一个流生产管理讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,为企业发展定位 为组织成长定型 为管理变革定策,一个流生产管理暨班组一日管理,1,精益生产向管理要效率、向生产要效益,生产综合利用率提升 投入产出周期压缩,柔性化生产组织,自动化生产运作,节拍化,生产能力,连续作业能力,产能均衡能力,多能工技能保障,柔性化工艺布置,一致性质量控制能力,生产拉动能力,快速作业准备能力,质量失误防错能力,质量一次合格能力,产能负荷能力,设备故障控制能力,一致性检验能力,制造质量特性控制能力,设计一致性保障能力,生产策略优化,现场物品三定管理,自动化物流,自动化生产探测,标准化作业能力,在线质量自动探测,在线物料进程反馈,2,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、停机信息完整录入；2、日常设备保养有效执行,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,3,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、多岗位配合作业,2、换线物品定置、定容,3、同步化准备流程设计,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,4,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、质量控制方案有效执行；2、劳动作业标准化控制,3、关键设备特性稳定性控制,4、物流过程物料有效防护；5、物料周转速率控制,6、关键环境特性控制,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,5,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、产前工艺准备有效执行；2、生产例性总结有效性,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,6,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、计划性技能岗上训练；,2、作业工艺标准化程度；,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,7,班组精益管理绩效构架,班组人员管理,加工设备管理,生产物料管理,制造工艺管理,现场环境管理,1、流转信息及时传递；,2,、物料规范放置,3,、生产现场区域规划清晰,规范化班组制度控制,量化管理绩效控制,日常督察与纠正,班组绩效控制点,班组绩效控制方案,8,绩效控制内容,班组精益管理绩效构架,A、看板信息完整性,B、例行工艺纪律巡查问题发掘,C、产能利用能力,D、一次产出合格能力；,E、产出周期控制能力,F,、批量事故发生率,G,、持续改进项次,H,、培训计划达成能力,绩效控制点,设备运转，制程条件变化，产品检验，工艺纪律执行，生产计划与产出，技能训练，现场管理报告，异常情况处置,日常设备保养，确保快速工艺切换的提前生产准备，确保连续生产计划控制的物料信息反馈，标准化作业的执行能力，现场信息及时性与完整性管理、,物料定置与定量管理，物料的有效防护，关键环境因素的控制,生产过程工艺切换的时间浪费,产品质量控制方案有效性与执行能力，标准化作业的有效性与执行能力,物料的连续流动程度,工艺条件确认的执行能力，班组或班组持续改进的能力,班组或班组持续改进的能力,班组或班组员工技能管理能力,9,班后职责,班中职责,班前职责,班组的管理职责定位,人,机,料,法,环,输入,结果,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,生产,人员数量,人员质量,工辅具齐备,机器始动与精度,材料规格与质量,材料数量,工艺完整性,记录准备,空间场地准备,环境清洁维持,作业标准的执行,现场作业技能教育,设备精度的维持,物料存耗的控制,工艺方法的优化,空间场地的保持,质量稳定性的检查,生产进程核查维护,过程异常快速处置,作业安全遵守督察,制造质量能力记录,不合格产品区隔,耗用成本记录,计划完工率记录,员工绩效记录与反馈,环境整洁状态恢复,+,部属情绪控制,外界信息交换,+,工作业绩汇报,10,班前职责,班前管理内容,人员数量,人员质量,工辅具齐备,机器始动与精度,材料规格与质量,材料数量,工艺完整性,记录准备,空间场地准备,环境清洁维持,生产交接班,设备与工辅治具点检,班前会实施,工艺条件确认,11,一线班组的班前四大管理职责,一、班组长交接班实施,交接班适用对象：,A、同一生产线的不同班组之间,1、.