资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Performance Analysis and Control,生产绩效管理,與改善活动,个案研讨,第一单元,生产绩效管理概念,第二单元,绩效管理系统流程,第三单元,劳动力生产绩效试算,第,四,单元,PAC的导入步骤_日集团,第,五,单元,工厂降低成本改善活动,个案研讨,第,六,单元,生产系统设计与,作业编成,目 录,2,第一单元,生产绩效管理概念,3,一,、,全员提高生产力之基本想法,大量,生产,多种少,量生产,成本,降低,售价,降低,企业,获利,需求,多样化,社会所,得提高,社会购,买力增加,生产型态演变,4,1.,生产力的定义,在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于,生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图,生产量,(,产品,),生产,额,(,价格,),投入要素,生产资源,产,出,量,人,(Man),材料,(Material),设备,(,Machine),情报,(Information,生产力,=,劳动生产力,=,附加价值,/,从业人员数,原材料生产力,=,附加价值,/,原材料使用量,设备生产力,=,附加价值,/,机器台数,生产额 总销售额当期产品买进成本,(,式,1),附加价值 生产额,(,材料费购入另件外包费,) (,式,2),(,加工金额,),5,2.,提高生产力体系图,6,3,.,认识企业的7大浪费,(1),(1)生产过剩的浪费,说明,内容,原因,方策,不需要的东西，不需要的时候，生产不需要的数量。,流动的阻碍,库存在制品的增加,不良的发生,资金回转率的减低,材料零件先取用,计划柔软性的阻碍,人员过剩设备过剩,大批量,(,箩筐,),生产,大型快速的机械,一直生产的计划,Full Work System,1,个流,Kanban,的彻底,换线换模,Single,化,少人化,平准化生产,7,3,.,认识企业的7大浪费,(2),(2)库存的浪费,说明,内容,原因,方策,材料,/,零件,/,装配品等都是停滞状态。这些不仅在仓库，连工程间的半成品也包括在内。,交期的长期化,改善的发生源多,到处都有空间的浪费,搬运,/,检查的发生,资金周转的增加,有库存认为是当然的意识潜在,设备的,Layout,不恰当,箩筐生产,浊流的发生,先行生产,思惑生产,向库存挑战的意识革命,U,字型设备配置,平准化生产,生产的整流化,Kanban,的彻底,换线换模,Single,化,8,3,.,认识企业的7大浪费,(3),(3)搬运的浪费,说明,内容,原因,方策,不需要的搬运，物品的移动，拿下拿上重新装入，还有，长距离或搬运的流动，活性度的运作不好也是问题。,到处都是空间的浪费,生产力的降低,搬运工数的增加,搬运设备的增设,伤痕打伤的发生,工厂布置规划不好,箩筐生产,单能工,坐下作业,活性度低,U,字型设备配置,流水生产,多能工化,站立作业,专人送料,活性系数的提高,9,3,.,认识企业的7大浪费,(,4),(4)制造不良的浪费,说明,内容,原因,方策,材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。,材料费的增加,生产力的降低,检查要员工时多,不良抱怨增加,基于检查下游重点,检查的方法基准等的不完备,标准作业的欠缺,自动化标准作业,防呆措施,(,愚巧法,),全数检查,品质是工程中制造出来,建立没有卸下装上的流水生产,品质保证度的确立,10,3,.,认识企业的7大浪费,(,5),(5)加工的浪费,说明,内容,原因,方策,本来不需要的工程或作业，认为好象是需要的加工。,不要工程不要作业,人员工数的增加,作业性的低落,不良的增加,工程顺序的检讨不足,作业内容的检讨不足,治具的不完备,标准化的不彻底,材料的未检讨,工程设计的适当化,作业内容的重新检讨,治具的改善和自动化,标准作业的彻底,VA/VE,的推进,11,3,.,认识企业的7大浪费,(,6),(6)动作的浪费,说明,内容,原因,方策,不需要的动作，没有附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。,人员工数的增加,技能的隐藏化,作业的不稳定,不要的动作,离岛式的作业,职人气质的蔓延,工厂布置不完善,教育训练未实施,流水生产务必编入,U,字型设备配置,表准作业和标准作业,动作改善原则的彻底,12,3,.,认识企业的7大浪费,(,7),(7)等待的浪费,说明,内容,原因,方策,材料、作业、搬运、检查等，所有等待和余裕以及监视作业。,人、作业、时间、机械的浪费,半成品库存的增加,浊流的发生,设备配置不完善,前工程的,Trouble,能力的,Unbalance,大批量生产,平准化生产,产品别配置,(U,字型,),防呆措施,(,愚巧法,),自动化,Cycle,机内换模,13,4,.