企业的战略管理-PPT159页

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企 业 战 略 管 理,(Corporate Strategic Management),秦 辉,1,第一篇 绪论,引言部分,课程概揽,问题导入,第一章 战略管理概论,1.1,战略管理的内涵,1.2,战略管理理论的演进,1.3,战略管理过程,1.4,战略管理系统,1.5,战略管理与管理者,1.6,战略管理中的重要概念,2,课程概览,课程简介,发展历史，内容演变，当前热点：社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争,教学目的,培养,战略思考、分析能力和组织能力,教材说明：,以杨锡怀的,企业战略管理,、王方华的,企业战略管理,为主，辅以其它参考书：,Arthur A. Thompson etc, Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995,David Besanko etc The Economics of Strategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996,波特，,竞争战略,、,竞争优势,未来的战略,-,22,位大师对竞争战略本质与策略的思考,四川人民出版社,战略柔性,-,变革中的管理,，机械工业出版社,3,参考资料,Strategic Management: Concepts and Cases,，,Thompson & Strackland, IRWIN, 8th ed.,公司战略透视,，（美）斯物恩等，上海远东出版社,第五代管理,，（美）萨维奇等，珠海出版社,戴尔战略,，（美）戴尔，上海远东出版社,全球化的管理,，（美）洛奇，上海译文出版社,中国企业评论,-,战略与实践,，康荣平等，企业管理出版社,战略性思维,，（英）斯蒂文斯，机械工业出版社,管理的变革,，昌佩等，经济日报出版社,日本企业革新与二十一世纪战略,，（日）丹羽哲夫，三联书店,竞争大未来,，哈梅尔等，昆仑出版社,企业革命,-,成功与失败的症结,，曾华国等，中国人事出版社,中国企业留神十大陷阱,，钟朋荣，河南人民出版社,研究失败,，方向明，当代中国出版社,中国企业批判,，陈惠湘，北京大学出版社,成长的经验,，“中国改革与发展报告”专家组，上海远东出版社,杂志：,HBR,，,SMJ,，,SM,，管理世界，中国工业经济，南开管理评论等,报刊：中国经营报等 电视：中央二台的,经济半小时,、,对话,栏目,4,教学方式与考核,教学方式,理论介绍,案例讨论与分析,机动内容,课程考核,讨论发言及到课：,15,%,案例分析与作业：,15,%,期末考试：,70,%,5,案例讨论的组织,每组,5-7,人，组长由小组成员轮流担任,组长主持讨论并做记录,时间约为半小时。讨论完毕，组长代表小组准备课内发言提纲，内容包括：,小组结构：组长，成员,讨论组织：时间，内容,讨论结果：回答案例所提问题,发言提纲在课内案例讨论后上交,课内讨论安排,先各组长发言，再进行个人自由发言,6,问题导入一：铱星缘何陨落,2000,年,3,月,17,日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的,MOTALORA,公司表示，他将在,8-9,个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要,1-2,年时间。,铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。如今为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。,7,铱星的由来,10,多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，,MOTOLORA,公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。,1991,年，,MOTOROLA,公司正式决定建立由,77,棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到,66,棵。,1997,年,6,月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股,20,美圆飙升到,1998,年,5,月份的,70,美圆。,1998,年,11,月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。,8,一个美丽的长梦,铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的,大众科学,，曾在,1998,年,12,月号刊登一篇年度,100,项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统,铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。,但是经过,10,多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从,98,年,11,月的,7,美圆,/,分钟降到了,1.89,美圆,/,分钟，将,MOTOROLA,公司生产的铱星手机价格从,4000,美圆降到,3000,美圆，但费用仍远高于普通移动电话。,整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前,10,个月，铱星公司的客户只有,2,万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要,65,万用户。,9,铱星手机用户,铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是,1999,年,6,月购买的铱星手机，花了,18,万买了,5,部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。,铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为,150,元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候,2000,多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。,10,谁的损失最大,首先是投资方。整个铱星系统耗资达,50,多亿美圆，,MOTOROLA,占,18%,的股份，日本铱星公司占,11.2%,的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在,NASDAQ,淘金的投资者的追捧。,57,亿美圆中,30,多亿是用来购买,MOTOROLA,公司的设备，它事实上早已赚够了。,中国航天工业总公司投入,7000,多万美圆，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。