交替作业,2、.隶属于同一上司,3、.执行同一个生产计划,4、 .在相同的生产场地,5、 .使用相同的生产设备,B、必要的工作交接,1、.前后工程的班组之间,2、.班组长与直线上司之间,12,一线班组的班前四大管理职责,一、计划调度交接班实施,确认步骤,操作步骤,执行步骤,判定步骤,判定结论,反应步骤,上期实际产出核对与挡工判断,按时间或批量的等距间隔划分当期生产批次，并对瓶颈工序排序,本期生产排程,上班组上期产出信息确认,本班组上期产出信息确认,下班组本期产出信息确认,13,一线班组的班前四大管理职责,一、岗位间物料场地交接,物料场地交接：,核查 区完工产品遗留,异常情况,核查 区完工产品遗留,核查余料规格与安全存量,确认状态后放入待验区,清理遗留物料入待验区,填领料单或流转票,是否流转或领料,物料检查，区域摆放,回执领料单/流转卡存放,物料准备结束,有,有,无,异常,异常,正常,否,是,14,一线班组的班前四大管理职责,一、岗位间工装辅具交接,工装辅具交接：,辅具工装检查,辅具工装归位,辅具准备，工装领出,工装装夹， 工装检查,检查，清洁打扫,异常情况,15,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,点检：,指预防性检查它是利用人的,“五感”（,视、听、嗅、味、触）和 简单的,工具仪器，,按照预先,设定的方法标准定点定周期,的对,制定部位,进行检查，,找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法,点检类别,常用工器具,机械点检,听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/测振笔,电气点检,听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/试电笔/尖嘴钳,仪表点检,手电筒/万用表（小号）/扳手/螺丝刀/电笔/尖嘴钳,16,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,设备主要点检部位：,滑动部位；,回转部位；,传动部位与原材料相接触部位；,荷重支撑部位；,受介质腐蚀部位。,日常点检的六大工作：,1、点检：依靠五感（视、听、嗅、味、触等感觉）来进行检查；,主要检查设备的振动、异音、潮湿、压力、连接部的松弛、龟裂、导电线路的损伤、腐蚀、异味、泄漏等。,2、修理：螺栓,、熔丝、销及油封等的更换，以及其他简单小零件的更换及修理。,3、调整：弹簧、传动带、螺栓等松动的调整，以及制动器、液压裝置其他机器的简单调整。,4、清扫：隧道、工作台、行车、屋顶等的清扫，各种机器的非解体拆卸清扫,。,5、给油：给油脂部位、给油脂方式、油脂品种牌号、给油脂点数、给油脂量与周期、油脂更换量及周期、给油脂作业的分工,。,6、排水：排除空气缸、煤气缸各配管中的水分以及各种机器中的水分。,设备点检十大要素：,压力、流量、温度、泄漏、给脂状况、异音、振动、龟裂（腐蚀）、磨损、松弛等,17,一线班组的班前四大管理职责,二、设备与工辅治具点检,设备常见的点检内容100项：,1 、垃圾 24、松弛 45、手动阀未标明开关 67、产品、物料行进偏斜 89、材料漏测,2 、异物 25、异常高温 46、皮带是否太松或太紧 68、存在不易加油的地方 90、机台旁无点检清洁加油指示,3 、污垢 26、水平不良 47、皮带没有紧度标示 69、存在不易清洁的地方 91、零件调整费时费力,4 、尘埃 27、配线零乱 48、高压，高温转动或滚 70、物品未定位 92、电线碰到锋利部位,5 、飞散物 28、没有标明线号 动的组件没有盖子 71、物品未定量 93、电线落地,6 、碎片 29、门盖关不紧 49、摆置零乱 72、日常物品放置太远 94、没有紧急开关,7 、切屑 30、漏气 50、该加油的机构没有油类 73、未接大地线 95、紧急开关位置不良,8 、裂屑 31、漏油 51、化学品没放在化学柜 74、头发太长而且露出 96、标示不清楚或不了解,9 、粉屑 32、漏水 52、化学物品没有标明名称 75、指甲过长 97、结霜、结冰、滴水,10、剥落 33、跳动、振动 53、生产用具摆置太远 76、饰品，手表等安全事项 98、银幕反光或字型不清,11、弯曲 34、裸线 54、化学品缺安全使用说明 