价值创造型财务管理体系建设

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,价值创造型财务管理体系,二一二年十月,总会计师：王家兴,1,一、价值创造财务管理体系概述,二、价值创造体系及应用工具简介,三、建安公司价值创造体系实施方案,目 录,四、工作的保障体系、机制和要求,2,一、价值创造财务管理体系概述,1,、什么是价值,从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应关系。换而言之，,对主体有用的东西就是价值,。,收益,成本,=,价值,这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别。广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到目标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括：,金钱,、,时间,、,精力,、,质量,、,声誉,、,社会地位,等。,3,2,、价值的分类,价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种：,价值的表现方式不同：显性价值和隐形价值,价值的作用方式不同：直接价值和间接价值,价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值,价值的作用空间不同：局部价值和整体价值,价值的社会领域不同：,经济类价值,、政治类价值和文化类价值,4,3,、财务管理的职能与角色,（,1,）不同主体财务管理的职能,5,（,2,）不同阶段的企业目标与财务管理水平,6,（,3,）财务管理在价值创造中的角色,财务管理在企业价值创造中承担,直接创造价值,、,间接创造价值,以及,保护价值不受损失,等方面的角色。,7,4,、价值创造推行背景及意义,现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广泛，,未能帮助企业高层提供决策依据,。,为确保集团公司“,211,战略” 的顺利实现，持续提升企业价值创造能力和核心竞争力，切实落实“七个调整”，进一步深化“,SRRV,”财务管控模式，集团公司决定于,2012,年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体系，以帮助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。,注：,SRRV,指以集团公司发展战略为牵引，以优化配置财务资源为核心，以有效管理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。,S-,服务战略（,Service) R-,资源配置,(Resource),R-,风险管理,(Risk) V-,价值创造,(Value),8,5,、工作目标及内容,计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应用，逐步建立,以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发点,的财务管理体系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。,9,6,、体系架构,集团公司选取了,十大管理工具,构建了价值创造型财务管理体系，十大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、,EVA,驱动体系、内部报告、经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。,价值创造财务管理体系,基础平台,控制工具,评价工具,输出工具,全面预算管理,经营预测,投资决策,标准成本,作业基础管理,客户盈利能力管理,价值链成本管理,EVA,驱动体系,平衡记分卡,内部报告,10,二、价值创造型财务管理体系简介,1,、分类,鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司将管理工具分为,必须推行,和,鼓励推行,两种，必须推行的工具有：全面预算管理、经营预测、,EVA,驱动体系、内部管理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。,11,2,、推进计划,12,表,2-1,价值创造体系企业开展情况,13,3,、主要工具介绍,（,1,）全面预算管理,（,a,） 概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个体系的管理控制工具之一，贯穿企业,供、产、销、投资,等各个环节，能够使企业按照既定的战略目标向前推进。,（,b,）,背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面预算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵引“,211,战略”落地。,14,完善以业务活动为平台的全面预算体系,建立起预算执行结果分析机制,建立预算执行结果反馈改善机制,建立全面预算管理信息系统,全面预算与其它管理工具的整合,（,C,）推进主要内容,推进主要内容,15,控制经营业务活动过程,控制,价值识别与服务,具有特色,价值,文化,（,d,）效果预测,控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现,价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造,文化：打造具有特色的全面预算管理文化,16,（,2,）,投资决策,（,a,） 概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避投资风险，规范投资决策过程。,（,b,）,背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本，以,标准化,、,规范化,的投资决策过程避免投资风险，确保投资收益。