,其次是债务人。铱星公司举借外债约,30,亿美圆，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息,4000,多万美圆。,再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。,用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。,11,铱星败在何处,你有什么想法？,哈佛大学商学院已经将此作为,MBA,教学案例！,12,问题导入二美妙天堂,1997,年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁,Minoru Arakawa,面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。,这并不是任天堂第一次面临重大挑战。,1985,年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（,Atari,）、柯乐卡（,Coleco,）等都陷入了困境。为了重整公司，,Arakawa,从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功，许多业内人士都认为，,Arakawa,重整了美国的游戏机市场。,13,美妙天堂（续）,时至,1997,年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的局面。,Arakawa,一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有,150,个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。,Arakawa,知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？,14,美妙天堂（续）,市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。,Arakawa,的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是，,Arakawa,相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏。而且，不论美国市场如何，不做任何修改,多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！,15,关键战略问题,企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）,如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？,如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？,16,战略管理概论,本章重点：企业战略及战略管理的内涵；企业战略管理的逻辑过程,本章难点：企业战略管理的客观规律；企业战略的理论思想。,17,11 战略管理的内涵,一、企业战略（,Business Strategy, Corporate Strategy,）,1.,关于战略, 战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷）, 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书）,战略是为了达到战争目的而对战争的运用（著名的德国军事战略家 冯 克劳塞维茨）, 战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）,18,2. 企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）,一、安德鲁斯（,K Andrews,）的定义（广义）,企业战略是一种决策模式（,mode of decision,）,决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。,战略模式中变化与不变化问题：,保证质量、采用高技术、维护良好的员工关系,产品系列、制造过程,需要经理人员有权变的观点，辨证地处理变与不变的关系。,19,企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）,魁因（,J B Quinn,）的定义（广义）,战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政策与活动按照一定的程序结合成一个紧密的整体。,1,） 有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的（或目标）；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。,2,） 战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。因此，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个实现目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。,3,） 在大型组织里管理层次较多，每个有自己职权的层次都应有自己的战略。各种分战略都相互沟通互相支持。,20,企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）,安索夫的定义（狭义）,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用,21,企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）,明茨伯格,(H Mintzberg),的定义,从,4Ps,（,product, price, place, promotion,）到,5Ps (plan, ploy, pattern, position, perspective),战略只有一个，这五个定义是从不同的角度加以阐述。,22,3.,企业战略的特征,总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,23,二、战略管理,1,、 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,2,、 关于战略管理与管理,“做正确的事”与“正确地做事”,3,、 战略管理的本质,1,） 整合性、高层次的管理理论,24,2,） 是企业高层管理人员最重要的活动和技能,企业管理者的三种能力：技术能力（,Technical skills,）、人际关系能力（,Human skills,）、思维分析能力（,Conceptual skills,）,幸福,周刊对美国,50,家最大的银行、工业企业、保险公司、零售业和交通运输业企业的,300,位经理的调查表明，不同管理层次需要不同管理能力。