企业电子化--企业电子化的成功因素（PPT 85页）

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,企業電子化,*,第七章,企業電子化,摘要,企業電子化之內涵,企業電子化之策略規劃程序,企業電子化之效益與困難,企業電子化之關鍵成功因素,個案探討宏碁電腦,結論,7.1 企業電子化之內涵,企業電子化之源起,在變遷快速的環境中，企業為求永續經營，往往利用資訊科技來掌握競爭優勢。早在80年代，企業已開始使用電子資料轉換(Electronic Data Transfer, EDI)作業，以簡化文件處理程序；,在80年代末至90年代初期，電子訊息技術已可轉化成工作流程管理系統中的一部分，但此時，部門間資訊系統缺乏橫向整合以致組織績效不彰；,企業電子化之源起(續),到了90年代中期之後，由於企業傳統的循序(Sequential)作業方式，已無法滿足企業追求資訊整合及速度的需求，因此許多強調企業內部作業流程與資訊整合的工具產品(如ERP)，就應運而生。,企業電子化之源起(續),然而隨著時代變遷，企業很快發現，幾乎身邊的主要競爭對手都已做到企業內部作業流程最佳化，企業必須與所有交易夥伴(上游供應商及下游顧客)在流程與資訊上整合，才有辦法維持競爭優勢，並根據企業資源的現況(含內部與外部)，做最佳化安排，才能快速回應客戶、市場以及競爭者。,企業電子化之源起(續),在今日，企業經營亦漸趨向利用網際網路及資訊科技解決企業間整合的問題，將資訊與知識以數位化的方式進行吸收、儲存、擴散，目的即在於提升產業價值鏈上資訊的透明度，並與顧客、供應商形成更緊密的合作關係，以提升產業競爭力。,企業電子化之定義,根據學者 Kalakota et al. (2000)的定義：,企業的流程應用和組織結構廣泛的整合，俾使在網際網路經濟時代創造一個高績效的企業經營模式，以將傳統的公司轉型成為一個新的電子化公司。,企業電子化之定義(續),根據Malecki(1999)的定義：,運用企業內網路(Intranet)、企業外網路(Extranet)及網際網路(Internet)，將重要的企業情報和知識系統與其供應商、經銷商、客戶、內部員工及相關合作夥伴緊密結合；,藉著網路技術的運用，改變原有企業流程，其中主要的技術應用包含：企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)、顧客關係管理、供應鏈管理、知識管理(Knowledge Management, KM)、商業智慧(Business Intelligence, BI)等，以創造、傳遞及累積企業價值。,企業電子化之定義(續),所謂企業電子化是指企業內部透過網路進行協調、分享與合作等。過程中所運用的技術及工具，包含：企業內外部網路基礎建設、電子交易標準與環境，以及企業資源規劃、顧客關係管理、供應鏈管理等各項軟體，再以企業流程再造、商業智慧及知識管理為輔，整個架構如圖7-1，這些工具與技術仍持續發展中，因此，未來企業電子化的空間與運用範疇仍相當廣泛。,圖7-1企業電子化之主要應用範圍,企業電子化之基礎架構,綜上可知，企業電子化的應用範圍主要以供應鏈管理、企業資源規劃及顧客關係管理為主，以企業流程再造、知識管理與商業智慧系統等為輔；根據學者Kalakota & Robinson(2000)所提之整合性應用標準架構(Integrating Application Clusters into an e-Business Architecture)，也指出供應鏈管理、企業資源規劃及顧客關係管理為企業電子化最主要的三大領域(如圖7-2所示)。,圖7-2整合性應用標準架構,供應鏈管理,根據Metz(1998)將供應鏈管理定義為一個以整合採購、生產和顧客服務的整合流程，以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流。,供應鏈管理(續),SCM目前也是我國行政院積極推廣的產業電子化最主要的內容，即一般所謂B to B電子商務的主要內容，主要討論企業與企業間如何利用Internet來整合作業流程，而其效率是否能有效的提升，將視各主要產業供應鏈中各成員間的企業流程整合(規劃、採購、製造及配送等流程)及供應鏈流程與主要成員間的相互連結程度。