认识管理者的无效工时作业,基本作业内容,不适当制品设计所造成的作业,例:,不良设计,无标准化,不适当的品质标准,管理者的计画能力所造成的无效时间,例:,资材计画不周全,不稳定的日程计画,机械设备的故障,事故发生,作业者劳动意愿所引起之无效时间,例,:,迟到,旷职,怠慢,作业方式不良所造成的低能率作业,例:,不适当的工程安排,不良的布置,不适当的作业动作,企,业,总,负,担,时,间,看,得,见,的,总,生,产,时,间,看,得,见,的,总,无,效,时,间,制品,总作,业内,容,须,除,去,的,无,效,时,间,实,际,劳,动,时,间,有效时间,14,类别,作业内容,理念,附加价值行为,物的加工、变形、变质、组立,削减,补助行为,物的取置、治具装设、空手移动、分解,削减,无,附,加,价,值,多余行为,探查、挑选、检查、改变方向、调整位置,废止,重复行为,重复同样目的之动作,废止,无用行为,等待、捉取、思考、搬运、材料堆放,废止,5.,认识作业者的无附加价值作业,15,二、,绩效管理概念,各,种,新,式,管,理,手,法,导,入,企,业,内,推,动,推,动,成,果,发,表,活,动,尚,未,落,实,成,效,?,任何管理手法要落实才有成效,16,1,.,何谓PAC,Performance Analysis and Control,实施效率的分析与管制,倡导者:日本能率管理协会,门田武治,PAC是基于作业能力的维持及人员(设备)的 实施效率 提高的一种手法,17,2.主要管理指针之定义及计算方式,指针,计算式,说明,能率,良品数量标准时间无标准时间,直接时间,计算出实际生产所使用的时间与产出量标准时间之比率，,这项指针是现场主管的管理指针。,直接率,直接时间,总出勤时间,计算出总出勤时间，与实际工作时间的比率，,这项指针是服务部门的管理指针。,总合效率,良品数量标准时间无标准时间,总出勤时间,=,能率直接率,计算出总出勤时间与产出量标准时间之比率，,这项指针是高阶主管及计画部门的管理指针。,无标时率,.,无标准时间,直接时间,直接时间内，应有而未设定标时之比率，,这标示能率指针的信赖度。,其它副指针,例如,:,等待率、,间接率、,非就业率、,加班率,(,另详加说明,),18,3,.,管理指针的评价_管理幅度评价,管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。,管理基准的设定有下列2种方式。,下限,基准,上限,幅度,一般管理基准的幅度,能率,100%,5%,直接率,85%,5%,但有些部门为,90%,5%,；例如装配部门,管理幅度评价,19,4,.,管理指针的评价_振荡评价,各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在,5%,之内。,振荡评价,100,(2),102,(2),95,(2),98,(2),97,(2),20,5.异常指针的解析_等待时间,21,6.异常指针的解析_间接作业,22,7.PAC系统的特征(1),(1)科学的标准时间,测定并评价实施效率,进行个人管理时,是以”标准时间”作为基准尺度的.,实施效率是”针 对既定的制造方式或作业方法实施作业而衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为量表现出来的就是标准时间.,作业实施效率(作业者责任的部分)在80%一90%以下时,表示在一天的时间的运用中,一定有机械操作.定员.作业动作或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在.,能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间.,PAC中的标准时间要注意:,尺度 .正确性.一贯性.绝对性 误差小,公平的.可靠的.国际间通用的.,标准速度一以high task或low task 作为标准速度应先确定,宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平,23,7.PAC系统的特征(2),刺激太大的效率奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍.因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习惯的新设备.新作业方式的引进,配置变更.管理的强化.体力或健康衰退的效率低下.等等一收入减少的不安),而且也担心经营者方面的减低单价(rate cut),社会的压力也很重.