中基层管理者职业化培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中,基层管理,者,职业化培训,1,中基层管理者职业化培训主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,2,管理八原则,顾客导向,强调过程,系统运作,领导重视,基于事实,伙伴关系,全员参与,持续改进,3,问题的定义,问题可以定义为一件事情,“,应当的状态,”,和,“,现实的状态,”,之间的差距。,应当的状态（,What you want),现实的状态（,What you get),问题（,Problem),4,持续改善（问题解决）常用工具,头脑风暴 流程图 趋势图,鱼骨图 直方图 散点图,原因筛选 柏拉图 控制图,检查表 多重投票 客户调查,标准测试 责任矩阵 多变因分析,5,解决问题的思维方法,5W1H,What,一问是什么,Way,二问为什么,When,三问何时发生的,Where,四问在哪里发生的,Who,五问谁对此问题负责,How,最后如何解决问题,6,PDCA,改善循环,PDCA,改善循环,A,处置,D,实施,C,检查,P,计划,目 标 改 善,7,主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,8,生产现场（包括环境）管理,编制与实施小组或车间,5S,管,理规程：,编制点检表,/,明确点检周期或,频率,/,安排责任人,/,考核、奖罚,确保工作环境无污染、,无公害，易燃、易爆、,有毒物质受到严密、有,限控制：,废屑、废料控制,废水,控制,废气控制,废渣,控制,噪音控制,-,强磁,场控制,-,放射性源控制,规定安全防护用品穿着，,不齐全者不得上岗：,防高温,-,防腐蚀,-,防噪音,-,防放射性,-,防强磁场,9,一、,5S,基本概念,二、,5S,与各管理系统之间的关系,三、,5S,执行技巧,四、开展,5S,活动程序,如何开展好,5S,活动,10,5S,之定义,整理：,工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东 西， 撤除不需要的东西；,整顿：,把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；,清扫：,将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；,清洁：,维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；,修养：,通过进行上述,4S,的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到,“,以厂为家、以厂为荣,”,的地步。,11,5S,与各管理系统的关系,1,、,5S,之间的关系,2,、,5S,与管理合理化之间的关系,3,、,5S,与,ISO9000,之间的关系,12,开展,5S,活动讲座内容,第,1,个,S,整理,将有用的东西,定出位置放置,第,5,个,S,修养,第,4,个,S,清洁,第,3,个,S,清扫,地点,物品,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第,2,个,S,整顿,5S,之间的关系,13,开展,5S,活动讲座内容,整理,管,理,要,与,不,要,的,东,西,整顿,清扫,清洁,修养,提,高,机,器,设,备,效,率,减,少,空,间,上,的,浪,费,减,少,时,间,上,的,浪,费,维,持,工,作,场,所,的,整,洁,养,成,良,好,的,工,作,习,惯,减少机器设备的故障率,落实机器设备维修保养计划,消除品质异常事故的发生,提高产品品位及公司形象,消除各种污染源,提升人员的工作效能,消除各种管理上的突发状况,介高尚,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换,线,时间,提高生产线的作业效率,管理合理化,5S,与管理合理化关系,14,5S,与,ISO9000,关系,1,、内容,2,、方法,3,、材料,4,、成品,5,、半成品,6,、文件,7,、目标,结论：,5S,是,ISO9000,的基础，也是提高企业的各项管理,水平的手段。