【培训课件】怎样建设我们快乐的团队

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,怎样建设我们快乐的团队,1、取长补短，达成认同,2、差异是团队前进的动力,3、团队成员的心态定位,4、团队沟通和冲突管理,5、人际沟通技术,6、团队沟通的行为语言,7、管理沟通要素,8、成为！了解！行动！,1,1、制度沟通:,将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程，不求员工为集体干，而是求其在为个人劳动过程中不得不为集体干。特点：“重法”，绳之以 “法”本质：硬性的权威管理。,2、文化沟通：,将组织对于自然、社会和人类自身的评价观告知员工的“互动”过程。不求其只顾集体价值观；而是让其在为个人价值观劳动的过程中不得不认同集体价值观。特点：“隆礼”，晓之以“理”本质：软性的非权威管理。最高境界：有约束地，有共同愿景地走向动之以 “情”,2,制度管理与文化管理的三维锲点：,1、时间锲点：,创立期领袖就是一切。,发展期制度管理介入。,状大期文化管理进入。,2、空间锲点：,当员工着眼于眼前利益时：制度管理为主，文化管理为辅。,当员要着眼于长远利益时：文化管理为主，制度管理为辅。,3、层次锲点：,一般员工：制度管理为主，文化管理为辅。,中层领导：文化管理为主，制度管理为辅。,3,制度管理核心,解决哪些能干，哪些不能干的问题。关键是哪些不能干。致力于解决员工的“行为问题”。告诫大家“后果”。,文化管理核心,解决哪些应该干，哪些不应该干的问题关键是哪些应该干。致力于解决员工的“心态问题”。告知大家“前景”。,4,团队成员的心态定位,团队四种人现象：,高影响高可见,低影响高可见,高影响低可见,低影响低可见,1、知道自己的物理和心理位置我们才会喜欢我们的工作,2、享受到一个快乐平等的沟通氛围我们才会真正快乐,3、四种人物都被重视我们才会觉得工作是有趣的,5,埋怨：,团队建设的双刃剑游戏大拇指令控制效率人性权力职务越高，风险越大职务越高，责任越大 不推卸责任不事后诸葛亮不幸灾乐祸不互相埋怨责任感会使我们快乐起来！,6,沟通误区:,我们已经告诉你们了!,我们已经发了通知!,我们已经商量过了!,我们讨论过了!,请跟我念!,老鼠-,鼠老-,老鼠-,7,人际沟通技术,提问的技巧聆听的技巧表达的技巧,人际风格与沟通,我们为什么要提问?,收集信息和发现需求,控制谈话方向,开始和结束谈话,制止别人滔滔不绝的谈话,征求意见,不明白或不相信,提出建议 处理异议,8,两种提问的方式,封闭式问题 开放式问题,会议结束了吗? 会议是如何结束的?,你喜欢你的工作吗?,你喜欢你的工作的哪些方面,你还有问题吗? 你有什么问题?,优势: 优势:,节省时间,控制谈话内容 收集信息全面,谈话氛围愉快,风险: 风险:,收集信息不全,氛围紧张 浪费时间,谈话不容易控制,9,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式的问题开头,一旦谈话跑题,用封闭性的问题提问,如果发现对方有些紧张,再给予开放式的问题。,10,反省自己是否做过？,别人讲话时，你在想自己的事,边听边与自己的不同观点对照,经常打断别人的谈话,为演讲者结束他的演讲,忽略过程只要结果,仅听自己想听或愿听的东西,精力不集中，容易被其它东西干扰,11,聆听的目的,为了理解而不是评论,用心体会，用眼观察，用耳聆听，可王天下,只有当对方认定你听懂时，才能讲话,只有当对方认定你听懂时，才叫听懂,积极聆听：是暂时忘掉自我的思想、期待、成见、愿望。全神地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,使用方法：,尽量不打断，少劝告，少解释，不评估，重点询问，沉默，注意对方情绪。,12,稳定型 控制型 合作型 影响型,表,达 度,情感度,沟通的行为类型,13,控制型特征,发表讲话、发号施令。,不能容忍错误。,不太在乎别人的情绪、别人的建议,决策果断，是个有目的的听众,喜欢控制局面，一切为了赢。,勇敢、冷静、独立、自我为中心,14,控制型需求和恐惧,需求：直接的回答，大量的新想法，事实与结果！