,企業資源規劃,根據Davenport(1998)的定義企業資源規劃為一種用於企業資訊整合的科技，其核心為資料庫，該資料庫匯集企業內、外各種商業活動及相關流程的資料，並運用網際網路讓各單位能迅速連結此資料庫，查詢相關資訊及應用相關程式模組，為企業跨入企業電子化最主要的基礎。,企業資源規劃(續),整體而言，ERP為一組將企業製造、財務、行銷及其他相關功能達成平衡的應用軟體。對內，它整合組織內部各種資源，透過系統的完整規劃與分配達成對組織資源的有效運用；對外，它透過網路與系統結合主要的客戶與合作廠商，形成水平或垂直整合虛擬企業之全球競爭實體，以提升企業的營運效能。,顧客關係管理,根據Kalakota et al. (2000)的定義CRM是運用整合性銷售、行銷與服務策略下的一套系統，企業據此發展出一致性行動以滿足顧客需求。即在企業結合流程與科技整合之下，找出顧客的真正需求，同時並要求企業隨時在產品與服務上保持檢討的態度，以致力於創造新價值與建立顧客忠誠關係。,顧客關係管理(續),CRM是指利用電子化技術提升企業與顧客關係的方法，強調企業與顧客間流程之自動化，做到一對一行銷(One to One Marketing)，其策略目標在於建立一個忠誠且互利的顧客關係，利用資訊系統記錄客戶資訊並分析顧客的需求，將能提升顧客對企業的信賴並刺激進一步的消費與合作。,企業流程再造,根據Hammer & Champy (1993)的定義，企業流程再造是指對於企業的所有流程進行根本、重新的再思考並徹底地重新設計以期在企業成本、品質、服務和速度上收到戲劇性的改善效果。,事實上，企業流程再造是企業電子化過程中的最終目標之一。透過電子化的方式，可使原本的作業、銷售或其他流程更有效率，節省更多的成本及時間，使企業營運更順利。,知識管理,根據劉常勇(1999)的定義有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。而結合個體與群體，將個體知識群體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。,商業智慧,據漢康科技事業群的定義在一家公司的組織架構中，資訊是由下往上進行傳遞的，我們將每天的營業資料系統化並逐筆記錄，成為最原始的資料，為了決策需要，會將資料萃取、處理之後，成為有用的資訊，進一步結合公司內部Know-how形成知識體系，最後再結合決策者本身的經驗、直覺，將知識靈活應用，最後再形成智慧。,商業智慧(續),從資料到智慧的過程，在組織中是以Bottom-Up方式傳送，但另一方面，組織對於資訊的要求卻是Top-Down方式的，其中，因為高階主管進行決策的比重相對較高，因此對資訊所要求的深度、廣度也相對提升；,商業智慧(續),過去企業處理資料的方式，大多將不同部門的各項資料儲存在不同單位或單一主機上，各部門再依資訊需求分別擷取，如此做法可能浪費時間、人力，而決策者在時間上也容易出現無法及時反應的情況，在現今資訊變化迅速的e世代裡，企業各階層人員若能隨時掌握第一手資訊，將可為企業帶來無限的商機，進而保持競爭力，因此商業智慧的概念應運而生(如圖7-3所示)。,圖7-3ERP與BI觀念上的差異,商業智慧(續),商業智慧系統與企業資源規劃系統不同之處，在於後者僅強調企業資源流程的控管，著重在作業面與執行面，而商業智慧系統特重於企業分析面，其目標在於快速提供知識管理、電子市集、電子採購等企業管理決策分析報表產出，乃是一種以簡易方式且不受時空限制的分析工具。,商業智慧(續),商業智慧系統以建置資料倉儲為基礎，將不同作業系統資料庫整合，不同來源、型態的資料經過清洗、萃取、轉換、載入之後，以齊一的型態，有組織地排列於資料倉儲內，供使用者透過各式各樣的線上分析處理(OLAP)工具、資料採擷、決策支援系統(DSS)， 從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊，藉此系統可提升企業上至決策者做出判斷決策的重要依據，下至基層工程師做出製程改善與良率提升的重要參考數據，同時強化內部作業流程，創造高生產力與競爭力，如圖7-4所示。