,15,开展,5S,活动讲座内容,三、,5S,执行技巧,1,、开展整理活动技巧,2,、开展整顿活动技巧,3,、开展清扫活动技巧,4,、开展清洁活动技巧,5,、开展修养活动技巧,16,1,、对象：,主要在清理现场被占有而无效用的“空间”,2,、目的：,清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，,创造一个清晰的工作场所,3,、整理主要区域,4,、实施方法,4.1,深刻领会开展的目的，建立共同认识,4.2,对工作现场进行全面检查,5,、实施时注意事项,开展整理活动技巧,17,1,、对象：,主要在减少工作场所任意浪费时间的场所,2,、目的：,定置存放，实现随时方便取用,3,、决定放置场所,4,、决定放置方法,5,、 定位的方法,6,、一般定位工具：,7,、开展活动注意事项,开展整顿活动技巧,18,1,、对象：,主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”,2,、目的：,a),保持工作环境的整洁干净；,b),保持整理、整顿成果；,c),稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；,d),防止环境污染。,开展清扫活动技巧,19,3,、推行方法,3.1,例行扫除、清理污秽,3.2,调查脏污的来源，彻底根除,3.3,废弃物放置的区规划、定位,3.4,废弃物的处置,3.5,建立清扫准则共同执行,4,、开展清扫活动注意事项,开展清扫活动技巧（续）,20,1,、对象：,透过整洁美化的工作区与环境，而产生人们的精力充沛,2,、目的：,a),养成持久有效的清洁习惯,b),维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。,3,、清洁的实施方法,3.1,整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”,3.2,落实前,3S,执行情况,3.3,设法养成“整洁”的习惯,开展清洁活动技巧,21,3.4,建立视觉化的管理方式,3.5,设定“责任者”，加强管理,3.6,配合每日清扫做设备清洁点检表,3.7,主管随时巡查纠正，巩固成果,4,、 开展清洁活动应注意事项,开展清洁活动技巧（续）,22,1,、对象：,主要在通过持续不断的,4S,活动中，改 造性、提升道,德品质,2,、目的：,a),养成良好习惯；,b),塑造守纪律的工作场所； 井然有序,c),营造团队精神。 注重集体的力量、智慧,开展修养活动技巧,23,3,、 修养实施方法,3.1,继续推动前,4S,活动,3.2,建立共同遵守的规章制度,3.3,将各种规章制度目视化,3.4,实施各种教育培训,3.5,违犯规章制度的要及时给与纠正,3.6,受批评指责者立即改正,4,、开展修养活动应注意事项,开展修养活动技巧（续,）,24,开展,5S,活动程序,决策,调整,/,再计划,建立评价标准,再培训,推广,检查评价,总结,培训,设定目标,成立组织,制定计划,试点,再计划,再总结,再检查,/,评价,。,25,5S,活动检查表,案例,26,5S,推行成功的因素,领导的支持与参与,适当的培训,全体员工的积极参与,持续不断地推行,5S,27,推行技巧,（一）红牌作战 运用醒目的,“,红色,”,标签标明问题之所在 将不要的东西贴上,“,红牌,”,； 将需要改善的事、地、物以,“,红牌,”,标示； 有油污、不清洁的设备贴上,“,红牌,”,； 藏污纳垢的办公死角贴上,“,红牌,”,； 注： 看到,红牌,“,时不可生气； 挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空 间、办公桌、文件、档案，但是,“,人,”,不要挂红牌。,28,（二）大扫除,5S,运动所必需。通过清扫、清洁以减少,“,红牌,”,数量 （三）查核表（四）目视管理（见后）（五）定置管理（见后）,推行技巧,29,（六）观摩 目的：吸取经验，找出差距，寻找改善机会 路线：事先拟定路线，以免浪费时间 原则：借鉴非照搬 注：可行时，可与对方交流,推行技巧,30,推行技巧,（七）定点摄影 目的：评估改善效果（八）黄牌警告 用于屡次不改之处，可以是设备、材料、工 场、办公室等（九）,QC,手法的应用 如因果图、柏拉图、查核表（十）,IE,手法,31,1.1,马路上的行车线,1.2,邮筒,1.3,公告栏,1.4,银行柜台窗口之标示,1.5,餐厅经理与服务生之制服,1.6,看板或标示牌,目视管理案例,32,红色标贴：如不良品、非必需品指示版：如机器温度表白界：如通道 红色标记：如不良点、不良处指示灯：如机器设备指示灯看版：如货仓看版生产控制版：如生产车间控制版,作业指示：如设备操作规程、作业标准 不良品样版：收集各种不良品，以利分析问题之原因所在样品：如顾客提供的样品位置指示法,:,如待加工区、不合格品区、待检区名称指示法：标明物品或设备各部件之名称轮廓指示法：如存放游标卡尺、螺旋测微器之轮廓颜色代号法：如宾馆水龙头，红色表示热水，蓝色表示冷水,目视管理方法,33,定置管理,1,、 定义：定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、 场所三者关系，科学地将物品放在场 所（空间）的特 定位置的一门管理科学。