77、,每周，每日要用的物品,99、键盘接触不良,12、变形 35、旋转偏心 55、化学品漏,摆置太远,100、插座/插头老化,13、摩损 36、线头焦黑 56、存在不易点检的地方 79、,多出之零件，对象未,14、松脱 37、油槽内有杂质， 57、有安全顾虑但没有标示,标示,15、生锈 油漏，油变色 58、零件，机构拆卸费时 80、产生脏污物的部位,16、异味 38、未加油或油量不足 59、操作维护困难或危险 81、机台旁没有点检表,17、变色 39、给油口盖子没有锁紧 60、管内壁脏污 82、机台旁没有清洁表,18、掉漆 40、油盖上的通气口堵塞 61、临时固定的部件 83、机台旁没有加油表,19、位置歪斜 41、管线未标明方向、内含物 62、尖角会伤人 84、物品摆置太高,20、破损 ( 水、电气、真空、气压、化学剂等 ) 63、光线昏暗 85、修机次数过高,21、火花 42、马达未标示旋转方向 64、头皮屑 86、短暂停机次数过高,22、冒烟 43、缺少个人安全防护设备 65、东西标示不清 87、某零件更换次数异常,23、杂音、噪音 44、表头没标明使用范围 66、电线扭曲磨擦 88、多出的零件，但没有标示,18,一线班组的班前四大管理职责,1、班前会实施的目的：,A营造工作 ；,B进行工作 ；,C 员工；,D传递企业 ；,2、班前会实施流程与内容,第一步：班前会 整队、检查站姿及出勤点名；,三、班前会实施,19,一线班组的班前四大管理职责,2、班前会实施流程与内容,第二步： 问候及回应；,第三步：主管对前日工作 ，并通告前班业绩（3分钟内）；,如：未完成的任务；,未达成的目标；,事故与异常；,现场变化点；,以上情况的反省与要求；,第四步：班前会 个人昨日工作总结（23分钟）；,第五步；主管对本日工作任务 ；（5分钟内，主持人记录入作业计划时段管理看板）,20,一线班组的班前四大管理职责,2、班前会实施流程与内容,第六步；主管对工作要求 ；（5分钟内）,如：当天工作任务的特点；,工作中可能发生的异常情况与处理措施；,临时性工作安排；,工作纪律管理相关规则。,第七步：企业相关信息 ；,第八步：就特别联络事宜收集 信息；,第九步：掌声散会。,21,一线班组的班前四大管理职责,四、工艺条件确认,工艺条件确认实施的充分必要条件：批量性质量变异可能发生时,工艺条件确认实施的前提条件：QFD质量功能展开,工艺条件确认过程,过程输出,过程输入,过程如何评估？,过程如何实施？,谁参与过程实现？,使用什么资源？,1、符合要求的制程（首件检验、过程参数测量、过程能力测量）,2、质量批次的准确区隔（关键物料批次使用记录、生产批次的流转信息识别）,1、生产指令（型号、数量、时间要求）,2、产品技术质量要求（书面、实物）,3、制造过程条件要求（参数、稳定型）,4、包含变异因素的制程环境（变化后的待工品、更换后的刀具工装、维修后的设备、更替后的操作者、切换后的工艺）,确认的有效性：批量质量事故控制,一致性过程质量能力,产量达成程度,确认的效率性：工艺条件确认的时间,成本,1、获取作业指导（设备操作、加工工艺、技术要求）,2、产品定位与设备加工部定位与限位,3、空运行核查与分步调整,4、试件（首次）加工与设备微调,5、首件（首次）自、互检,6、批次与过程确认，首件送检,7、首件专检（过程复核、质量准确与一致性复核）,8、信息反馈与保存,1、本岗位操作者：设备调试、首件制作与自检,2、下工序操作者：首件互检,3、现场技术员：协助设备调试、制造过程能力确认,4、班组长：协助设备调试、首件抽检、质量批次确认,5、现场检验员：首件专检、信息反馈与保存,1、作业指导信息在现场的输入条件,2、首件与首检信息现场存放与传递的条件,3、标准化的调试与加工工具、加工程序,4、快速产品质量探测手段,22,班中职责,班中管理内容,作业标准的执行,现场作业技能教育,设备精度的维持,物料存耗的控制,工艺方法的优化,空间场地的保持,质量稳定性的检查,工艺纪律检查,过程异常快速处置,作业安全遵守督察,+,部属情绪控制,外界信息交换,工艺纪律巡查与纠正,生产计划跟进与调整,23,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,狭义工艺纪律：,公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保证工艺贯彻执行，确保产品质量和安全文明生产而制定的某些有约束性的规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要法规之一。