,24,A Partnership,团队,dependable equipment requires a partnership,可靠设备需要一个团队,可靠设备(比新的更好),operators + maintenance people,随时可用+如期所望,维护人员,操作人员,25,Operators,Responsibilities,操作人员的责任,safe, correct operation,安全，正确的操作,daily cleanup,日常清理,daily maintenance,日常维护,daily maintenenace,26,Maintenance People,s Responsibilities,维护人员的责任,knowledge of equipment,设备知识,scheduled maintenance,维护日程,equipment improvements,设备改进,scheduled maintenance,27,One Key Shared Responsibility,关键的共同责任,together, take corrective action to resolve problems,共同以正确方法来解决问题,solve problems and improve the equipment,28,Visual Management,结果可视,are results ok? are tasks being done on-time?,处理结果都正常吗？任务都能准时完成吗？,manage visually,29,1-,Page Summary,总结,this one-page summary outlines the basics of TPM,这一页总结概述了,TPM,的基本要点,可靠的设备是,TPM,的目的，当你需要它的时候它可以立即投入工作，并且能如愿地完成任务。,TPM,的成功依靠使用设备的操作人员和维护设备的维护人员的合作。,操作人员有四项主要责任：,-安全，正确操作设备(知道怎样，正确及安全地开动它),-日常清洁(保持设备清洁且秩序井然),-日常维护(上紧零件，加润滑油，检查等等适当的日常维护),-正确操作(确定问题，得到问题的根源，着手解决和预防问题),30,1-,Page Summary,总结,维护人员有四项主要责任：,-熟悉设备(知道设备是怎样运行以及何时需要维护),-完成计划维护(设立及跟进一个恰当的计划),-对设备进行改进(与操作人员一同使设备比新的还好),-正确操作(确定问题，找到问题的根源，,着手解决和预防问题),运用管理工具，要看上一眼就知道机器哪里有问题：,-机器现在能运行吗？它是否如想象中那样？,它都有过哪些停工期？,-操作人员是否安全及正确使用机器？,-操作人员的日常清洁及维护工作是否完成？,-维护人员的维护计划是否按时完成？,-导致主要问题的根本原因是否得到正确解决？,-机器得到何种改进？为什么？,31,1-,Page Assessment,评估,this assessment helps you assess TPM progress for a particular area,这一评估帮助你在某一特定领域评定,TPM,项目。,32,Try It Out,进行实验,go back into your small groups of 4 to 6 people,回到你的四人/六人小组,review the 1-page summary and the 1-page assessment,回顾一页总结和一页评估,review the equipment failure example you chose,回顾你所选择的设备故障的例子,what,“,tollgate,”,has been achieved in that area?,你们到了哪一个关卡/是什么？,what action would you take to improve up-time?,为了加快改进时间，你将采取什么行动？