实施效率或工作量常被一股强的抑制力押至一 个适当的水准,以致上升幅度极其微小.,在PAC中,期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者对经济(金钱)的动机.,第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一”无关心”.”无气力”.”无责任”,恢复其活力,第一线督导者是PAC制度成 败的关键.,(2)第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激,24,7.PAC系统的特征(3),(3)实际效率按职位责任别分层分离管制,产出工时,工厂综合实施效率,厂长稼动率,课综合实施效率,课长稼动率,组综合实施效率,组长稼动率,工厂实勤工时(就业工时),工厂实际工时,厂长责任,除外工时,课长责任,除外工时,组长责任,除外工时,作业员责,任浪费工时,课实际工时,组实际工时,稼动率(直接率)为管理者的责任,作为实施效率是作业者责任,25,7.PAC系统的特征(4),(4)有关实施效率的分析报告,1加工效率与准备效率分离,2配员与作业速度之差异分析,4手作业实施效率的分离,5机械使用效率,3掌握不良或重修的损失,容易发掘问题点准备作业.,作业者自由度大.容易造成时间的浪费,有无过剩人员,作业速度太快或缓慢,仅以合格数计算产量工时,不良品的加工工时包含进去计算产量工时.分别计算分析实施效率,含有机械时间的作业,仅仅将其中手作业的部份计算实施效率,作为作业指导的参考数据,标准机器使用时间对实绩机械时间,在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必须让领班及管理者,掌握,通常须按照个人别.制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的要点如下:,26,7.PAC系统的特征(5),(5)调整适正配员的机动部门例,由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制.因此成立机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门.,1机动部门的优点,促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置,可以严格执行人员定员配置的方针,促进提高实施效率.宁可少要人.不愿多要人,培养多专长的人材,2机动部门的运用,以最低限度的人员配置给现场多余的编入机动部门,每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持,(以上午.下午.半天.单位为原则来掌握时间较佳),3机动部门之构成要件,具有乙级平均技术者,最长期间为1一2年,负责人以能掌握部属的人才为宜(尤其人事方面的指导协调),归建时以本人的希望优先安排工作部门,取得晋升资格前之磨练,27,第二单元,绩效管理系统流程,28,绩效管理系统流程,生产,改,善,行,动,作业日报,以责任区别,汇集计算,人员计算,績效会议,标准时间,计算绩效,管理指针作成,生,产,计,划,29,一,、,生产系统设计,與,生产计画,1,作业工程表,注1:填入工程顺序的整理号码,注2:填入各工程各步骤的名称,注3:填入该工程所需使用的时间(标准时间货估计时间,注4:若该工程须使用治工具,则填入治工具名称,注5:简单注记该工程之零件数或加工数,注6:累加主工程与副工程之使用时间,30,2决定前提条件,(1),生产数,台/月 台/日(平准化基础),(2),ET,or,ST,(参考工程表),(3),总合能率, 作业能率 直接率,前提条件,31,3必要人员计算,.,台 /日(或台/月) ST(或ET) .,出勤时间(编制时间)总合能率出勤率(1不良率),必要人员,32,4作业编成与管理,(1),管理项目,:,总合效率、出勤率、不良率,(2),作业编成,:,生产,Tact,=,稼动时间,总合效率出勤率,生产数,(1+,不良率,),工程数、工作站或人员,=,ST (,取整数,),Tact,每站分配作业,(,参考值,),=,ST,工程数,以参考值进行作业编成,不行时再加工程数,编成效率,=,ST,Neck,工程之,ST,工程数,作业编成,33,5范例_作业工程表,ET Total:645.29sec=10.75min,Main :461.98sec=7.7min,Sub :183.31sec=3.06min,34,6范例_前提条件,月产量:18000台 工作天数:25日/月 时数: 8hr/日,ET:Main=7.7min,Sub=3.06min,总合能率 = 85%,出勤率 = 90%,不良率 = 10%目标,前提条件,35,7范例,_,必要人员计算,Main=,18000,台,7.7,分,= 16.78,人,25,日,8,时,60,分,85%,90%,(1-10%),Sub =,18000,台,3.06,分,= 