,恐惧：犯错误，没有结果,15,与控制型人相处的窍门,充分准备，实话实说,准备一张概要，并辅以资料,要有力，但不要挑战对方的权威地位,不要动不动就告诉对方应该怎么做。,从结果的角度谈，给他提供两到三个选择方案。,指出你的建议是如何帮助他达成目标的。,16,影响型特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，比较乐观,凡事喜欢参与，不喜欢独处,乐于让别人开心,通常条理性略差，但思维活跃,有较强的说服力量,比较敏感，比较在意大家的评价,需求与恐惧,公众的认可民主的关系，表达自己人的自由，有人帮助实现创意。,失去大家的赞同，怕被人冷落。,17,与影响型人相处的窍门,表现出充满活力，精力充沛。,提出新的，独特的观点,给出例子和佐证,给他们时间说话,注意自己要明确目的，讲话直爽,以书面形式与其确认，要准备他们不一定能说到做到,18,合作型特征,善于保持密切的人际关系。,忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。,耐心，能够帮助激动的人平静下来。,不喜欢主动，愿意停在一个地方。,可以是非常出色的听众,如果决策比较慢些,不喜欢激烈的人际矛盾,19,与合作型人相处的窍门,放慢语速，以友好但非正式的方式。,提供个人帮助，建立信任关系。,从对方角度理解。,讨论问题时要顾及人的因素。,20,稳定型特征,天生喜欢分析,会问许多具体细节方面的问题,敏感，喜欢较大的个人空间,事事喜欢准确完美,喜欢条理和框架,对于决策非常谨慎但很稳健,比较依赖材料数据，工作节奏较慢,21,稳定型需求和恐惧,需求：安全感，不希望有突然的改变,希望别人重视。,恐惧：怕批评。怕混乱的局面，怕没有清楚的条理，不太喜欢新的措施。,与稳定型人相处的窍门,尊重他们对个人空间的需求，你不要过于随便，公事公办，着装正统。,摆事实，并确保其精确度，提供信息是量多且准确，,做好准备，语速放慢，不要过于友好和热情，要稳健,集中精力在事实上和数据上。,22,团队领袖的行为控制,肢体语言控制,口头语言控制,折纸的启示(试验),管理沟通要素,沟通不能仅仅是单度的,沟通是细致,周详,反复的,沟通还是要全面沟通,沟通平台必须是统一的.,23,对沟通的几点建议,倾听大家的建议,注意观察同事的异常行为,给大家各种沟通的渠道,让人们知道你对他有什么期望,改善自己的工作环境品质,别把部下当皮匠,24,测验:遵从指导,请在三分钟之内做完!,25,压力,中国人的压力感已是25年前的5倍,现代人的1年要承担先人100年经受的变化,现代人担心失去信息来源的压力,比我们的祖先为生存奋斗的压力大得多,如何处理沟通冲突,26,团队之间的对立与争执,纵向冲突:组织中不同层次员工之间的争执,横向冲突:组织中同一层次的成员之间的争执,职能冲突:组织中的权力关系的争执,多元冲突:组织中劳动力成分多元引起的争执,27,活动:快乐大转,强迫-高度武断且不合作,回避-不武断也不合作,合作-高度武断且高度合作,折中-中等程度合作武断,迁就-不武断且保持合作,武断就是力图满足自己愿望的程度,合作就是力图满足别人愿望的程度,别人对我怎么样我就对别人怎么样,我希望别人怎么样对我,我先对别人怎么样,28,成为!了解!行动!,Be! Know! DO!,U.S陆军格言,29,高效团队建设原则,三个层次：,任务为核心：每人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观,组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为,观念与价值：只有助于完面任务，任何行为都是有价值的,30,高效团队建设原则清晰的共同目标,1、方便确定事情的轻重缓急,2、确立一些明确的行为准则,3、确定并把握核心的任务和目标（关键）,4、 为团队：能为团队成员指引方向和提供动力,5、为成员：目标会使个体提高绩效水平,6、具体、可衡量、完成期限、个人和团队,31,原则二：有恰当的领导,团队领导的特质：善于沟通、视野广泛、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺。,1、使团队的目的和方式密切相关且有意义,2、促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平,3、搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍,4、为团队中的其他成员创造机会,32,原则三：相关的技能,高效团队存在的基础,团队成员之间的技能要有互补性,团队内部要互相学习彼此的技能,创造学习型组织,33,原则四:有竞争上岗的空间,有了以上三个方面以后,团队的工作可以开展,但要保持高效,就必须注入一定的激励机制,这种激励不仅是奖罚,还要有职级的竞升.,公平,公正,公开。,宽松和紧张的工作局面并存，张驰有度,34,团队彼此之间的目标,这里的“彼此”是指我们的团队有大小，部门科室之分，每个团队在一定的时间内都要有一个预定的目标，而这个目标是由团队的负责人拟定，在一定的会上经过成员的讨论通过后，才能执行，完成一个目标后，又要相对的拟定下一个工作目标。周而复始，才能不断的进步。,35,没有绩效与满意度,没有绩效就没有满意度，没有满意度，绩效就不会长久,视情况而定,让你的部属增值是管理者的责任,唯有让部属自己觉得重要的工作，才能全力去完成。,管理没有标准答案,Team-group,As cool as cucumber!,“反思”活动的准备与进行,36,职业生涯日志的撰写,每周大约花费15-20分钟的时间，深入记录事件的细节，那些记忆中特别生动的细。建议日志记录以下问题的回答,1、作为教师，在这一周里我感到与学生联系最密切、最投入、最能确证自己的时刻-这一时刻我对自己说“这就是做一个教师的本来面目吗？”,2、作为教师，在这一周里最让我感到与学生失去联系，最不投入、最令人厌烦的时刻-这一时刻我对自己说“我刚刚表现了这种糟糕的样子吗？”,37,职业生涯日志的撰写,3、让我感到最焦虑或最颓丧的情形-那种让我要入睡时萦绕与脑海的情形，说“我再也不想忍受它了？”,4、最让我惊奇的事件-这事件让我感到震惊，或让我感到意想不到的幸福吗？,5、在这一周里，我在教学中所做的事情中，如果给我重试的机会，那些我会做得更好？,6、在这一周里，我感到最自豪的教学活动是什么，为什么？,38,撰写职业生涯日志的要求,1、不要受上述问题的约束，这些问题只是把你引入回顾自己职业生涯日志之门,2、可以忽略上述问题，提出自己的问题，不必在意你的问题的记录内容会不符合上述的任何问题，不用担心你对上述问题的回答回重复出现或你已经在以前的回答中给出了答案。,3、不管有多么的简短，写出对每个问题的回答。即使在教学中没有让你感到惊奇、也没有情感的跌宕，没有什么启示，也要记下来。,39,撰写职业生涯日志的要求,4、长时间你对第四个问题的回答将会给你一些暗示，让你对你所面对的至今尚不能解释的问题有所了解，告诉你自己的盲点在什么地方,5、尽可能地把自己的职业生涯日记与同事分享。,40,职业生涯学习审计,是设计一些问题审查对半年或一年中自己在职业生涯的变化。,请回顾过去的一学年里，你的职业生活，尽量诚实的回答下面的句子：,1、在过去的一年中，现在我知道了。,2、在过去的一年中，现在我能够。,3、在过去的一年中，现在我能够教给同时如何去做。,41,职业生涯学习审计,4、在过去的一年中，我学到的关于教学的最重要事情是。,5、在过去的一年中，我学到的关于自己的最重要的事情是。,6、在过去的一年中，我原有的教学认识和假设中，最能得到确认的是。,7、在过去的一年中，我原有的教学认识和假设中，受到最严重的挑战的是。,42,角色模型法,就是选择我们在职业生涯成长过程中，具有我们愿意模仿的品质和才能的人，或那些在我们想做的事情上出类拔萃的人作为我们的角色模型，描述他们所做的事情为什么如此地吸引我们，从而反思我们自己的工作。,43,角色模型法的设计,要求思考与你一起工作或曾经工作过的同事，或思考那些你知道的工作在别的机构或环境中的人，回答下面的问题：,1、当你回首自己的职业生涯，就你的观点来说，哪位同事是真正教师的最好代表？,2、就你的观点来说，你在这些人身上所观察到的什么特征让你如此敬佩他们？,44,角色模型法的设计,3、当你考虑这些人如何工作时，他们的那些行动造成和代表着你认为应该如此敬佩他们的那些特征？,4、当你思考这些人哪些方面比较突出时，哪种能力你最愿意借用和整合在自己的管理中？,45,如何获得自我评估能力,五、职业生涯录象,六、同伴观察,七、用户日志,46,