,低层管理者：主要是需要技术能力和人际关系能力,中层管理者：管理有效性主要依赖人际关系能力和分析能力,高层管理者：分析能力成为确保成功最重要的因素,高层,17,9% 42,。,7% 39,。,4%,中层,34,8% 42,。,4% 22,。,8%,低层,50,3% 37,。,7% 12,。,0%,技术能力 人际关系能力 分析能力,25,3,）目的是提高企业对外部环境的适应性，求得企业可持续发展（企业的有机体特征，企业生命周期问题,）,26,三、战略管理的特点,1,） 全局性，追求整体效果,2,） 涉及的主体是高管人员,3,） 涉及资源的配置问题,4,） 长远性，面向未来（,5,年或更长）,5,） 考虑外部环境因素的重要性,27,1,2,战略管理理论的演进,科学管理的先驱：法约尔、泰罗，计划的内部性,长期规划时代（,20,世纪,50,年代初,-60,年代初）,1,、 时代背景,科技水平不断提高、需求结构变化、全球竞争加剧、社会政府顾客对企业的要求与限制,2,、 长期规划的实质,根据历史情况，通过“趋势外推法”对未来环境的变化进行预测，制定计划应付这些变化,28,1,2,战略管理理论的演进,三、战略规划时代（,60,年代初,-70,年代初）,1,、 长期规划的两个前提条件,促使环境变化的主动权在企业，企业对环境具有影响力；外部环境是可预测的,2,、 时代对企业经营的要求,对外部环境变化的迅速反应；适应环境变化，选择灵活性战略,3,、 战略规划是一种管理技术,进行外部环境分析，发现威胁或寻找新的发展机会,其重心是制定企业战略（规划企业的行动方案）,29,1,2,战略管理理论的演进,四、战略管理时代（,70,年代,-,至今）,1,、 战略规划的局限性,可能性与现实性问题，关键是企业的能力如何？能否实施制定出的战略？,2,、 战略管理所考虑的问题,能否实施制定出的战略与制定战略同样重要，强调动态的管理过程。,30,3.,战略管理理论研究的不断深化,战略分析与战略决策方面,波特的竞争性分析与战略集团,市场战略对利润的影响（,PIMS,）,多样化战略（,DIVERSIFICATION STRATEGY,）,国际化战略，大规模定制战略,战略实施过程的行为方面,不同风格的战略计划研究,战略与领导者（管理者）的匹配,资源、能力与核心竞争力的研究,动态能力与学习型组织,31,1,3,战略管理过程,确定企,业使命,战略分析,战略选择,及评价,战略实施,及控制,战略管理过程,反 馈,反馈,32,战略管理过程的三阶段,战略分析阶段,外部环境分析：机会与威胁,内部条件分析：优势与劣势,战略选择及评价阶段,实际上是个战略决策问题，要解决两大基本问题：,确定经营领域,如何获得竞争优势,战略实施及控制阶段,如何实施？要解决三个问题。即：,制定职能战略；组织机构构建；挑选合适的执行者,如何控制？,反馈控制，方案调整（控制的概念）,33,战略管理的结构（层次一）,公司层战略：,拥有一种以上事业的组织所寻求的战略,应当拥有什么样的事业组合？,每一种事业在组织中的地位如何？,34,战略管理的结构（层次二）,事业层战略,：服务于一种明确定义的产品,/,细分市场，具有明确定义的战略,在一项事业的领域内该如何竞争？,向哪些顾客提供产品或服务？,一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？,全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益,在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。,35,战略管理的结构（层次三）,职能层战略：,事业层战略实施中的职能分工。,R&D, Mfg, Mkg, Fin, HRM,如何支撑事业层战略？,如何与事业层战略保持一致？,36,战略管理的结构（层次四）,多元化经营公司,战略经营,单元,A,战略经营,单元,B,战略经营,单元,C,研究与开发,生产运作,市场营销,人力资源管理,财务管理,37,1.4 战略管理系统,何谓战略管理系统？,管理组织、机构、制度,影响战略管理系统设计（规范性、具体性）的因素,组织规模、管理风格、环境复杂性、生产过程复杂性、问题的实质,明茨伯格,( Mintzberg ),的观点,小型企业,-,企业家模式,(Entrepreneurial Mode),大型企业,-,计划性模式,(Planning Mode),中型企业,-,适应性模式,(Adaptive Mode),38,战略管理系统设计的模式,自上而下模式,自下而上模式,上下结合模式,小组计划模式,各种模式的优缺点比较,39,1.5 战略管理与管理者,管理者在战略管理中的地位,进入,80,年代，西方管理理论界两大挑战,美国、西欧企业在日本企业前的节节败退？,60,年代中期出现的企业大型化趋势未能彻底继续下去，在经济滞涨中，小企业不仅没被压跨，反而表现出比大企业更大的活力？,终身雇佣制、年功序列制、看板管理、准时化生产、质量控制小组、企业文化是解释的理由吗？,40,企业管理者面临的三个基本战略问题,我们的企业,是,一个,什么样的企业,？,它,将是,一个什么样的,?,它,应当是,一个什么样的企业？（宗旨、目的、服务的对象）,我们的企业要实现,什么样的目标,？（预期总成果,-,分期目标,-,控制规范与标准）,怎样实现,企业的既定,目标,？（途径、方法和措施）,41,企业管理者与战略管理过程,企业高层管理者在过程中的主要任务：,制定公司的任务和战略；,确定公司各事业部的任务；,按照任务给各部门分配资源；,批准各事业部的计划、预算和主要投资；,考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作,42,事业部主要管理者在过程中的主要任务：,向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略；,制定本事业部的经营计划并获得上级批准；,为取得最佳利润率和业务增长率而经营；,按照公司方针、政策与程序进行管理。,43,职能部门管理者在过程中的主要任务：,参与制定公司战略；,制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；,就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；,就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；,制定职能部门系统的战略、目标和职责；,对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；,在需要的地方提供职能方面的服务。,44,战略管理者的构成,“,在双方军队参战之前，战争的胜负已经可以从双方的战略家身上看出来了”,-,德,冯 克劳塞维茨,战略管理者,分析者、制定者、领导组织者、控制评价者,战略管理者的组成,企业董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团,45,董事会（The Board of Directors）,企业董事会的主要任务（战略管理角度）,提出企业的宗旨，为企业高层管理者制定战略确立具体的选择范围；,审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提供建议和参考意见；,董事会通过它的委员会监视企业内外变化，并提醒企业管理者注意这些变化将会给企业带来的影响。