,make a 5-minute visual presentation to the group,向你的小组做一个五分钟的简述,assess and improve,33,Tips for TPM RI Events,进行,TPM,活动的一些小技巧,aim for 50% reduction in unscheduled downtime,降低非计划故障停机时间50%,study downtime problem history and operator concerns,研究故障停机的历史记录和操作人员所关心的问题,clean and repaint the equipment,清洁和重漆设备,take corrective action, make machine improvements,使用正确方法改进设备,establish operators,daily TPM work,建立操作人员的日常,TPM,工作,establish maintenance people,s scheduled TPM work,建立维护人员的日常,TPM,工作,reduce unscheduled downtime 50%,34,TPM,概述与损失分析,3,TPM,定义与发展历史,TPM,的目标,TPM,改变心智,TPM,的好处,工厂损失分析,35,36,TPM,的发展历史,BM (,故障维护),PM (,预防性维护),MP (,维护预防),在开发新设备的过程中, 设计更合理的设备, 使之更可靠, 便于维护和具有良好的用户界面. 如标准化, 目视化等.,MI (,改进性维护),TPM,的发展历史,BM (,故障维护),PM (,预防性维护),MP (,维护预防),MI (,改进性维护),PM,Productive Maintenance,创造性维护,39,TPM,早期的定义(80年代以前),以最有效地利用设备综合效率为目标.,建立一个全面的,PM(,创造性维护)系统.,要求各部门(设计者, 工程师, 操作员和维护人员等)的通力协作来计划,使用并维护生产系统.,活动应包含每一个公司职员.,通过班组活动来激励,推广和执行,PM.,40,更新的,TPM,定义(89年以后),在,公司范围内,建立实现,运作系统全面优化,的管理体系.,建立有效的,组织,来预防,各领域的损失,.,促成,更广泛的部门参与,包括研发, 营销, 人力资源部门及行政管理机构.,全员参与,.,通过班组活动追求,零损失,的实现.,TPM,的进化,全面创造性管理,Total Productive Management,范围,: 生产管理, 供应链管理,生产部门, 生产型企业,各类企业(包,括非生产性企业）、企业内部各个部,门的一种全面的企业管理制度。,重点,: 设备/材料管理,包括人员/流程/信息,管理的全方位管理。,42,TPM,家族中的八个好朋友,5,S(,整理,、,整顿,、,清扫,、,清洁,、,素养,),自 主 保 养,计 划 保 养,产品,、,设备开发管理,个 别 改 善,教 育 训 练,品 质 保 养,间接部门效率化,安 全 与 卫 生,零灾害、零不良、零故障,零损失,企业经营效率化,43,44,45,46,47,48,49,50,Zero Defect Principle,零缺陷法则,隐藏的异常现象,Hidden abnormalities,缺陷只是露在水面上的冰山一角,A failure is the tip of the iceberg!,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷,Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures,before,they happen,FAILURES,缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘,腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷,破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。,Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage,cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities,51,52,53,尘土的作用,尘土=。