,2,、类型：,a),全系统定置管理：,b),区域定置管理：,c),职能部门定置管理：,d),仓库定置管理：,e),特别定置管理：,34,3,、定置管理内容,这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。,3.1,生产厂区的定置内容,3.2,车间定置内容,3.3,库房定置内容,3.4,办公室定置内容,定置管理,35,4,、定置管理图,对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场,所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。,定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、 办公室,定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料,柜定置图,定置管理,36,办公室,1,避免办公室充斥着不需使用的物品，引致误,踏或绊倒危险,整理,2,将文件夹按号码顺序排列，并用颜色斜线,作记认，方便处理,3,尖锐的物件如 刀、剪刀及钉容易弄伤雇员，,应该小心处理和摆放,整顿,37,办公室,4,垃圾积聚引致细菌滋生及蔓延，所有垃圾桶,应每天清倒,5,良好的工作间可让员工保持有舒适的工作姿,势，工作间设计应按照人体功效学原理,6,站在装有滑轮的座椅上是十分危险的，员工,在高处取文件时，一律要使用稳固扶梯,7,在玻璃门的适当位置上张贴标志，以免员工,撞向玻璃引致意外,清扫,清洁,38,办公室,8,避免电插座负荷过重，产生火警意外,9,只有熄减的烟蒂方可放进烟灰盅，避免烟蒂,掉在地上或其他物件上而失火,10,提举物件时要采用正确姿势，以减低背部受伤,危险,11,拉开了的文件柜可把人绊倒及撞伤，使用后应,立即关好,素养,39,工场,1,应将碎铁杂物及夹杂易燃液体的废布分别放,于指定的收集地方，以方便丢弃,2,把不需用的物品搬走，以免阻塞救火设备,整理,40,工场,3,不应随意把电线横置于通道上，以免绊倒,行人或拉翻机器,4,易燃物品须储存于适当的密闭容器内，而该,等容器又须安放于金属制成的柜或箱内，以,减低溅漏时发生火警危险,5,气樽必须稳固地垂直放置，并远离进行高温,工作的地方,整顿,41,工场,6,机器满布油渍的部份应定期清理，以确保,工作区域清洁,7,锋利的铁丝或损坏品应即时清扫，避免造成,伤害,清扫,42,工场,8,应修紧已松脱的电线护盖，尽量使用透明盖,子，方便检查工作,9,所有残破的电箱应由资格电工进行维修，维,修人员应自行将电制开关销好及加上警告牌,表示有人工作,清洁,43,工场,10,不应在工场内佩戴太阳眼镜,11,不应在工场内抽烟，以免发生火警危险,素养,44,仓库,1,把不需用的木块搬走，以免阻塞走火通道，,影响逃生,2,货品应整齐叠起及远离通道，并应经常检查，,以防因货物叠放过高而塌下导致意外,3,需使用的卡板应整齐排列，避免有空隙引致,绊倒意外,4,应在通道划线，以便区分通道及储货区的范,围，减少碰撞危险,整理,整顿,45,仓库,5,地面不应有水渍，任何溅漏应尽快清理，以免,有滑倒危险,6,所有急救箱须清楚标明及妥善保养，并由指,定主管维持足够的急救用品,清扫,清洁,46,仓库,7,发现毁坏的窗户须即时维修以免弄伤员工,8,搬运时须采取正确搬运姿势，避免弄伤背部,9,操作铲车搬运的货物不可过高，以免影响操,作员视线，引致意外,10,在工作场所内不可嬉戏，切勿把压缩空气射,向自己或同事，以免引致意外,素养,47,5S,案例分享,48,主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,49,质量管理,质量政策教育培训,质量方针,质量目标,质量承诺,质量体系,质量体系文件化构成,管理代表任命,良品项的数据收集,统计、分析与图表,作业,缺陷收集表,排列图分析,因果图分析,推移图分析,饼图分析,控制图分析,质量成本的构成,及计算,预防成本,鉴定成本,外部失败成本,内部失败成本,不良品项的数据收,集、统计、分析与,图表作业,缺陷收集表,排列图分析,因果图分析,推移图分析,因果图、趋势图、,控制等质量技术的,培训与使用,基本概念,基本图形,作图方式,分析技术,50,QC,小组与管理,QC,小组活动步骤：,选定主题；,成立团队；,现状分析；,改善目标；,要因分析；,实施改善；,效果验证；,成功推广。,QC,小组活动要点：,自下而上；,全员参与；,改善有奖；,定期发表；,领导支持。,51,为什么要头脑风暴？,它是,集体工作而不是个人的工具,它是穷举性,产生大量观点的方法,三个臭皮匠，顶个诸葛亮,使大家共同参与，集体智慧解决问题,团队工作常用工具头脑风暴,52,头脑风暴的指导原则,没有任何思想会受到批评,不要讨论想法,所有想法都要加以记录,鼓励大胆设想,简单解释自己的理由,人人都要参与,以他人的想法为基础,53,如何进行头脑风暴,召集有关人员,参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。