,圖7-4商業智慧系統運用流程,企業電子化、產業電子化與電子商務之差異,所謂的企業電子化(e-Business)，依其字面的意義，目前有許多不同的名詞翻譯，包括：最常聽到的企業電子化、電子化企業、產業電子化等，它們之間究竟有何差異？與目前的電子商務又有何關聯？,企業電子化、產業電子化與電子商務之差異(續),嚴格來說，電子商務(EC)是利用網際網路進行詢價、報價、訂購、付款與售後服務等作業，完成了企業與外部顧客間的銷售交易，其中內容不外乎是提供商品型錄的瀏覽、訂單的管理與付款處理，並不包含企業內部原本之顧客關係管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)與企業資源規劃(ERP)(由圖7-5可看出)。,圖7-5企業電子化,企業電子化、產業電子化與電子商務之差異(續),圖7-5即說明企業利用相關資訊科技進行企業電子化，對內可利用企業內部網路、網際網路(如：e-mail、MSN等)，對各項企業機能進行整合、協調，以達到資訊分享的目的；對外則可利用各種系統工具，如：SCM、ERP、CRM等，提高上、下游的資訊通透度，增進企業與交易夥伴間互動關係，逐漸成為動態且具有彈性的策略模式。,企業電子化、產業電子化與電子商務之差異(續),待整個產業的上、下游供應商、經銷商、代理商等企業均進行企業電子化後，產業間各企業的資訊透明化，所有的交易都可透過商際網路或網際網路來進行，此即為產業電子化(如圖7-5所示)。必須強調的一點是，產業電子化是站在整個產業的角度來看，而企業電子化是站在個別企業的角度來看。,7.2 企業電子化之策略規劃程序,圖7-6即為導入企業電子化之策略規劃程序。,圖7-6企業電子化策略規劃程序,步驟一：建立企業願景,導入電子化經營策略的先期，企業首應先行建立企業願景，以企業願景做為制定電子化經營策略的準則，並導入一套既可符合公司所需又能達到企業願景的資訊科技，以發揮最大的電子化效益；另外，明確的企業願景也可以讓企業全體員工均認同此項電子化經營策略，並共同配合執行。,步驟二：電子化導入之評估要點,在確定要導入電子化計畫之前，企業就應該先對整體組織內部以及外部環境進行評估,內部資源評估,內部人員的基礎認知度,現有硬體的設備承載度,各類系統的資料整合度,檢視作業的流程可行度,企業內部的技術支援度,步驟二：電子化導入之評估要點(續),外部環境評估,基礎網路建設之完善性,網路安全問題,上、下游廠商的配合程度,電子交易相關法規,步驟三：確定目標與市場定位,在評估企業本身的資源能力以及外部環境後，企業接下來則須了解其所處產業的特性以及其市場定位，清楚自身的市場定位才能在電子化時代中，擬定合適之策略，以提升本身的競爭優勢。以下即介紹由IBM所提出產業變動模型 (如圖7-7)，來協助企業評定其市場定位。,圖7-7電子化企業的產業模型,步驟三：確定目標與市場定位(續),在此模型中，IBM分別以兩個指標來界定企業所在的區隔象限：,橫向的配銷效率,(Distribution),配銷效率是指業者所提供的產品配銷到市場上時，其整體通路的運作效率，例如傳統的書籍或,CD,，就是屬於較缺乏配銷效率的產業。因為其配銷體系需通過層層關卡，因此在配銷過程中存在著許多資源重複與浪費，其效率自然也較低落。,步驟三：確定目標與市場定位(續),縱向的銷售主導力量,(Selling Power),銷售主導力量是指企業在銷售該項產品時，其主導力量的大小。例如書籍或,CD,這類商品，由於競爭者眾多，因此廠商不論在定價或鋪貨方面可主導的空間都相當有限，力量也較薄弱，反而是像名牌服飾或高級轎車等產品，廠商的主導力量就較為強大。,步驟三：確定目標與市場定位(續),在IBM的看法中，將象限一稱為“e-Hell”(電子化企業地獄)，意思是對所有的企業而言，身處在此象限是最壞的選擇；而象限三則稱為“e-Heaven”(電子化企業天堂)，是所有企業的最佳選擇，所有企業均努力地朝象限三移動。