,。,。=机器故障,54,55,56,57,58,2/7/00,IWS Overview,59,产品零缺陷,零 库存,零故障停产,零材料损耗,零返工,LOSSES,不需人员干预,损失 = 任何的,“,非理想状态,”,没有不增值,流程/行动,零安全事故,TPM,目标,零损失,损失是一种推动力,企业战略,展望及,业务使命,目标,体系,损失,分析,减损策略,及行动,业绩评估,损失驱动的变革/改善,有的放矢,损失驱动的优先性选择,依据损失减少的业绩评估,61,如何确定损失?,Loss is everything not adding value to the consumer!,任何不能给客户带来价值的,损失 = 任何的,“,非理想状态,”,理想状态 = 客户需求得到满足,损失分析的冰山理论,显而易见,的损失,深藏不露的损失,损失 = 显而易见的损失 + 深藏不露的损失,故障, 报废,人员配置,高库存,反应速度慢,与标杆的差距,63,成品,设备,材料,流程/方法,工厂损失类型,人员,生,产,运,作,基本生产要素,场地/基本设施,环境,64,工厂损失主题,材料损失,1. 不正确材料,2. 测试检查损失,3. 材料利用率损失,4,. 设计损失,5.,报废、损坏,6. 过期废弃,7.,设备损失,1. 非计划性故障停机,2. 计划性维护损失,3. 设置、调整损失,4.,切换损失,5.,开机损失,6. 功能降低损失,7.,设计损失,8. 报废、返工损失,65,工厂损失主题,人力损失,1.,缺勤,2. 知识/技能缺乏,3. 误操作,4,. 延缓操作,5.,培训、休假,6. 消极怠工,7.,工作方法损失,1. 等待损失,2. 工艺损失,3. 精确度损失,4.,协调损失,5.,结构/设计损失,6. 不需要的损失,7. 交流损失,8.,66,工厂损失主题,环 境 损 失,1.,政策/法规,2. 市场情况,3. 不相配的生产能,力和需求,4,. 供应商架构,5.,灾难,6.,场地/基本设施损失,1. 低效率场地使用,2. 产品过高库存,3. 设备/备件过高库存,4.,不可利用的空间损失,5.,结构/设计损失,6. 不正常使用,7.,67,损失图解,当前状态,当前损失,总损失,零损失,未来状态,将来损失,理想状态,工作流程是由为了满足客户的需求而,进行的一系列活动组成的.,工作流程,客户需求,输入,信息,数据,精力,数据/信息的处理,沟通,决策,增值后的产出,满意度,什么是工作流程?,产出,子流程1,输入,效果不佳, 未达到期望,效率低下,输入的损失,子流程2,子流程3,目标:,用尽可能少的输入得到尽可能多的产出,什么是工作流程损失?,70,损失,效果损失,系统产出没能最终满足客户的需求.,如: 股东收益, 市场占有率, 成本,效率损失,系统资源没有被有效利用来达成客户的需求.,如: 时间浪费, 材料损失, 仓库利用率,71,工作流程中的损失类型 (1),72,工作流程中的损失类型 (2),材料已经用完了,73,工作流程中的损失类型 (3),客户满意度,流程优化概念,Resources,资源,更多的优质产出,更少/有效的资源利用,理想状况,Customer service,现状,理想状况,目前状况,75,如何优化流程？,1、流程的四个要素,2、流程优化的四大手法,76,TPM,的八大支柱,4,自主维护/保养的七个步骤,计划维护/保养,间接部门效率化,教育训练,个别改善,产品设备开发管理,品质保养,安全与卫生,77,78,79,80,81,82,83,84,自主维护的七个步骤,第一步: 初始化清洁,第二步: 消除污染源和死角,第三步: 制定清洁检查润滑标准,第四步: 设备的总体检查,第五步: 自主维护系统化,第六步: 组织管理车间,第七步: 实施全面维护保全,86,准备工作,设备目标,人员目标,确立设备的范围:,在准备步骤，目标设备范围要明确确定。这能有助于澄清工作和损耗范围，并 有助于保证工作与部门总体工作计划一致及与其他小组协调。,建立基线数据和条件:,在开始步骤13设备恢复工作前，当前基线条件必须确定。