人数在,7,10,人为好。,二,.,选出两个合格的重要角色,1.,一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原则；属于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评,2.,一个记录人,三,.,选择一个合适的地点,温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。,54,四,.,协调人宣布会议开始,协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互之间不评论等）,五,.,确定合适的头脑风暴方式,1.,自由发言式,2.,轮流发言式,3.,指定发言式,4.,接力发言式,不论哪种方式，应尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或不切实际,六,.,发言时,记录所有的观点,由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每,个人都能看见,如何进行头脑风暴（续）,头脑风暴,55,七,.,不要打断发言人，不要做任何评论！,由协调人负责,八,.,确认所有的观点都被列出，以保证穷举性,由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音,九,.,统一归纳、整理大家提出的观点,由记录员负责，并向大家公布结果,十,.,结束,一般不超过,90,分钟，结束时对每一位参与者表示感谢,如何进行头脑风暴（续）,56,质量七大手法,简,介,质量七大手法：,检,查表,收集、整理,资,料；,排列,图,确,定主,导,因素；,散,布图,展示,变量,之間的,线性关系,；,因果,图,寻,找引,发结,果的原因；,分,层,法,从,不同,角,度,层,面,发现问题,；,直,方,图,展示,过,程的分,布,情況；,控制,图,识,別波,动,的,来源,；,57,质量七大手法,简,介,一、,检,查表（,资料获取,表）,系统地,收集,资料,和,累积资,料,，,确认事实并对并对资料进行粗略的,整理和,简单,分析的,统计图表,。,注意,几点,：,用在,对现状,的,调,查，,以,备今后做,分析,；,对,需,调,查的事件或情況，,明确专题名称,；,確定,资,料,收集人、,时间,、,场,所、,范围,；,资,料,汇总统计,；,必要,时对,人,员进,行,培,训,；,58,铸,造不良情況,检,查表,检,查表示例,质量七大手法,简,介,59,二、排列,图,用,从,高到低,的順序排列成矩形，表示各原因出,现频,率高低的一,种图表,。其原理是80%的,问题仅来源于,20%的主要原因。,注意,几点：,明确问题和现象,；,寻,找不良的,情况,统计资料,；,频率计算和累计,；,对频率从,高到低的,顺,序排列；,质量七大手法,简,介,60,质量七大手法,简,介,废品统计表,排列,图,示例,61,质量七大手法,简,介,三、,散布图,研究,成,对,出現的,不同,变量,之,间,相关关系,的座,标图,。,注意,几点,：,收集足夠的資料，至少,30,对,；,橫坐,标,表示,自变量,（原因）,，,纵坐标,表示,因变量,（,结,果）,；,正確判,断变量之间,的,关系,模式；,因果,图,的,后续,工作,，提供直,观,的相,关,性,验证,；,62,质量七大手法,简,介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,散布图,示例,強正相,关,弱正相,关,強,负相关,弱,负相关,63,质量七大手法,简,介,四、因果,图,用,于寻,找造成,问题产,生的原因，即,分析原因,与,結果,之间关系,的一,种,方法。,注意,几点,：,充分,组织,人員全面,观察,，,从,人、,机,、料、法、,环,、,测,方面,寻,找；,针对,初步原因，展,开,深层,的挖掘；,记,下,绘图,部,门,和人,员,、,绘图,日期、,参加人员,；,64,质量七大手法,简,介,因果,图,示例,作,业员问题,加工困,难,其他,设备,不,当,不熟悉工作,图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,2,导,板,隔板,1,屑料清理,费时,冲压,作,业,效率低,光,线,不足,2,外,壳冲,剪模,托料架不,当,4,隔板抽孔,脱,料困,难,1,导,柱,顶,柱阻,碍,作,业,路,线,3,马达,座,脱,料困,难,5,固定梢,设置,不,当,65,质量七大手法,简,介,五、分,层,法,按照一定的,类,別,，把收集到的,资,料加以,分,类,整理,的一,种,方法。