,步驟三：確定目標與市場定位(續),從象限一到象限二：,位於象限一的企業往往互相削價競爭，故被認為是最微利的市場區隔，其中以一般的零售商品為代表，但是透過資訊科技的協助，往往可以創造全新的營運模式，其中最為人所熟知的是,A,，其善用網際網路低成本及與客戶直接接觸的特性，主動將產品訊息提供給有需求的客戶，大大的提升了配銷效率,(Distribution Efficiency),，成功的由象限一轉移到象限二。,步驟三：確定目標與市場定位(續),從象限四到象限一：,雖然創新的電子化企業經營模式，成功地協助某些企業轉移至較佳的市場區隔，但也為某些企業帶來威脅。例如，高級精品在以往雖然配銷效率不高，但卻擁有強勢的銷售主導力量，製造商具有絕對的定價決定權，許多產品也多標榜限量生產。然而網際網路的興起使得消費者議價能力提高，另外，許多廠商也開始利用網路進行交易，使得行銷策略也須有所修正，並向下調整售價，銷售主導力量也因而降低，使得象限四的業者開始向象限一移動。,步驟三：確定目標與市場定位(續),從象限二到象限三：,當越來越多的企業由象限四移轉到象限一，再由象限一移轉到象限二時，即意謂著象限二的企業也面臨越來越多的競爭者，形成較高的配銷效率，但因參與企業增多，反而降低銷售主導力量及獲利，也驅使象限二的企業往象限三移動。,但要移動至象限三，企業需具備兩項特性，包括：,(a),產品具有高附加價值與不易取代性；,(b),企業定位與利基市場明確。如此一來，企業才能在享有高度配銷率的同時，仍可擁有相對的銷售主導力量，進而為企業創造更多的利潤與市場空間。,步驟四：擬定企業電子化策略,根據美國一家提供業者建置電子化企業專業顧問服務的Scient公司，大致上可將企業電子化策略歸納為以下八項：,步驟四：擬定企業電子化策略(續),提供整合資訊,採取這項策略的業者主要是藉助資訊科技與電子化工具的強大資料蒐集與整合能力，將訊息與內容轉換成消費者需求的資訊。即把零散的資料經過加值，轉化成可用的資訊，並提供與消費者相關的資訊服務，這類型的成功業者包括：搜尋引擎業者,Yahoo!,以及網路內容提供者,(Internet Content Provider, ICP),PChome,On-line,等皆是。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),建立新興事業,採取這項策略的業者可說是網路世界或電子化企業的先驅者，他們僅憑藉一個奇想，利用電子化工具與網際網路，就開創了全新的網路事業及經營模式，如：,拍賣網站。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),重新配置通路,由於傳統通路不僅需要巨大的資本投資，同時也要經過層層通路的阻隔，往往令供需雙方產生極大的落差，因此部分業者就妥善運用了電子通路的及時、直接、互動之優勢，取代了傳統通路，如：眾所皆知的,A,即為一例。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),建立交易機制,要切入此項策略領域的業者，基本上需要較多的技術與基礎建設支援，由於有越來越多的交易與活動在網際網路上發生，因此如何確保相關的金流、資訊流能有足夠的流通性與安全性，也就成為網路活動者的主要需求，如：統一證券推出全民統,e,專案，提供即時證券資訊，搶攻電子下單市場。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),整合聯盟夥伴,由於網際網路世界過於浩瀚，要在其中取得絕對的優勢與領導地位並不容易，因此，對於規模或能力較有限的業者，則思考以策略聯盟的方式，快速擴張自己在網路世界的版圖，如：英特爾與其他七個網站策略聯盟則可視為一個很好的範例。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),區隔行銷市場,由於企業可利用資訊科技精準地掌握客戶的資料，因此可更清楚地界定客戶的層級、狀況與需求，一對一行銷的理想可以在電子化企業裡得到實現。