这些信息有助于小组将 重点放在存在问题的地方，并提供参考点以便跟踪工作。,建立活动小组：,建立小组宗旨、目标、岗位职责和行为规则来为以后的小 组发展建立基础 。,发展技能:,为组员提供最基本的技能来理解设备的操作. 通过技能的发展以保证安全工作. 要通过安全图来强调。,87,准备工作关键概念,小组活动,: 这是整个,TPM,推广中的一个基本概念.,组建自主保全小组的关键,应当为自然工作小组；,小组不宜太大，4-6人为宜；,应在自己负责的工作区域的工作；,目标应和业务需要和个人工作重点相连系。,小组成员的职责包括:,指导员, 小组负责人, 异常协调员,技术资源, 安全协调员, 清洁检查润滑协调员,88,第一步: 初始化清洁,设备目标,人员目标,暴露隐藏异常:,清除积污，找出隐藏异常，这样清洁的水平就可得到维持， 任何新的异常就很容易被发现。,修复故障:,恢复设备，使设备能正常运转. 恢 复设备的程序首先是识别异常，排除微小缺陷，建立基本工作条件，,找出问题区域:,明确地找出引起机 器难以运作和维持的所有区域. 包括对不断出现的污染物的经常清洁，还有由于设备的设计和保护而难以进入的死角,。,通过 接触设备、发现异常、解决问题等，提高员工对设备的兴趣。,小组成员加深了对设备及其总体功能、有关术语 及部件的功能的了解。通过不断的清洁程序，小组成员培养了基本的检查技能和找出异常状态的能力。,发展员工对设备故障状态和最佳状态的意识。人们开始意识到微小异常对设备的影响以及他们对设备状态控制的重要性。,89,第一步关键概念,清洁就是检查,: 清洁的目的就是检查出异常并防止设备硬,性故障而导致设备。,彻,底,清,洁,借清洁搜遍,各角落,清除所有,灰尘和污垢,发现耗损,和缺点,找出清洁死角,使灰尘和污垢,来源无所遁形,正常或异常?,耗损或,不良区,清洗死角,灰尘和污垢,来源,可疑点,露,出,隐,藏,的,缺,点,90,第一步关键概念,异常,:找出微小异常的概念来自于零损耗的原则. 为了能达到零,损耗的状态，所 有 导致损耗的原因必须被清除。为了防止停机 ，我们,必须找出、分析和预防微小异常的出现。,微小缺陷,锈迹、划 痕、噪音、气味,基本条件不具备,润滑缺陷, 螺丝确失, 污染、斑点、粘连。,死角,不容易进行清洁检查润滑操作,污染源,产品、原材料、加工材料,质量缺陷,颗粒大小、湿度、浓度、 粘度,不必要物件,过剩管道、元件、工具、备件,.,安全缺陷,不安全区域、尖点 运动部件,.,91,第二步: 消除污染源和死角,设备目标,人员目标,找出问题区域 :,通过原因分析、对应措施的执行来解决和控制第一步找出的问题. 重点将放在污染源和死角.,维持第一步建立的设备条件:,在第一步，设备条件和性能结果将通过积尘的清除和缺陷的修复大大提高。这些条 件和成果必须在第二步通过持续的日常清洁和检查来完全维持。,为了能真正找到 问题的根本原因，每一组员必须积极参与并发挥他们的经验和专业知识。 通过找出问题的根源来进一步加深他们对设备的理解。组员从中学到了,Where-Where,和,Why-Why,分析法。,组员加深了对具体检查点和设备日常表现两者关系的认识。通过常规 清洁和检查工作的持续实施和问题区域的改善，组员认识到他们能够消除损耗并维持他们已取得的成果。,92,第二步关键概念,标准,: 实施日常运作和维护的标准是自主保全的另一关键概念。通过活动所取得的提高性成果将 需要这些标准来确保在整个设备使用寿命中能得以维持。,标准为什么重要?,通过日常活动来维护所取得的成果。,谁来制定编写这些标准?,与工作关系最接近的人应当制定编写标准。他们从自身日常工作中最深刻了解维持零损耗的关键区域和标准。,93,第二步关键概念,污染源及死角对策执行顺序:,Why-Why / Where-Where,分析,问题,X,X,第一层,W,第二层,W,第三层,W,对策,94,第三步:制定清洁检查润滑标准,设备目标,人员目标,排除润滑 异常:,通过发现和排除所有润滑异常来恢 复润滑系统至理想条件。确认和检查需要润滑剂的润滑点.,维持基本条件:,在步骤13中，小组通过发现和排除所有异常及建立设备基本条件来恢 复设备 。这这些工作和提高性项目消除了损耗，并极大地提高了设备的总体性能。