,注意,几点,：,确,定,分,层,的,类,別,和,调,查的物件；,设计,收集,资,料的表格；,收集和,记录资,料；,整理,资,料,并绘制相应图表,；,比,较,分析,和,最,终,的推,论,；,66,质量七大手法,简,介,分,层法,示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。,通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）,；,二是管子和接头的生产厂家不同（有,A,、,B,两家工厂提供配件）,。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,67,质量七大手法,简,介,表一 泄漏,调,查表（,人员分类,）,表二 泄漏,调,查表（配件,厂商分类,）,68,质量七大手法,简,介,六、,直方图,用,于,分析和掌握,资,料的,分布状况,，以便推,断,特性,总体,分,布状态,的一,种统计,方法。,注意,几点,：,确,定,过程,特性和,计量标准,值,；,收集,资,料，必,须,是,计,量值,资,料,；,资,料,针对,一,个范围时,期收集至少,50-100,个,；,确,定,极,差,R,分,组数,K,组间距,h,分,组组,界,；,作次,数,分配表；,69,质量七大手法,简,介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过,程波,动,小,过,程波,动,大,与,要求相比偏高,与,要求相比偏低,正常,规范,直方,图,示例,70,质量七大手法,简,介,七、控制,图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值,(,或由质量特性值获得的某种统计量,),；横轴代表按时间顺序,(,自左至右,),抽取的各个样本号；图内有中心线,(,记为,CL),、上控制界限,(,记为,UCL),和下控制界限,(,记为,LCL),三条线,(,见下图,),。,71,质量七大手法,简,介,控制,图,示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心线,(CL,),72,质量七大手法,简,介,绘图步骤：,确定产品型号、工序名称、质量特性。,确定子组大小（,4-5,）、收集,100,个以上资料和频率。,计算各组的平均值,X(,取至测定值最小单位下一位数,),计算各組之极差,R(,最大值,-,最小值,=R),。,计算总平均,计算极差的平均,R,计算控制界限,X,控制图,:,中心线,(CL)= X,控制上限,(UCL)=,控制下限,(LCL)=,R,控制图,:,中心线,(CL)=,控制上限,(UCL)=,控制下限,(LCL)=,73,主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,74,顾,客,满,意,测,量,管,理,过,程,销,售,&,售,后,服,务,装,配,成,品,入,库,&,运,输,发,货,顾,客,顾,客,原,料,入,厂,检,验,市,场,需,求,计,划,顾,客,投,诉,处,理,市,场,推,广,信,息,交,流,监,视,与,测,量,ERP,系,统,维,护,设,备,及,工,具,管,理,数,据,统,计,与,分,析,不,合,格,品,控,制,产,品,检,验,纠,正,及,预,防,行,动,产,品,过,程,支,持,过,程,文,件,及,记,录,控,制,管,理,评,审,内,部,审,核,生,产,计,划,人,力,资,源,管,理,监,督,与,考,核,目,标,指,标,的,分,解,及,确,定,某,公司的,总流程,喷塑,注塑,件,生,产,环,境,及,职,安,控,制,采,购,工,艺,设,计,产,品,开,发,市,场,调,研,物,资,库,仓,储,合,同,评,审,75,管理过程,领导的责任,质量方针、质量目标、质量策划,质量管理体系、质量文件资料、质量管理评审,内部沟通,文件的控制,质量记录的控制,顾客期望和要求,员工过程,新员工的指导,进修、训练、技能评定,工作环境和基础设施,训练需要、训练证明,与顾客有关的过程,投诉管理,顾客财产的对待,售后服务、顾客咨询,促销过程,制定报价,订单处理,产品形成过程,开发和市场营销,采购和供方评审,生产,过程确认,检验工具监控,搬运、存放、包装、发送,支持和改进过程,缺陷控制、数据分析和利用,识别和可追溯性,检验、不断改进过程,改进和纠正措施,监控过程,质量管理体系绩效的量度,管理评审,内部审核,顾客满意度的量度,过程的测量,产品的测量,ISO9000,与过程（流程）管理,76,流程管理,销售 /,市场开发,订单接受,制造计划,原材料,采购,产品制造,成品发运,顾客帐单,收取销,售款,最高管理过程,结果,/,预测,业务计划,制造管理,产品,设计,开发,质量体系,内部审核,程序和标准,供应商批准,文件控制,检验设备,的控制,数据安全,员工,培训,人力,招聘,顾客投诉,设备管理,纠正措施,顾客服务,原材料储存,财务,报表,预防性维护,支持过程,典型的运作流程,77,流程的目的和意义,把组织作为一个系统，和整个组织目标一致,把过程尽量简单化,去除没有意义的环节或者活动,制定流程是为了使客户满意（,Delight Customers,），提高效率，缩短,“,周期时间（,Cycle Time,）,”,，保证产品和服务质量。