,董事会成员参与战略管理程度的差异性,傀儡,-,橡皮图章,-,最低程度的审查,-,名义上参与,-,积极参与,-,推动者,46,高层经理（Top manager）,扮演企业管理的十大角色,名誉代表（,figure head,）、领导者（,leader,）、联络人（,liaison,）、传播者（,disseminator,）、监督者（,monitor,）、故障排除者（,disturbance handle,）、发言人（,spokesman,）、资源分配者（,resource allocator,）、谈判者（,negotiator,）、企业家（,entrepreneur,）,领导战略规划,我国的,公司法,中明确其为公司经理的主要职责之一,领导企业战略实施,47,企业战略管理的方式,按照董事会和高层经理参与和相互合作的程度，有四种方式：,自由企业家式管理,合作式管理,混乱式管理,木偶式管理,高层经理的参与程度,高,低,低,高,董事会的参与程度,48,1.6 战略管理中的一个重要概念,战略业务单元（,Strategic Business Unit,SBU,）,SBU,往往是大型企业内部的单位,SBU,的重要特征：,明确的经营范围和产品市场,相对的独立性,任务之间无交差和依赖,SBU,的经理人员全权控制该部门的经营活动,49,第二篇 战略分析,-,战略决策前提,本篇共有三章，分别讨论以下问题：,第,2,章,明确使命目标,立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述,第,3,章 了解外部环境,战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类,第,4,章 认清自身实力,服务流程、组织结构、特异资源、内外综合,关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。,50,第,2,章 明确使命目标,2.1,企业立身之本,企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！,顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。,股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。,员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。,社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,51,2.1,企业立身之本,如何在竞争中立足？,从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。,为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。,Gillette,公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。”（金地月刊，,1999,年第,8,期第,3-4,页）,52,2.2,常见顾客理念,顾客到底是什么？,顾客永远正确（态度）,第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。,顾客完全满意（目标）,顾客是上帝，错了也是对（观念）,“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”,宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。,53,2.2,常见顾客理念,顾客到底是什么？（续）,顾客是傻瓜，什么也不懂,顾客是刁民，经常不讲理,顾客是奴隶，围着企业转,顾客是老师，最解需求意,帮顾客解难，让顾客满意,e.g.,退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的,“,狗食,”,以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难,54,2.2,常见顾客理念,顾客理念核心是什么？,平等：顾客也是人，信赖成朋友。,双向：顾客和企业，共惠解难题。,“己所（不）欲，（勿）施于人”,“人所欲，己所为”,+ “,己所欲，施于人”,“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。,20,世纪,60,年代初期，哈佛大学泰勒,李维特（,Ted Levitt,）,营销短视症,，转引自：,美,舒尔兹，田纳本，劳特朋,整合营销传播（中译本）,内蒙古人民出版社，,1998,年：第,10,页。,只有回头客才是真顾客；,只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。,55,2.3企业使命,企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的；,绝大多数的企业使命是高度抽象的；,它不是企业经营活动具体结果的表述而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。,企业使命的广义与狭义之分,“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”（,SONY,公司）,“一张有限的菜谱，质量一致的的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。”（麦当劳公司）,56,2.3企业使命的作用,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。,明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。,协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。,顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。,社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,57,2.3,使命构想措辞,使命表述要求,体现企业特色：企业目前是怎样组织,?,希望成为怎样组织,?,如何体现不同于其他组织的特征,?,反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。,不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。