然 后，作为日常工作的一部份，员工必须建立并遵守清洁检查润滑标准来彻底维持这些条件。,员工通过发展自身的技能来发现和排除润滑异常，在他们解决润滑问题的同时，进 一步提高他们分析问题根本原因和制定解决措施的技能。员工同时也提高了他们制 定实际的日常工作标准、使用目视控制、培训他人的能力。,通过制定和保持自己的标准, 了解维护的意义及重要性. 通过承担更多的责任来成为一个更好的员工.,95,第三步关键概念,润滑管理,: 指定的使用条件, 清洁润滑油/脂, 指定的加油点/润滑点, 指定的时间, 指定的数量.,润滑管理程序里需要些什么内容?,润滑培训资料,润滑剂类型、用量和使用频率的标准,润滑剂的储存和补充,目视控制和润滑标签标准,96,第三步关键概念,清洁检查润滑标准:,哪里:工作的项目和位置,为什么:标准或准则,制定正常条件,什么:当异常条件出现时所采取的行动,何时:进行工作所需要的频率和时间,谁:负责工作的人员,如何:进行工作的方法和工具,位置,标准,工具,方法,时间,次数,接头与泵之间的露出部分,没有油污, 没有生锈,毛巾,用湿毛巾擦拭,3分钟,每周一次,轴接头,轴运转时没有异响, 油孔加塞, 没有漏油.,扳手, 油枪,取下塞子, 装加油接头, 两手,5分钟,每月一次,97,第四步:设备的总体检查,设备目标,人员目标,按设备的分类进一步了解零部件层次中出现的异常现象.,设备的分类包括: 驱动系统, 气动系统, 电器系统, 液压系统等.,从零部件方面来修复和提高设备性能.,进一步改善清洁检查润滑标准,具体到零部件范畴.,了解设备机构功能和检查标准.,- 单独零部件是如何成为完整系统的组成部分？,- 零部件之间是如何关联的？,- 零部件状态是如何影响到设备性能和产品质量？,- 通过更好地了解设备， 如何进一步 提 高 操 作安全性?,通过培训掌握零部件层次的检查技能. 学会简单的修复工作.,98,第四步关键概念,检查是基于设备结构和设备零部件功能的.,组成这个设备结构的部件和系统很多，各不相同：,* 润滑系统,* 驱动系统,* 气动系统,* 液压系统,- 这个气动阀具有什么功能？ 什么是应该检查的状况?,- 如果它运作不良，那么会对我的设备和产品造成什么影响?,99,第四步关键概念,知道为什么要进行检查.,100,设备目标,人员目标,建立好的目测检查装置使设备的检查更容易进行.设备失效的征兆容易被检查出来。,优 化 检 查 标 准，减少 执 行 检 查标准 所 花的 人力。,检查点和检查路线清晰可见,把有效的检查点和检查顺序在点在设备 和地面上 清楚地 标出来。,在参与事件分析中培养起状态监控技能。检查和定义出引起失效的迹象和 征兆。,学会如何简化工作, 在一 个的检查点上进行多项目的检查。,第五步:自主维护系统化,把所有的检查表结合到一个统一检查标准中,目的是成倍地减少各种检查表格， 以及更好更简单地 进行日常工作， 从而在总体上减少维护结果所需要的精力。,第五步关键概念,目测检查标准,优化分析,检查路线,102,第六步:组织管理车间,设备目标,人员目标,消除对于生产最终产品不增值的行动. 从而达成精力分配的最优化.,重新审视整个运作流程. 找出防 碍工作有效性的因素并加以消除.,重新设计物料流及信息流.,减少因为转换传递而带来的不必要的 损失.,通过管理和控制对象的标准化扩大自主保全的范围.,根据标准化实践和实际数据分析, 了解不断改进标准和程序的必要性.,在车间推广使用不断改进的标准和程序.,工作区域分析,制定目标, 确定理想状态.,了解现实状况.,优先排序.,工作取样.,流程缺陷确定及根本原因分析.,工作区域模拟.,改进措施执行,工作区域标准化,第六步关键概念,104,第七步:实施全面自主维护,设备目标,人员目标,收集分析各种各样的数据, 利用前几步学习的工具, 持续改进设备以提高其可靠性, 使其易于维护, 和易于操作.,将自主保全过程中发现的缺陷故障记录下来并反馈到新设备的设计开发工程中.,学习收集分析数据的技术和改进方法.,对于公司目标和成本, 尤其是维修成本更为了解.,105,TPM Is A Paradigm Shift,TPM,是一种模式转变,“我操作，你维修”,“我维修，你设计”,“我设计，你操作”,“,I