如消費金融領導者的花旗銀行即是一例，其透過資訊科技完整地分析客戶資料，並主動提供相關的產品及服務訊息給客戶。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),創新營運模式,可從價值鏈的觀點來思考，若能在此價值鏈中以新的營運模式創造出額外的附加價值，就可強化競爭優勢，因此，廠商可透過許多不同的方法增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。如台積電的虛擬晶圓廠，即是透過與合作廠商分享彼此的生產、製造、品管等資訊，提升了整體價值鏈的運作效率，更確保了台積電在合作廠商心目中的地位與價值。,步驟四：擬定企業電子化策略(續),提升運作效益,善用資訊工具，當然也能有效地提升營運效益，並進而強化企業的競爭優勢。比較常見的做法是透過網際網路或電子化工具有效地縮短企業內部流程、提升自動化業務比例、簡化資訊管理程序及開發更多的市場機會等，如：聯強以配銷電腦化作業系統大幅縮短通路層級，有效提升通路效率。,步驟五：委外建置或自行開發,由於台灣的企業多屬中小企業，在缺乏資金與資訊人才的前提下及要克服過高的軟、硬體建置成本、維護費用等，多半會選擇將企業電子化委外導入，交由透過網際網路來提供企業資訊科技委外服務的應用程式服務供應商(Application Service Provider, ASP)來代理。,步驟五：委外建置或自行開發(續),客戶以計次、計時租用或買斷的方式來使用由ASP廠商所提供的資訊系統，此一模式的優點在於對客戶而言，只需依所接受的服務來支付租賃或服務的費用，可節省投入巨額的建置成本與維護費用，若缺乏技術及資金的企業可考慮採取此項策略。,步驟六：成果評估與回饋,過去就有許多資訊管理的相關研究指出：資訊科技為企業帶來的生產力與其在資訊科技上的花費(Information Technology Spending)未必呈現正向關係。美國學者Eric Brynjolfsson也將此一現象稱之為資訊科技的弔詭(Information Technology Paradox)。,因此企業在電子化後，應設計或發展出一套衡量企業營運績效的方式，仔細思考電子化建置的成本效益問題，藉以評估資訊科技的成效，畢竟，獲利才是企業電子化最主要的目的。,7.3 企業電子化之效益與困難,根據Pricewaterhouse Coopers管理顧問公司所提出的報告指出，企業運用資訊科技建構電子化企業可帶來八項效益，以下分為內部及外部效益,一、 內部效益,強化人力素質,在一片企業電子化浪潮中，組織對人力素質的要求也必須跟上環境變動的腳步，若不能提升人力的素質，可能很快就會被淘汰。所幸知識管理的運作，提供了強化人力素質的途徑，透過資訊系統的有效運作，可以將個人經驗與學問分享出來、互相激盪，進而提升團隊智慧。如：中鋼強化專家黃頁方法的引進並任命資深員工為專家，以知識社群的運作，整合知識創新、分享。,一、 內部效益(續),掌握技術應用,網際網路的發展與成熟可以協助企業掌握技術的發展潮流，不再將技術視為單獨存在的元件，而將其與企業發展、策略、管理做充分的整合，進而提升企業的經營績效。如：統一超商以,POS,系統讓門市直接掌握當地銷售資訊，更能進一步強化採購能力與銷售預估，以利準確擬定各種行銷方案。,一、 內部效益(續),提升流程效率,由於市場的全球化、供應環節更加繁瑣以及競爭態勢的日益激烈，微利時代的來臨促使企業加快提升營運效率的腳步，企業無不致力於降低成本、提升效率、簡化流程等工作，而資訊科技正好提供了企業更經濟、更快速、更具效率及互動性的解決方案。如：台塑建構電子採購系統，透過關貿網路的採購平台，縮短採購天數並取得低廉的進料成本。,一、 內部效益(續),創新產品與服務,在過去，中小企業一旦對產品或服務有了很好的構思，往往受限於資源不足或經費過高而無法付諸實現，幸而資訊科技提供了一個價廉物美的管道。如：台灣裝潢網號稱裝潢產業中最大的數位通路，集結為數眾多的供貨商、設計師，形成二十四小時不打烊的虛擬賣場，開啟了一種全新的服務型態,(,如圖,7-8,所示,),。