,需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。,从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,58,2.3,使命构想措辞,使命构成要素,企业的最终顾客,产品或服务,市场,技术,生存、发展与盈利,经营宗旨,自我意识,公众形象,职工,59,2.3,使命构想措辞,使命表述操作,宽窄定义选择,窄到能说明特别兴趣领域,为做与不做什么提供边界,作为指引公司前进里程碑,成为公司一切行动的指南,多元化公司有较宽的使命,提高一档抽象水平且可行,使命定义示例,窄： 铁路 保险 电视机 打字机,宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备,60,2.4,目标表述要求,目标表述,SMART,S,明确,Specific,、可拓展,Stretching,M,可衡量,Measurable,A,能达到,Attainable,、可接受,Accepted,R,有关联,Relevant,、能记录,Recorded,T,可追踪,Traceable,、有时限,Time-bound,单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）,61,2.4,目标表述要求,目标表述实例剖析,“,实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。,“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。,“,2001,年增加,15%,的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。,“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。,“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？,62,2.4,目标表述要求,不符合,SMART,是否也行？,用于考核必须符合,SMART,，为了激励违背,SMART,原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）,宗教引导信徒的许多目标都不符合,SMART,，但却能吸引这么多的人为之努力！,传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！,人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。,63,2.4,目标表述要求,战略与财务目标辨识,战略目标：长期、相对、同行横向比较,如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会,财务目标：短期、绝对、自我纵向比较,如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长,64,使命目标表述,小结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。,能够体现企业特色，反映企业家个性，,结合企业环境、实力，提升企业存在意义，,反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,65,第三章 分析外部环境,本章学习目标：,认识到理解企业外部环境的重要性,定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素,研讨外部环境分析过程中的四项活动,鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用,定义战略集团，并描述他们对企业竞争行为的影响,企业应该了解其竞争对手哪些情况，收集竞争对手信息的几种方法,66,3.1 外部环境的分类构成,影响企业经营的外部环境非常复杂,企业组织内部,行业环境,竞争环境,企业组织内部,政治、法律,经济,技术,社会文化,67,如何进行外部环境分析,“,大部分企业正面临着一个越来越混乱、复杂、全球化的外部环境，要想准确地把握它非常困难”,连续的分析过程：,搜索，找出环境变化和趋势的早期信号；,监测，持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义；,预测，根据所跟踪的变化和趋势，预测结果；,评估，依变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。,68,宏观环境分析,给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理；,机会：是那些能帮助企业获得竞争优势的宏观环境条件,威胁：是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件,主要因素包括：,政治、法律,经济,技术,社会文化,任何企业不可能直接控制宏观环境因素,69,行业环境分析,行业由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常,相近的替代品（想相似产品）,跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。,70,行业分析的重要性,对于企业或投资者，判断该行业是否有,发展潜力,或投资是否有,吸引力,：,行业的关键特性,行业竞争的激烈程度,行业变革的驱动因素,竞争对手的市场地位和战略,行业中取得竞争成功的关键因素（,KSF,）,行业未来的利润前景,71,行业的经济特性,市场规模,供求形势（供过于求、平衡、供不应求）,需求分布,需求变动频繁性,竞争地域范围,市场增长率,行业寿命周期阶段,行业内公司数量及其相对规模,顾客的数量与特性,纵向整合 的程度,行业进入和退出的难易程度,72,行业经济特性（续）,技术和革新的发展趋势,产品特性,(,标准化程度）,规模经济,经验曲线效应,行业的获利能力,行业需求的稳定性,行业增长的潜力,行业（结构）的演变（过程）,73,行业（企业）成功关键因素分析,成功关键因素，指行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。,识别成功关键因素并对其评价，为企业制定战略提供依据。,成功关键因素在三个层次进行,企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；,行业分析，集中分析行业结构中对企业绩效具有重大影响的一些特定因素；,宏观环境分析,74,不同行业中的成功关键因素,工业部门类别,成功关键因素,铀、石油,原料资源,船舶制造、练钢,生产设施,航空、高保真音响,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围、花色品种,大规模集成电路、微机,工程设计和技术能力,电梯、汽车,销售能力、售后服务,啤酒、家电、胶卷,销售网络,75,行业竞争力量,一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定。