,广义工艺纪律：,所有对交付产品质量、成本、交期和生产职场安全构成直接影响的因素制定的约束性规定，其范围包括制造工艺执行，安全环境维持，产品质量与成本效率控制以及对以上异常情况快速响应。,24,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,班组绩效控制点,工艺纪律检查内容,1、日常生产维护保养,1.1、点检记录是否定置放置？,1.2、点检是否及时完整记录？,1.3、关键设备与工辅治具运行与调整有无记录？,1.4、工辅治具有无差缺或多余？,1.5、监视与测量装置是否在有效期内使用？,1.6、根据点检100项是否存在漏检内容？,2、快速工艺切换与生产准备,2.1、工辅治具放置是否符合定置管理要求？,2.2、是否存在常用物品拿取不方便或不合理动作？,2.3、是否按生产计划要求并配合后工序需求的时机进行工艺切换和生产准备？,2.4、准备中是否存在非必须的停机时间？（如物料转运、工装拿取归还或工具寻找等）,2.5、准备中是否存在较长的停机操作步骤？（如拆装作业、定位调整、精度调试等）,3、确保生产计划控制的物料管理,3.1、是否按生产计划的顺序并配合后工序需求展开生产？,3.2、投入生产线场的物料来料批次以及转化形成的相应生产批次是否明确到流转信息中？,3.3、批次信息是否随实物同步流转？,3.4、是否及时完整填写物料流转信息？,4、标准化作业的执行能力,4.1、岗位操作者是否具备上岗的合法资质?现场是否明示操作者的上岗状态？（监督下作业或独立作业）,4.2、设备操作指导、产品技术质量要求与制造工艺规范等三大标准文件是否在现场定置摆放？,4.3、是否按相关制造工艺规范的要求实施自、互及专检，并留有相关记录或样品？,4.4、是否正确穿戴要求的劳保用具并正确遵守安环行为约束？（如工作服、手套穿戴，头发捆扎等）,4.5、是否存在违章作业的行为？（如错误的设备操作、不安全的作业动作或不正确的检测手法等）,4.6、现实生产节拍与理论标准节拍是否存在较大差异？,4.7、作业中是否存在不经济的作业动作？（如过大的动作幅度、单手作业、过多手工定位与夹持动作、加速疲劳的辅助动作）,4.8、现实工序质量能力与理论目标是否存在较大差异？,绩效导向：适宜定期评估,25,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,班组绩效控制点,工艺纪律检查内容,4、标准化作业的执行能力,4.9、工序中是否存在较大的过程变异因素？（如设备振动、参数、技能状态、来料质量变化等）,4.10、质量异常是否按预案要求实施正确的反应行动？,5、现场信息及时性与完整性管理,5.1、看板是否存在作废的信息未及时撤出？,5.2、当日生产信息是否根据要求已在看板上完整反映？,5.3、看板信息内容是否完整？书写是否工整？,5.4、看板上需协同的信息事项是否及时进行相关协同的确认和执行？,6、物料定置与定量管理,6.1、各类物料是否均按区域摆放？（如待工区、作业区、样品区、不合格品区、待处理区、完工区、余料区内物料不混放）,6.2、各区域内物料摆放能否做到堆码整齐，物料或料框放置横平竖直？,6.3、投入现场的物料是否都注明了投入日期，以便于先进先出管理？,6.4、作业区内是否存放有超过1日的物料？,6.5、物料区内是否存放有超过1周的物料？,7、物料的有效防护,7.1、现场物料是否存在磕碰或撞击损坏的现象或风险？,7.2、现场物料是否存在环境导致失效的现象或风险？（如受潮、老化、灰尘污染等）,7.3、是否存在相似物料混放的现象或风险?,8、关键环境因素的控制,8.1、影响产品质量的所有环境因素是否在现场均有监控的标准和记录？,8.2、责任区生产结束后是否均进行例行打扫、拖地？,8.3、区域内目视无可见油污及污垢堆积；地面无散落垃圾、废物和未清扫而遗留的废屑；无污水流淌，未积水凼；地面不湿滑,绩效导向：适宜定期评估,26,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,工艺,类别,风险点,检查点,评价,问题记录,OK,NG,物料转序操作,安全环境管理,质量控制,效率控制,1、物料与吊具垮落伤害,2、物料撞击伤害,3、行车工跌落伤害,1、产品磕碰损伤,2、产品混料,1、响应迟缓,2、大批量延迟转序,风险导向：适宜例行检查,27,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,OPL：One Point Lesson,英文缩写；即“单点教育”之意。