,17,（,C,）推进主要内容,补充完善投资评价模型,规范和固化投资决策和责任追究流程,建立投资决策标准化的后评价流程,完善投资决策数据支撑系统,推进主要内容,18,（,d,）效果预测,数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范,流程：决策流程标准、固定，责任清晰,结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控,19,（,3,）经营预测,（,a,） 概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科学的预计和测算过程。,（,b,）,背景与应用：部分企业在进行经营预测时数据处理随意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预测工具，是企业预测逐渐向,标准化,、,常态化,、,规范化,发展。,20,（,C,）推进主要内容,21,（,d,）效果预测,发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效防范各种风险，提高公司效益。,22,（,4,）价值链成本管理,（,a,） 概述：价值链成本管理是,多维度控制体系,，以战略为导向实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行,事先控制,，并在供、产、销等环节对成本进行,持续改进,。而且，全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户。,（,b,）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形成,全员全过程,的成本管理模式。,23,成本规划,价值分析,整合与总结,总结质量成本管理、面向成本的设计、精益生产和精益管理、班组成本管理等已有的成本工程成果，并将成果总结到价值链成本管理中,对产生成本耗费的各个作业环节进行价值分析，有效改进不增值作业或成本与价值不匹配作业，发挥成本竞争优势,对整个作业链的各个环节进行优化，最终达到事前规划成本，提升企业核心竞争力的目的,（,C,）推进主要内容,24,通过推进价值链成本管理，能够有效,缓解成本上升压力,，实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。,（,d,）效果预测,25,（,a,）概述：标准成本是指在效率良好的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细的成本管理方法。,区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一定经营目标而对标准成本的控制。,（,5,）标准成本,（,b,）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都出现较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成。制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全面预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。,26,（,C,）推进主要内容,指导企业制定各个成本项目的耗费标准,建立标准成本执行差异分析机制,建立完善标准成本考核体系和规范,指导成员单位建立完善成本分析报告体系,以标准成本为基础进行作业价值分析,推进主要内容,27,效果预测,通过制定成本标准并分析差异，促进制造业务过程的标准化和精细化,通过推行标准成本法逐步实现个作业过程的价值分析，有利于向作业成本法过度,（,d,）效果预测,28,（,6,）,EVA,提升,（,a,） 概述：,EVA,（,Economic Value Added),既经济增加值，指企业税后净利润减去全部资本占用后的,剩余收入,。避免出现企业虽有利润，但利润小于股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必须要为企业所占用的全部股东资本付费。,（,b,）公式：,EVA=,税后净营业利润,-,资本占用,税后净营业利润,=,净利润,+,（财务费用,+,研发支出）*（,1-25%,）,资本占用,=,资本成本*资本回报率,资本成本,=,平均所有者权益,+,平均负债合计,-,平均无息流动负债,-,平均在建工程,注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税,费、应付利息、其他应付款,29,驱动因素,（,C,）推进主要内容,说明：,EVA,在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年分值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利润一定的情况下，股东投入资本越小,EVA,值越大；企业占用的无息流动负债（包含应付账款及票据）越多，,EVA,值越大。,开展,EVA,驱动因素研究，编制,EVA,驱动路径表和分析报告模板，组织填报，寻找,EVA,提升路径，持续改进,完善应用,完善,EVA,业绩考核体系，,编制,EVA,驱动路径预算表，运用于全面预算管理，推行,EVA,在投资决策中的运用，推行,EVA,在战略规划中的运用,整合,构建,EVA,与全面预算管理、经营控制、平衡计分卡、业绩考核相结合运用的价值创造管理体系,30,效果预测,层层分解,EVA,驱动因素，完善,EVA,提升路径，帮助企业找到问题点和关键点，持续改进，全面提升,EVA,形成以,EVA,为牵引的全面预算、经营控制和业绩评价体系，持续改进，不断提升集团价值创造能力,（,d,）效果预测,31,（,7,）内部报告,（,a,） 概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求而设计，用于提升财务信息,对管理决策支持的有效性,。