,现有竞争对手之间的竞争激烈程度,新进入者的威胁,供应商,买方,替代品,76,同行企业间的竞争,威胁,潜在进入者,替代品,威胁,讨价还价,力量,方供,买方,讨价还价力量,竞争的五种力量模型,77,新进入者的威胁,带来新的资源，产能增加，瓜分市场份额,价格下降，或内在成本增加，影响获利能力,进入障碍：,规模经济，产品差别化，资金的需求，转换成本，分销渠道，原材料与技术优势，政府政策,退出障碍：,固定资产高度专业化，退出成本过高，内部协同关系密切程度，感情障碍，政府和社会的限制,78,进入障碍与退出障碍的经济联系,进入障碍高，退出障碍低-？,进入障碍高，退出障碍高-？,进入障碍低，退出障碍低-？,进入障碍低，退出障碍高-？,79,替代品,替代产品定义了现有产品可谋取的利润的上限。,替代品的识别,对替代品的抵制,对替代品的分析：,是否有改进价格,/,性能比的潜力？,替代品是由什么样的厂商所生产的？,80,购买者的讨价还价能力,买方的惯用手法,压价、高质要求、高服务要求,结构性因素：,购买批量,购买产品占买方生产成本的比重,购买产品的标准性和差异性,买方转换成本,买方赢利状况,买方后向一体化的可能性,对买方产品,/,服务的影响,购买者所掌握的信息,81,供应者的讨价还价能力,供方的惯用手法,提价、低质要求、低服务要求,结构性因素：,供方产业的垄断程度,供方产品的可替代性,是否供方的主要客户,供方产品是否已方的主要投入品,供方转换成本,供方赢利状况,供方前向一体化的可能性,供方所掌握的信息,82,行业内部现有竞争者的抗衡,常见的抗衡手段,：,价格战，广告战,-,形成抗衡的原因（有压力或有改善机会）,行业内有众多或势均力敌的竞争对手,行业发展缓慢,固定成本或库存成本高,缺少产品差别化,生产能力大幅度提高,竞争战略不同,抗衡因素的变化,行业的寿命周期发生了变化,企业技术出现革新,管理风格发生变化,企业战略发生转变,83,行业内战略集团,研究发现，一个行业内并不是所有的企业都在采取相同的竞争战略。（战略定位、市场细分）,正规理论认为：行业特征会驱使其中的企业采取相似的竞争办法（,在第三章说明,）,战略集团：行业内这样一组企业，它们在同一,战略要素,上采取相同或相类似的战略。,有证据表明：同一个,战略集团内的企业,在市场中所占的位置相似，,提供相似的产品给相似的顾客群，可能还会对产品技术和企业其它方面做出相似的选择。,84,战略集团的差异因素,最主要的差异因素有：,纵向一体化程度不同,自己生产,-,外购,自有渠道、网络,-,中间商,专业化程度不同,单一产品,-,多产品,-,跨行业,研究开发重点不同,新产品 的领先地位，新产品的数量,放在生产技术上，产品质量、成本,“推销”的重点不同,高端与低端,推销与服务,战略集团图,85,战略集团分析的几点重要意义,同一战略集团内的企业在战略要素上越相似，竞争就越激烈，利润威胁就越大；,五种竞争力量的强度在不同战略集团内各不相同；,战略集团之间采取的战略或强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争可能性越大；,战略集团图作为一种分析工具，即不同于行业的,总体分析,，也不同于单个企业的,个别分析,法，而是,介于两者之间,。,86,竞争对手分析,有助于企业了解、诠释和预测竞争对手的行为和动机，这是“知彼”。,什么东西驱动着竞争对手,-,它的未来目的,竞争对手正在做什么，能做什么,-,其当前战略,竞争对手对自己和行业是怎么看的,-,其想法,竞争对手的能力是什么,-,它的能力,87,竞争对手分析的要素,1,、未来目的,：,我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？,未来将把重点放在哪里？,对待风险的态度怎样？,2,、当前战略：,我们目前怎么竞争？,如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,反馈：,竞争对手未来会做什么？,我们比竞争对手在哪些方面更有优势？,它会怎么改变我们与竞争对手的关系？,3,、想法：,我们意识到未来的波动吗？,我们受现状束缚吗？,竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？,4,、能力：,我们的优势和劣势是什么？,跟竞争对手相比我们实力如何？,88,收集竞争对手情报,有效的竞争对手的数据和信息,收集竞争情报应当符合,法律要求,尊重社会认可的“,伦理标准,”，具体途径包括：,获取对公众披露的信息，法庭记录、竞争对手的求助广告、年报、上市公司的财务报表,参加交易会和展览,两难的选择：竞争情报与互联网,“网络间谍服务”，帮助企业处理“信息充斥”,故意发布“小道消息”,89,案例分析中国手机行业,找出中国手机行业的经济特性。,分析中国手机行业的五种竞争力，分析它们各自的强弱。,画出中国手机行业的战略集团图，找到企业的发展空间。,参考资料：,E:,行业研究,国产手机,.htm,90,第四章 分析内部环境资源、能力和核心竞争力,本章学习目标：,解释企业研究的必要性,描述有形资源和无形资源的差异,定义能力并阐述它们的发展过程,确定资源和能力是否是核心竞争力的四个标准,运用价值链来识别、评估资源和能力,定义什么是外包及其原因,防止核心竞争力转化成核心僵化因素,91,4.1 关于内部环境分析,通过对内部环境分析，企业可以决定“,它能做什么,”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。,核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业,相对于竞争对手,独特的竞争能力所决定。,资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。,“企业能做什么”与“企业要做什么”,的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。,92,通过研究外部环境，企业确定：,它们可能会选择做什么？,通过研究内部环境，企业确定：,它们能做什么？,4.1.1,外部和内部环境结果分析,93,4.1.2 内部分析的重要性,在,21,世纪的竞争格局中，传统的条件和因素：劳动力成本，对财务资源和原材料的获取，对市场的调节和控制等还是竞争优势的主要来源吗？,一种意识：,企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，资源、能力及竞争力为企业创造一种独特的市场地位。,个体（？）企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。,资源产生了能力，有些资源能带来企业的核心竞争力,核心竞争力一方面能使企业超越竞争对手，在某些方面使竞争对手无法抄袭。,94,4.1.2 内部分析的重要性（续）,一种思路：,根据企业特定的竞争地位来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。