,因此我们需要遵循三个原则：,78,流程的特点,是一个闭路循环；,每一个环节都有输入和输出；,应该具有衡量的尺度；,79,业务流程概念,行为,责任,输入,在流程中的关键行为,流程中的关键责任,每一行为的主要输入来源,输出,顾客（服务对象）,时间和成本,每一行为的关键交付成果,每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力,/,时,（内部和外部）,间,/,成本,业务流程构成要素,80,业务流程成果规范,业务流程图,流程描述,岗位职责,按具体业务绘制业务流程图,业务流程图节点的描述,相关人员的岗位及职责,内部制度,核算方法,关键点,与该业务相关的主要与该业务相关的,该业务的关键控制节点,内部控制制度会计核算分录,业务流程成果报告主要内容,81,询问一个流程活动的问题包括,流程/任务生成什么,？,职员怎样执行它？,为什么要这样做？,何时、由谁对它进行复核？,流程活动需要多少时间？,流程活动何时需要？,错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？,怎样处理错误/问题/例外？,输出什么？输出多少？,输出至哪里,？,流程范围,控制目标,主要控制点,涉及部门及表格,流程流转时间,特定政策,82,起始点、终止点和对象必须清晰；,输入和输出应当明确，量化；,应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）；,为每一个任务框标明负责人部门、职务及负责的范围；,做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图,详细程度应达到足以识别无效率的活动,业务流程图交付要求,83,需要,按实际情况绘制流程,需要,在整个组织内思考流程,需要,与流程牵涉的人员交流,需要,在开始前确认流程的起点和结束,需要,高层次的流程图,需要,提问,不能,按照你自己的想当然绘制流程,不能,把流程图局限在你自己的部门,不能,在真空中工作,不能,在确认起点和结束点前试图绘制,流程,不能,陷入太多的细节,不能,单独努力,流程图绘制应注意的要点,84,简化流程,比如，新流程中不存在“等待”过程,不需要增加任何资金,1.,我们怎样才能做得更好？,去除错误和“扯皮”,减少流程中时间和资源的浪费；,使流程能更好的支持客户,2.,我们该做些什么不同的东西？,重新设计流程，去除没用的步骤,使参与流程的人员更少；,把串行的环节改为并行；,3.,没有的话是否也没有影响？,不必要的环节；,没用的信息,重复的环节,85,列举出需要改进的问题环节（部门）、缺陷、阻碍；,描述准备改进哪些问题、缺陷、阻碍；,确定怎样来改进这些问题、缺陷、阻碍；,确定减少周期时间对客户的影响,制定行动计划,86,关键步骤缺少,重复劳动,(,一个流程内或是跨部门,),不必要的文书工作,不完全或冗余审查过程,不必要的延误,劳动密集型行为,/,任务,一旦绘制完流程图,我们能够开始分析流程改进的机会,.,特别地,我们能够,从以下方面发现问题,改进工作流程,:,流程改进,87,企业采购示意图,案例,88,企业电子化支付示意图,89,主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,90,提议案案例分享,91,主要内容,全员参与改善,问题分析与改善管理,5W1H,与,PDCA,5S,现场管理,目视管理,定置管理,QC,小组与管理,流程管理,提议案,设备管理,92,设备管理,设备定期保养的看,板管理：,覆盖所有设备,计划到日,责任到人,确认到人,设备点检查表及其,操作：点检内容明,确，可操作，充分,必要。重要的点检,项目明确确认责任,人。,机,电,液,汽,冷却或加热,仪器仪表,设备工程师对作,业人员进行充分,培训应知应会考,核合格者，方可,持证上岗：,应知：结构、原理,开机与关机步骤，,作业范围，调整范,围，故障及排除。,应会：点检，注油,润滑，表面清洁，,紧固，开机，关机,调节，调整，常见,故障,复杂、大型、贵,重关键设备必需,有设备工程师编,制，设备主管批,准的操作规程：,可执行性,/,可记录性,/,可培训性,/,可验证性,执行“谁使用，,谁保养”原则,明确保养责任,及要求：,清洁，紧固，润滑,，冷却，仪器仪表,显示读数，安全，,环境卫生,93,问题与解答,好的问题是成功的开始,94,谢谢大家！,95,