目前，集团公司要求把盈利结构表和,EVA,驱动路径表作为内部报告的一部分。,32,（,b,）效果预测,通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分析数据，,找到经营管理中问题点,，促进改进和提高，为企业经营决策层提供管理和决策支持信息。,33,三、建安公司价值财务体系实施方案,公司已于,2012,年,3,月成立了价值创造型财务管理体系建设工作相关组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造型财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财务管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。,1,、概述,2,、组织架构,价值创造体系建设领导小组,推进办公室,预算管理,（财务部）,成本管理,（财务部）,投资管理,（企管部）,内控及风险管理,（审计风险部）,资金及资本运营管理,（财务部）,信息化管理,（管理信息部）,34,公司价值创造财务管理体系建设领导小组由公司总经理龙思源同志任组长、总会计师任副组长，公司其他助理以上领导为领导小组成员，负责公司价值创造财务管理体系的全面建设，规划总体实施方案，指导推进办公室开展相关工作。,价值创造推进办公室由主任,1,名、副主任,2,名（其中设专职副主任,1,名）、成员,15,名组成，办公室挂靠在财务部开展相关工作。,表,3-1,价值创造体系推进办公室人员名单,35,3,、推进计划及实施方案,按照集团公司相关要求以及结合公司的管理水平和生产经营，公司价值创造财务管理体系建设办公室指定了以下实施方案：,表,3-1,公司价值创造体系推进计划及方案,36,4,、工作职责及目标,建安公司价值创造型财务管理体系建设推进办公室是在集团公司推进办公室领导和要求下开展相关工作，旨在帮助企业能够顺利实现集团公司“,211,战略”目标。推进办公室将以集团公司推举的十大管理工具为平台，助推企业夯实基础管理、提升盈利能力，不断增强自身核心竞争力，持续完善企业价值创造能力和财务管控能力，,强化财务信息在企业管理决策中的支持作用,，为企业管理者提供科学、规范、准确、及时的决策依据，为公司顺利实现“,211,战略”目标添砖加瓦。,37,四、工作保障体系、机制和方法,1,、保障体系,为了能让价值创造型财务管理体系得到有效实施，切实为企业解决经营中存在的各类问题，有效的为企业提升价值，中国长安要求各企业要从：,人才保障,、,组织机构建设,、,内部控制体系建设,和,管理信息化建设,这四个方面构建价值创造保障体系。,38,（,1,）人才保障：组织专业人员参加管理会计培训，力争在,2015,年管理会计人员占比不低于企业财务人员总数的,50%,。,（,2,）组织机构建设：成立价值创造型财务管理体系建设领导小组，并成立推进办公室和专职组，负责开展价值创造的具体相关工作。,（,3,）内部控制体系建设：根据内部控制的目标，按照内部控制的原则，对企业内控的要素进行全面的评估与测试，对风险点进行全面的修正，不断完善企业的重要性和一般性缺陷，确保企业经营的合法、合规。,（,4,）管理信息化建设：以信息化为平台，实现预算、决算以及日常经营的数据共享，为价值创造相关工作的开展提供准确的数据支撑。,保障体系：,39,内控目标：,a,、实现企业经营目标,b,、保证财务报表的真实有效,c,、防止和发现舞弊、错误,d,、保证资产的安全与完整,e,、符合国家的法律、法规,内控原则：,a,、全面性原则,b,、重要性原则,c,、制衡性原则,d,、适用性原则,e,、成本效益原则,内控要素：,a,、内部环境,b,、风险评估,c,、控制活动,d,、信息与沟通,e,、监督检查,补充资料：,40,2,、工作机制,为价值创造型财务管理体系在企业能够顺利的开展，集团要求各企业建立如下工作机制：,（一）双周汇报制度,公司要按照价值创造型财务管理体系推进计划的时间安排，,每双周将重点工作内容和实施情况报送中国长安,，并在双周报告中总结工作成绩和经验，对提出的问题要提出改进措施和下一步工作计划。,（二）月例会制度,公司价值创造领导小组要在,每月召集各专职组召开例会,，就当月提出的问题予以通报，对各专职组提出相关整改措施的可行性就行讨论，并责成相关单位对问题予以解决。,41,（三）分工制度,价值创造工作要按照“,职责明确、分工负责、集体协商,”的原则开展相关工作，将内控体系建设、信息化建设以及其他工作落实到具体的专责组，在实际工作要发挥集体的智慧，充分体现出集体协商的原则。,（四）激励与考核机制,价值创造是一个复杂的系统工程，需要公司全员、全过程的参与。在实施过程中，公司领导小组将对各专责组的工作情况进行考核，对工作开展不好的单位予以处罚，对开展好的单位予以适当的奖励。,42,3,、工作方法,价值创造工程不仅涉及会计领域，更涉及企业生产经营的其他各个业务体系。中国长安要求各企业在工作过程中坚持以下方法：,（一）以产品为核心、以流程为主线，以价值为出发点,企业在实施价值创造过程中要坚持,以产品为核心、以流程为主线,，以,EVA,价值驱动为原理，以全面预算为依托，以作业成本法为手段，对产品的研发、采购、生产等环节进行层层剖析，建立健全各项经营活动的资源配置标准，逐渐形成以产品为核心的全价值链管理。,43,（二）继承和发扬，协同推进,价值创造财务管理体系是一项复杂的系统工程，在推行价值创造的过程中不能大搞统一，推倒重来，而是要继承企业在发展过程中积累的各种财务管理经验，并鼓励创新，形成企业的特色。各部门在推进过程中要,相互协作,，对推进中的难点问题要利用例会时间协同研讨并责成有关单位加以解决。,44,（三）系统培训，目标管理,企业在实施价值创造过程中要高度重视对人才的培养，不仅要宣贯价值创造的理念和内容，还要让更多的专业人员参与价值创造工作。其次，要进一步的分解工作内容和目标，严格按照时间进度对工作目标进行管理，不断对目标偏差进行修正。,（四）对标管理,在推行价值创造财务管理体系过程中要,坚持对标管理,的原则，要借鉴对标企业先进的管理理念和方法，不断改善自身的不足，以帮助企业实现价值最大化。,45,谢谢大家！,46,