operate， you fix”,“I fix，you design”,“I design，you operate”,“,We are all responsible for,our equipment，our plant，,and our future”,“我们对我们的设备，,我们的工厂，和我们,的未来都负有责任”,106,107,108,提高异常的发现, 修复及改善技能, 预防设备的不正常老化.,掌握日常的清洁检查及润滑工作,将设备回复理想状态.,建立使设备易于维护的基本系统-如目视管理.,以设备管理为手段, 培训并提高员工对设备的基本知识及正确的操作的理解.,支柱主要系统:,异常处理系统,日常清洁检查及润滑系统,目视控制,自主维护支柱- 目标和系统,109,完善设备及工艺条件, 使设备使用有效性最大化.,建立完善的维护系统, 延长设备及部件的使用寿命.,以最有效，节省的方式达到最令人满意的设备和工艺条件。,支柱系统:,设备定级系统,定期维护系统,维护记录系统,润滑管理系统,维护计划系统,维护标准, 程序,计划维护支柱- 目标和系统,110,通过流程分析提高工作效率和效果, 消除不增值流程; 并通过标准化维持系统产出.,构筑支持部门业务改善的体系.,创建无缺陷的工作环境.,支柱系统:,职能分析,流程改造五步法,日常管理系统,5,S,间接部门效率化支柱- 目标和系统,111,制定有效的教育培训系统, 减少因技能和知识的短缺而造成的损失, 及因培训系统无效而造成的损失.,支柱系统:,培训需求分析,技能评估,培训计划系统,培训评估系统,在线培训(,OJT),自我培训,教育训练支柱- 目标和系统,112,提供系统性方法将所有与设备人员相关的损失浪费显露化.,识别损失并对其进行优先排序, 提供解决问题能力。,提高设备综合效率及人员的劳动生产率.,培养熟知浪费的人才.,支柱主要系统:,损失收集及分析,因果分析 (,W-W),改善系统,集中式改进七步法,个别改善支柱- 目标和系统,113,建立系统来定义、设计低成本，少缺陷并且考虑了客户需求的项目。,在满足业务、技术达标基础上，在设计上减少出现故障, 缺陷的可能性 - 包括产品，材料，和影响生产的设备项目。,支柱主要系统:,项目管理系统,故障, 缺陷记录系统,反馈系统,设计方案分析系统,产品设备开发管理支柱- 目标和系统,114,改善零产品缺陷，零质量事故的能力，确保达到公司质量要求和其他规章制度的要求。,建立不产生不良的品质体系.,支柱主要系统:,质量保全十步法,P-M,分析法,良品条件管理(,QM),质量因素管理(,Q factor),品质保养支柱- 目标和系统,115,建立安全管理系统, 排除不安全状态和不安全行为.,创建保障员工，设备的安全，保证无事故，无意外的环境。,支柱主要系统:,安全巡视系统,行为记录及反馈系统,风险预测系统,安全图,安全与卫生支柱- 目标和系统,116,领导层能力发展 - 战略展望及业务使命制定落实,组织能力发展 - 职业发展道路, 企业文化评估,供应链管理能力,反应速度, 供应链时间,TPM,支柱的发展延伸,117,TPM,推行实务,5,TPM,组织架构,TPM,协调员,TPM,各级职责,TPM,主体计划,TPM,会议与小组活动,TPM,实施计划,提升员工技能,OJT,TPM,管理成功的关键要素,119,TPM,管理与业务发展,输入,业,务,衡,量,指,标,产,出,损失分析,人员 设备,材料 方法,总损失,人力,设备,材料,损失主题,损失主题,损失主题,损失主题,损失主题,客户需求,全员参与,O,100,120,工人,总经理,管理人员,TPM,目标,自主化组织,严格的目标,管理体系,充分的技能,通畅的信息流,不断提高的,组织能力,121,122,123,124,125,126,127,128,129,130,131,TPM,工具箱,6,一点课,OPL,合理化建议,活动板,5S,与可视化,持续改进5,Why,132,让改善充满活力!,制度化,自上而下,自下而上,可视化,BOTTOM UP,133,跨部门的沟通, 晓之以利, 动之以情, 