,将知识、经验、技能通过简单明了的方式表达出来，使其他人员的一看即懂，从而达到高效沟通、共享的目的；并将培训贯彻于日常工作中，使之得以持续进行并全员参与。,OPL遵循的三原则：,1、一次一件（点）；,2、一件（点）一页；,3、一页（培训）10分钟。,OPL来源,作业员自己的妙手偶得；,技术员日常故障处理；,设备故障的调整；,现场的改善；,基层管理者提出的攻关课题；,帮助员工总结提炼出来的培训教材；,OPL制作：,制作者可以手写、手画，也可电脑制作；要做到,图文并茂,，尽量用图形展示，文字不能太多；内容格式可自行设计，以,简单明了,、,易学易懂,为原则。,1、OPL课程一般是谁撰写谁讲解，也可由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师；,2、所有听过、看过OPL的人员都要在OPL表上签名；,28,一线班组的班中二大例行管理职责,一、工艺纪律巡查与纠正,29,一线班组的班中二大例行管理职责,二、生产计划跟进与调整,确认步骤,操作步骤,执行步骤,判定步骤,判定结论,反应步骤,核算T计划时段内实际产出,填入作业计划时段管理看板,确认T+12计划时段挡工风险,上班组挡工信息反馈,本班组T时段超额或差缺信息确认,对下班组是否造成挡工？,是,报告车间主管，车间产出计划调整,否,本班组计划调整,是,T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划,T+2时段挡工，反馈下班组，本班组计划调整,否,本班组计划调整,是,T+1时段挡工，立即反馈下班组，协同调整计划,T+2时段挡工，反馈上班组，协同调整计划,否,忽略,是,通知辅助部门，如技术、质量、设备、仓储等,否,生产计划跟进结束,下班组计划调整信息反馈,是否涉及其他辅助部门？,计划及调整信息通告本班组员工,计划调整的实施,30,班后职责,班后管理内容,制造质量能力记录,不合格产品区隔,耗用成本记录,计划完工率记录,员工绩效记录与反馈,环境整洁状态恢复,+,工作业绩汇报,现场环境日清日结，例行5S管理,生产计划日清日结，生产日报告,31,一线班组的班后两大管理职责,一、例行5S管理,区 分,活 动 内 容,上班5分钟 3S 活动,1,检查你的安全着装状况与着装清洁度，不符要求的情况立即处理,2,检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来并确认状态（如零件、产品、废料及其它）,3,核对生产所用工辅治具，并确保所有工辅治具放在应该放置的地方,4,检查上一班次完结后的设备清洁保持状况，并用抹布擦干未处理的溅、溢水油或累积的灰、屑等,5,核对现场结余物料规格与数量，并确保物料流转或放在应该放置的位置,下班15分钟 3S 活动,1,清理并放置整齐现场物料，确保物料规格与数量与流转信息一致，并确保物料放在本区域应该放置的地方或实施流转,2,切断设备电源，并用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位及其它重要的地方,3,所用工辅治具归位，对个人工具柜的工具与文件资料、记录进行整理,4,全责任区例行打扫与拖拭，清洁地面灰尘、水油污及残屑,32,一线班组的班后两大管理职责,序号,项目,标准,1,现场地面清洁保持,责任区生产结束后均进行例行打扫、拖地，且保持拖把拧干，清洁水不流淌，严禁浇水拖地；目视无可见油污及污垢堆积；地面无散落垃圾、废物和未清扫而遗留的废屑；无污水流淌，未积水凼；地面不湿滑；占用通道的物料有标示。,2,产品防护管理,产品或包材按工艺要求摆放整齐且不超量存放；物料存放保持与地墙面基本安全距离，无磕碰及二次污染风险；物料架、物料框摆放横平竖直并符合现场定置要求；流转单随每一流转盛具放置且放置位置及内容填写正确；各工序已完工产品已全部流转到下工序相应区域。,3,现场工具工装管理,工具柜内仅允许放置设备清洁器具、生产用工具、刀具、暂存文件表单等物品，不允许存放私人物品与零件产品等；在用工检具在工具柜台面与设备上定置摆放整齐，未用工装与工检具不得放置在工具柜台面与设备上；所有工装与工检具存放位均有定置标示，并按要求摆放；检具或刀具放置于有缓冲的垫层上或限定位置放置，使其不相互或与设备磕碰；所用检具、特殊工装和特殊刀具上有编号，存放盒内或存放点有有效期标示，且无超期未校正现象；本责任区域月内可能无法用到的工检具仅允许在上级责任区域存放。,4,现场设备管理,设备表面清洁无黄袍，活动部位无锈蚀，护罩、挡板等齐全，管路表面无油污，废屑无明显堆积；油位、液位正常，润滑部位无污物且有少量油膜，接油盘内无杂物；各类舱、盖关闭完好，阀门开闭正确且开关到位；关键需紧固或密闭的部位有目视对齐标示，且无松动。