6.66,人,25,日,8,时,60,分,85%,90%,(1-10%),必要人员,36,8范例-作业分配计算,3.,生产,TACT,=,25,日 8,时, 60分 85% 90%.,=0.463分=27.81,秒,18000,台,(1+10%),4.,工作站数,=,工程数、工作站或人员,=, ST,=,7.7,分, 17,站,Tact 0.464,分,5.,每站作业分配量,=,. ST .,=,7.7,分,=0.4529 分 = 27.2,秒,工程数,17,站,作业分配计算,37,9范例_MAIN工程作业分配, MAIN工程作业分配,38,10范例_编成平衡率改善,编成平衡率改善,第一次改善目标为第四工程低减为,60.56 / 2,人以下,目标编成效率,=,461.98 4.02,= 89%,30.28,17,第二次依此类推,39,11范例_SUB工程作业分配,SUB工程作业分配,40,12范例_编成LAYOUT图,41,二,、,标准工时管理,1,.岗位作业标准工时分解表,42,2.产品标准工时统计管理表,43,三,、,工作日报表之设计,直接工时,拥有工时,出勤工时,(,含加班工时,),请假,作业工时,等待,(,空闲,),工时,间接工时,有标时工时,无标时工时,.,设备修理,.换线换模,.受他部门委托,之工作,.教育时间,.其它,.,管理等待,.材料等待,.设备等待,.品质等待,.其它等待,简化,削除,正常化,时间分类,对策,1.,现场工作分类,44, 1等待(空闲)工时_判定意义說明,项目,判定意义,管理等待,由于已完成计画的数量而造成之作业中止或等待,由于生产线的监督者指示停止作业,材料等待,生产中所需原物料，因供应数量不足或品质不良,造成作业 中止或等待,生产中所需外包另件，因外包另件数量、品质不,良无法供 应生产需要，所造成作业中止或等待,设备等待,因机器或设备发生故障造成作业中止或等待,由于治工具、夹具不足或不合，使作业中止或等待,品质等待,因前工程另件品质不良无法供应生产需要所造成作业中止,其它等待,由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产线停止,45, 2间接工时_判定意义说明,项目,判定意义,设备补修,机器及治工具的补修作业,换模换线,(准备作业),批量生产时更换产品线、模具或其它准备作业所需之时间,但假如标准时间内已经包含了换线换模宽放时间则必须扣除,间接委托加工,由其它部门委托进行非正规部品的加工作业(例如:试作研究),教育时间,在作业时间内进行教育，工作指导说明所耗用之时间,其它间接时间,其它的不属上列之间接作业，例如:整理、整顿,46, 3,无标作业工时,_,判定意义,说明,项目,判定意义,无标时产品、时间,标时设定部门由于某种原因，没有来得及在正式,生产以前计算出各工程标时,由于加工条件不安定使标时设定不稳而不设定标时,由于该产品为临时性产品，尔后不再生产而不须,浪费人力制定标时,直接委托加工,其它部门委托进行之正规作业产品之修正、加工等作业,47, 4作业日报表_范例,48,5作业日报表_范例,49,四,、,绩效管理系统常用的管理指针,1,常用管理指针,管理指针,计算式,责任部门,备注,加班率,加班时间,总出勤时间,生管课,制造课,企业拥有工时的负荷状况,非就业率,非就业时间,拥有时间,制造课,包括缺勤、迟到、早退，这是对企业拥有工时,”,非有效运用的指针,直接率,直接时间,总出勤时间,支持部门,制造课,一般的管理界限为,85%,10%,等待率,等待时间,总出勤时间,支持部门,制造课,削减等待率,间接率,间接时间,总出勤时间,支持部门,制造课,削减间接率,50,2常用空闲指针,管理指针,计算式,责任部门,备注,管理等待率,管理等待时间,等待时间,制造课,由第一线监督者把握，针对发生之原因检讨,材料等待率,材料等待时间,等待时间,生管课,补给课,材料及部品供给情况的指示,设备等待率,设备等待时间,等待时间,保养课,因设备故障而使现场等待之比率,品质等待率,品质等待时间,等待时间,检查课,前工程,因品质不良使生产线停止的比率,51,3常用间接作业指针,管理指针,计算式,责任部门,备注,设备补修率,设备补修时间,间接时间,保养课,向保养课回馈设备补修及调整比率,换模,(,线,),率,换模,(,线,),时间,间接时间,生管课,制造课,使准备作业的效率提高,委托加工率,间接委托时间,间接时间,委托发生部门,表示委托作业的影响度,教育率,教育时间,间接时间,制造课,对现场教育的比率,52,4常用产品别指针,管理指针,计算式,责任部门,备注,无标时率,无标时直接时间,直接时间,标时管理部门,表示标准时间的设定状况，一般为,5%,以下,产品别实际工时,直接时间,生产量,生管课,制造课,表示一个产品所需使用的实际工时,标准时间,既定值,标时管理部门,产品别能率,标准时间,产品别实际工时,生管课,制造课,实际工时与标准工时比较，找出异常生产之产品,53,五,、责任区别,計算績效,1.,责任,绩效指针,(1)稼动率(,直接率,):,管理.