,圖7-8台灣裝潢網,二、外部效益,進軍新市場,由於網際網路與資訊科技的發達，除了使傳統的地域疆界轉為模糊，也協助企業進軍全球市場。更重要的是，其打破了消費者屬性的區隔或知識能力的區隔。如：台灣各地許多傳統美食小吃紛紛架設網站，提供線上訂購服務。,二、外部效益(續),建立客戶關係,隨著網際網路的興起，消費者比起過去有更多的選擇，因此業者也應體認此事實，並建立起適合資訊經濟,(Information Economy),的供需關係，透過現代資訊科技的協助，在最短的時間內，提供切合不同客戶需求的產品及服務，以創造競爭優勢。如：研華科技建構全球顧客關係管理系統，全天候掌握顧客訊息，達到百分之百電子化報價並即時提供最新的電子型錄。,二、外部效益(續),取得領導地位,過去的成功再也無法確保今日乃至於未來的成功，在電子化企業的時代裡，企業必須重新思考所有與企業運作相關的層面，不斷尋找最佳的機會，以取得及保有市場領導者的地位；另外，對於想確保或攻佔市場領導地位的業者，還須具備前瞻性與創新性。如：趨勢科技調整組織架構進行全球布局，打造跨國團隊，建立超國界的企業文化。,二、外部效益(續),建立夥伴關係,在過去，企業很難確保能與所有的夥伴們進行即時、正確且安全的資訊交流，而這個問題在現今電子交易環境裡更是矚目的焦點，如果再把全球各地環境資訊的歧異考量進來，複雜的程度將更加提高，雖然資訊科技的演進帶來許多適應上的困擾，但同時卻也提供了相對應的解決方案。如：廣達與,Dell,利用,Internet,進行虛擬整合，使廣達成為,Dell,全球最大的國際專業代工廠,(Electronics Manufacturing Services, EMS),。,導入企業電子化所遭遇之困難,電子交易法規不全。,交易標準未定。,網路交易安全堪慮。,缺乏相關技術支援。,網路頻寬不足。,電子化建置的成本效益問題。,上、下游廠商配合問題。,嚴重的資訊人才不足。,7.4 企業電子化之關鍵成功因素,以下即整理了一些達成企業電子化的關鍵成功因素(Critical Success Factors)，以組織面、策略面與執行面來分別探討,一、組織面之關鍵成功因素,領導者的支持與參與,企業欲朝電子化方向發展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與，並提供策略性的營運方向，因為高階主管是整個電子化專案的靈魂人物，也是專案推動的原動力。如：研華科技董事長劉克振宣布,2000,年為電子商務元年，以展現建構顧客關係管理系統的決心。,一、組織面之關鍵成功因素(續),組織內部共識的凝聚,在進行企業電子化前或導入過程中，建立起部門與部門間的企業電子化共識是必要的，此外，更要讓全體員工對電子化凝聚共識，使其充分了解電子化對公司存續的重要性，也因此才能擁有全體員工的支持。如：研華科技以由上而下的方式，由各部門主管帶頭使用，將,iPresentation,影音簡報製作管理系統成功地讓全球各分公司的員工均上線使用，同步分享公司訊息與知識。,二、策略面之關鍵成功因素,企業電子化的規劃,可經由專案團隊或特定部門,(,如：,MIS,部門,),來負責企劃及提案，並取得高階主管的認同，產生一定的共識之後，才有明確的依據性準則。如：中華汽車於,2001,年成功地建構知識管理系統，當時，就是以總經理室之下的知識發展課負責資訊宣傳與系統規劃。,二、策略面之關鍵成功因素(續),各階段目標的制定,在擬定企業電子化的策略與目標之後，接著則要制定各階段的目標，包括在導入階段、建置階段、測試階段以及評估階段等，都需要有明確的目標，才不致於淪為無目標的電子化。,另外，也要在各個階段有驗收的動作，並嚴格執行，才能使企業電子化快速地達到預期的效果。,如：中華汽車導入知識管理系統初期，乃由八個先導部門率先參與，在每個部門裡設有一至兩位知識長，負責提供目標規劃及諮詢服務，最後再推廣到全公司。,三、執行面之關鍵成功因素,建立完善的電子交易環境,建立完善的電子交易環境，並確保其安全性，是企業電子化發展的基本要件。,藉此可建立網路交易機制與安全秩序的標準、即時適切的執行與控制稽核的能力，更可贏得全球各地之合作夥伴及顧客的信任。