争取上级的支持,134,将改善进行到底改善行动方案,序号,要因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成日期,When,1,1、,2、,3、,2,1、,2、,3、,3,1、,2、,3、,4,1、,2、,3、,135,136,创建活动板,为业务部门/班组/个人提供了一个直观的方式,确保自上而下工作重点的一致性,制定并展示行动计划,跟进日常工作进程及主要业务指标,明确分工及责任,沟通组织/个人需求,辅助建立组织文化,鼓舞士气,137,活 动 板 不 是,单纯的宣传栏,只供领导使用的跟踪工具,报喜不报忧,越多越好, 越花哨越好,138,活 动 板 种 类,业务活动板,跟进组织日常运作,如: 总公司, 分公司, 部门, 班组活动板,由自然工作组织建立, 长期适用,主要记录业绩及能力的发展,项目活动板,跟进项目进程,由项目小组建立, 项目进程中适用,主要记录项目进程及改进,139,利用活动板进行定期回顾,PLAN,计 划,ACT/,ADJUST,行 动/,调 查,DO,执 行,CHECK,检 查,Consumer/,Customer,Satisfaction,令 消 费 者/ 客 户 满 意,不断循环,业务联系,主导计划,目标系统,组织分工,季度/月度行动计划,业务指标 完成情况,行动计划进程,因果分析,调整方案,140,建 议 的 活 动 板 内 容,组织工作与远景目标及业务需求的联系.,工作计划,必要时细分到季度/月度计划,并有具体的负责人及计划完成时间,行动计划完成情况及相应的调整方案,组织业绩衡量指标及其跟踪图,针对差距的因果分析及改善计划,组织能力发展计划及跟踪图,组织成员及其分工,成员问题及领导解答,业务活动板,业务需求,计划,执行,检查,调整,TARGET,TARGET,GOOD,TARGET,业务衡量指标跟踪,组织技能,分工,损失主题,损失主题,损失主题,季度/月度行动计划,Reapplication Matrix Here,120,Day Plan,Here,实施组织结构,GOOD,TARGET,因果分析,调整计划,组织远景,业务联系,改进建议,参考,业绩卡,工作计划,142,千分尺,螺丝刀,10mm,扳手,No 1234,设备的工具,PRODUCTION Objectives,Op,Status,DEPT A,10,20,30,40,50,60,工艺状态显示板,地板上的方块,Kanban,Part 123,Kanban,Part 456,5,S,与可视化管理,143,小虎队,现场管理,Jan. Apr. Jul. Dec.,生产率,Goal,合理化建议,Goal,Goal,员工信息中心,Jan. Apr. Jul. Dec.,Jan. Apr. Jul. Dec.,质量缺陷率,Jan. Apr. Jul. Dec.,多种技能,Jan. Apr. Jul. Dec.,我们的口号：,零缺陷！,Goal,管理看板案例,144,管理看板案例,145,色标管理,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,146,快速反应信号 -,Andon,板,好处:,提供下列视觉和听觉帮助:,- 目前生产状态,-,库存情况,- 设备状态,-,质量状态,-,需求援助状态,- 按节拍生产状态,支持小组的,快速反应,提高运行能力,Andon,板,147,148,Continue Improvement - 5 Why？,持续改进 5,Why？,例子：设备停机,第一个为什么：为什么停机了？ （,机器过载，保险烧了,）,第二个为什么：为什么会过载？（,轴承润滑不够,）,第三个为什么：为什么润滑不够？（,机油泵没抽上足够的油,）,第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（,泵体轴磨损,）,第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（,金属屑被吸入泵中,）,第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？,（,吸油泵没有过滤器,）,。,谢 谢 参 与！,