督导者责任的实施效率称为稼动率,代表着管理,者.督导者的努力度及其管理能力,(2)作业实施效率(,能率,):,纯粹的作业实施效率,亦即作业员的努力度,54,2.实施效率的个人分层管理,(责任别实施效率的管理),55,3.稼动率与作业实施效率的计算式,56,4.系统责任者行事关连图,57,5.实际效率按职位责任别分层分离管制,58,6.责任别效率计算,除外工时依各层职位别而分别区分责任的规属.以作业实施效率分别乘以各职位别的稼动率即得各职位别实施效率.通常可分三层:,工厂,综合,效率,作業者,能率,領班責任,稼動率,厂,長責任,稼動率,課長責任,稼動率,領班實施效率,(,能率,),厂,長实施效率,(,能率,),課長实施效率,(,能率,),实动,工時,- (,領班,+,課長,+,廠長,),責任除外工時,产,出工時,(,作業者能率,),实动,工時,- (,課長,+厂,長,),責任除外工時,实动,工時,- (领,班,+,課長,+厂,長,)责,任除外工時,(,領班責任稼動率,),实动,工時,- (,廠長,),責任除外工時,(,課長責任稼動率,),实动,工時,实动,工時,- (厂,長,),責任除外工時,( 厂,長責任稼動率,),实动,工時,- (,課長,+,廠長,),責任除外工時,产,出工時,实动,工時,职位,責任別分层分离管制,_,主要績效指標計算式,59,7.责任别除外工时分类例,区分责任别稼动率之目的不是在追究责任,而是使,（问题数字化）便于改善消除之.,60,六,、,绩效会议,1,.管理指针的报告,61,年生产推移图,62,周生产性统计推移图,63,制造部的损失时间明细表,64,现场改善票_跟催表,65,改善实绩表,66,绩效看板,67,2.绩效会议的营运,绩效会议是使绩效向上之轴心工作，主要是能圆滑管理系统之营运。在绩效会议上，上司对绩效较低的团体，请担当者解释原因，并且讨论改善之行动。,绩效会议之重点如下,:,绩效会议之营运,讨论绩效之解析、改善课题、担当者、时间表。,实施改善之相关部门事前要讨论，并且出席会议。,以定量化决定下次目标。,68,3.绩效会议的营运_形式会议,防止会议流于形式,不要只是报告管理指针及改善内容、改善时间，主题一定要决定。,例如,:,全员对问题生产线之改善,(,可使用,VTR,讨论,),。,绩效向上对策的讨论。,对监督者的教育：作业改善、监督者分配工作,方式、生产计画及人员计算,.,等。,69,4.绩效会议的营运_ IE部门,IE,部门的工作,绩效会议是以制造部门为主题，与有关部门开,会。,IE,部门要协助监督者认清问题的细部、会,议之主题及设定目标值。,绩效评估系统是从实际工时之收集与标准工时配合，计算出管理指针的一连串行动，最重要的还是运用这些管理指针，提出合理化的改善课题，以目标管理不断提高生产的效率。,70,第三单元,劳动力生产绩效试算,71,1,劳动力生产绩效个案演练,题目：台巨公司厦门厂工具机生产事业部生产木工机组装课有二条生产线，分别有组装一线与组装二线；组装一线的人员编制含车间主任共有,30,人；组装二线的人员编制含车间主任共有,25,人，台巨公司厦门厂的上班时间从早上,8,时开始至中午,12,时，下午由,13,时开始至,17,时，早上,10:0010:15,，下午,15:0015:15,分别为早休及午休时间，并规定每日早上,08:00,上班开始举行,10,分钟工作说明，,17:00,下班前,10,分钟停工进行整理环境。,组装一线负责组装生产,A,产品，标准时间为一个,5,分钟；组装一线负责组装生产,B,产品，标准时间为一个,8,分钟。组装一线今日有,2,人请假没来，营业部为了协助客诉处理，请求组装一线支持,1,人,1,整天,(08:00,上班即前往营业部,),，下午也有,1,人支持组装二线,(,支持至,17:00,下班,),，组装二线上午,11:00,至,12:00,因设备故障，全线停工，停工时间由车间主任带着,2,位同仁修理设备，其余人员进行多能工培训活动，组装一线提早在,16:30,就将当日产量生产完毕，因为生管课没有另外安排工作制令，全员等待至,16:50,开始打扫环境后准时下班，当日,A,产品生产,2100,个，,B,产品生产,1100,个。,(,前提：车间主任算编制人力，,1,日以,8,小时计算，中午,1,小时午休不算上班时数,),72,2,演练问题,演练问题：【附作答卷】,1.,请填写组装一线与组装二线生产日报表：,.,练习将一日之生产状况，记录于一张生产日报内。,2.,请填写电子表格,.练习透过日报表，将各种不同的投入时间，依发生单位分类与,汇总。,3.,请填写管理指针统计表,.练习透过投入时间的分类与汇总，完成各单位管理指针的计算,与整理。,73,
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