,如：統一超商利用網際網路提供網路購物便的服務，其中，以線上預訂、實體門市付款取貨等特色吸引顧客。,三、執行面之關鍵成功因素(續),建構適合的電子化模組系統,由於產業變遷快速、市場與產品生命週期快速縮短，因此，在建構電子化企業時，必須衡量企業的營運流程與經營模式，以選購或委外建置符合企業本身所需之電子化模組系統，才不會花了一大筆冤枉錢，卻沒有得到該有的效益。,如：,1996,年統一超商認為隨著門市不斷增加，資訊流通與情報分析益顯重要，於是斥資,10,億元導入,POS,系統；,2004,年更斥資,40,億元重新打造全新的第二代,POS,系統。,三、執行面之關鍵成功因素(續),組成電子化的合作聯盟,此種方式不僅可以使企業電子化的運作更加順暢，更可以建立起合作夥伴間之信任關係，一同創造更高附加價值的途徑，達到企業電子化的綜效。,如：,2003,年遊戲橘子與統一超商簽訂策略聯盟合作，共同打造跨亞洲娛樂生活平台，進軍電子商務戰場。,三、執行面之關鍵成功因素(續),委託適合的專業顧問,由於電子化企業發展之基礎建設在於建立普及的平台系統，因此，必須委託具有產業相關專業經驗與合作默契良好的顧問群投入，才能做好全球供應鏈體系的整合。,如：統一超商當年負責導入,POS,的九人小組，全部都是非電腦科技背景，但卻是了解營運現場的中階主管，包括行銷部經理、營業部經理、會計組長、門市店長、區組長等。,三、執行面之關鍵成功因素(續),培養專業的人力資源,企業若能擁有豐沛人力資源，並培訓其擁有良好的電子化企業的知識與技術能力，將有助於企業電子化之推動，並進而提升營運效率。,如：統一超商針對三千三百多位店長架構的門市,e,通網於,2003,年中開始上線運作，上網就可以看到總部提供的資訊和教育課程，店長還可以上網和同區域的店長交換情報，聯絡感情。,7.5 個案探討宏碁電腦,一、 前言,成立於1976年的宏碁集團(如圖7-9所示)是全球前十大自創品牌PC廠商，目前已經發展成跨國性的高科技企業集團，從事以PC、主機板、周邊設備、半導體、通信產品、消費性電子商品為主的研發、製造、行銷等服務，在全球三十七個國家有一百二十家公司，2003年全年合併營收達1,556億元,圖7-9宏碁網頁,二、 環境變遷與挑戰,從90年代開始，由於市場上激烈的價格競爭，壓縮了許多OEM、ODM代工廠商的獲利空間，1997年另一波PC降價的風潮席捲市場，再加上Dell與Gateway等公司所採用的直銷模式出現，使市場競爭更為激烈，對於當時具有代工/自有品牌雙重身分的宏碁而言，過於分散的組織結構無法及時反應快速變遷的市場需求，整條供應鏈的資訊無法即時掌握，並造成自有品牌庫存過多,三、 發展企業電子化,宏碁從事自有品牌業務中，訂單履行是其中最大的一個，主要的專案計畫有二：,內部供應鏈整合計畫,以各生產工廠全面實施的企業資源規劃系統,(ERP),為基礎，在供應鏈管理方面，陸續於各生產工廠導入,i2,公司的,FP (Factory Planner),系統，利用現行,ERP,系統所提供的資訊，幫助使用者進行生產、物料需求等規劃作業，緊接著於總部導入,i2,公司的,SCP (Supply Chain Planner),系統，協調公司內部各生產單位的活動，將整個供應鏈整合在一起。,三、 發展企業電子化(續),電子採購計畫,為配合,1999,年政府提出的資訊電子產業,B,計畫，電子採購技術應用分為兩個階段：第一階段需要能滿足,B,計畫的要求，包括產品型錄、報價功能以及訂單預測、確認；第二階段則進一步發展其後續應用，包括供應商績效評估、全球性應用、採購入口網站,等。,四、 資訊科技的價值與功能,自從實施企業電子化以來，宏碁的資訊作業起了相當大的變化，最大的突破在於：資訊技術的策略與企業策略產生相當大程度的連結。,7.6 結論,推行企業電子化是企業準備進入電子商務領域不可或缺的一個步驟。,本章介紹了企業電子化的內涵，並且比較了企業電子化與電子商務不同之處，同時說明了它們之間的緊密關係；接著繼續介紹企業電子化策略規劃程序、推行企業電子化的效益、困難以及關鍵成功因素，最後並以宏碁電腦的個案做小結。,相信透過本章的講解，讀者一定能夠對企業電子化有一概括性的認識。,