如波特认为：,在多种管理技术中（,TQC,、,BENCHMARKING,、,RECOMBINATION AND SO ON,），追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。因此，使得经理人员意识到：,当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而产生；,企业必须运用自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。,95,内部分析的一种框架,资源：,有形与无形,能力,核心竞争力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,持续竞争优势,的四种标准,价值链分析,有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的,外 包,内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分,96,4.1.3 内部分析的挑战,经理们可能会选择那些不能产生竞争优势的资源和能力作为企业的核心竞争力；,与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策过程中可能遇到的困难：,不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济、社会价值观念改变、顾客需求转变）,复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度）,组织内部冲突（制定和决定如何培育核心竞争力的过程中，会产生不一致）,97,4.2,资源、能力及核心竞争力,(,Resources, Capabilities, Core Competencies),资源、能力、核心竞争力是竞争优势的基础。,企业利用资源和能力来创造核心竞争力（,见图,96,）。,98,4.2.1 资 源 ( Resources ),什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？,竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。,什么是有形资源与无形资源？,有形资源：可见的、能量化的资产。,无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、客户、供应商）交往的方式,独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。,99,有形资源,(tangible resources),的组成,有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术,企业的有形资源,财务资源,企业的借款能力,企业产生内部资金的能力,组织资源,企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,实物资源,企业的厂房和设备以及先进程度,获取原材料的能力,技术资源,技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密,资料来源：,Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage,Journal of Management, 17: 101,100,无形资源,(intangible resources ),的组成,无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声誉资源,企业的无形资源,人力资源,知识、信任、管理能力、组织惯例,创新资源,创意、科技能力、创新能力,声誉资源,客户声誉,品牌,对产品质量、耐久性和可靠性的理解,供应商声誉,有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式,资料来源：,Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources,Strategic Management Journal, 13: 136139;,101,有形资源与无形资源总结要点,资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。,与有形资源相比，无形资源更具潜力。,“相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能”。,无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。,一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久性。,无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为品牌的无形资源）,102,4.2.2 能 力 (Capabilities),对能力的考虑,企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。,能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。,能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部的机会，建立持久性的竞争优势”。,为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累,信息和知识,以及在企业内部员工之间交流,信息和知识,的基础上。,103,能 力 (Capabilities),“,在,21,世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。”,许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最好的资产是员工的“知识马力”,企业的人力资本,-,员工的知识和技能是,21,世纪竞争格局中优势的主要来源。,致力于发展员工能力,-“,知道怎样做的人能找到一份工作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”,104,企业能力的例子,调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。,职能领域 能力 企业例子,配送 有效地利用物流技术 沃尔码,管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码,市场营销 有效地推广品牌产品 吉列,管理 有效地执行管理任务 惠普,展望未来潮流的能力,GAP,有效的组织结构,PEPSI,生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能,KOMATSU,产品和设计质量,GAP,生产高技术含量的汽车发动机 马自达,产品和产品远见的微型化,SONY,研究和开发 特别的技术能力 康宁,对卤化银的精深知识