,5,现场物流装备管理,所有物流装备（如叉车、推车、轨道、废屑车等）均有现场定置要求，所有待用物流装备（10分钟内不使用）均放置在定置点且摆放整齐；在用装备零部件齐全并无残破，所有损坏情况已报修；叉车符合现场设备管理相关要求；所有装备有编号及使用范围要求，无乱拿混用现象发生。,6,现场清洁用具管理,所有清洁用具（如工位棉纱、水桶、扫帚、拖把、清洁工具架、垃圾桶等）均有现场定置要求，所有待用清洁工具（10分钟内不使用）均放置在定置点且摆放整齐；清洁工具干净并不会导致使用中二次污染；废屑、废包材、废棉纱手套、废固体金属物品、废液体辅料与现场垃圾分类收集，无混放，及时清倒无溢出。,一、例行5S管理,33,一线班组的班后两大管理职责,序号,项目,标准,7,技术质量与生产信息管理,责任区各工位作业指导、技术标准与质量要求等三类文件无差缺，现场版本与实际作业一致；现场未保存作废文件与超过1月未使用的文件；文件表面干净无残破且内容清晰可见；文件在定置点放置整齐无歪斜；机台信息记录及时填写，且内容完整正确；现场没有超过1周的记录留存，记录按类别、顺序归类整齐放置，且便于查找；区域内看板内容完整没有遗漏；看板内容书写工整便于阅读且保持更新。,8,现场行为管理,整齐穿着工装上班，衣着无异味无残破，长发盘起，衣袖扎紧，不留长指甲，不着有安全隐患的鞋（如拖鞋、高跟鞋等）作业，腰间不悬挂有安全隐患的钥匙链，按工艺要求穿着劳保防护用具；无不文明行为发生（如随地吐痰、乱扔垃圾、说脏话、辱骂嘲讽同事等），现场不跑跳厮耍；遵守生产计划要求，做到日清日结；相互监督提醒，无隐瞒违纪行为。,一、例行5S管理,34,一线班组的班后两大管理职责,二、生产日报告,生产日报表的主要用途是将每日的生产状况记录收集，经过一段时间后再汇总成管理报表，供各级主管了解生产的整体绩效水准和重点问题，以便能检讨改善，提高生产绩效。,35,一线班组的班后两大管理职责,二、生产日报告,班组日报的主要职责是记录和总结一日工作的时间利用率，分析时间浪费构成，明确导致浪费的责任归属，为检讨改善生产业绩提供输入。,时间分类,总投入时间,应有时间（含加班、借入时间）,不就业时间,实际作业时间,损失时间,缺勤,迟到,早退,借出,直接作业时间,辅助时间,除外时间,异常时间,加工作业,换模换线,设备维修,材料搬运,其他,早会,开会,教育,盘点,清扫,公出,计划异常,断料异常,设备异常,品质异常,技术异常,其他异常,对策,简化,消除,正常化,日报编制第一步：归集并核算本班时间利用状况,36,一线班组的班后两大管理职责,二、生产日报告,案例:某班组有员工21人，正常上班时间每天8小时；,某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一生产单位借用一名员工。,当日生产A产品，标准工时为1分钟/件；,生产到10:00，因断料停线30分钟。下午14:00，生管又临时要求生产B产品，并立即停止A产品生产，备料至15:00开始生产B产品。,为了赶货，当晚有15人继续加班，加班个小时后下班；,不过18:20出现品质异常，为此停工处理，至18:52恢复生产。,已知B产品标准工时为1.5分钟/件，下班时统计当日生产状况，A产品生产量为4500件，其中不良品有57件，B产品2300件，其中不良品94件。,备注：该厂上班作息时间为:上午: 8001200；下午: 13001700；加班: 1730，,试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。,37,一线班组的班后两大管理职责,二、生产日报告,责任单位,责 任,异常时间归属,设计开发,1、未及时确认零件样品,2、设计错误或疏忽,3、设计延迟,4、设计临时变更,5、设计资料错误或未及时完成,6、其他因设计的原因导致的异常,技术异常,计划异常,品质异常,生产管理,1、生产计划日程安排错误,2、临时变更生产计划,3、物料进货计划错误造成断料,4、生产计划变更未通知制造部门,5、未发制造命令单,6、其他因生产安排，物料计划导致的异常,计划异常,断料异常,物资采购,1、采购单未下或者下的太迟导致断料,2、进料不全导致断料,3、进料品质不合格,4、厂商未进货或者进货错误,5、其他因采购原因导致的异常,断料异常,品质异常,计划异常,日报编制第二步：对时间浪费各现象与责任归属进行判定,38,一线班组的班后两大管理职责,二、生产日报告,NO.,异常原因,责任单位,异常,影响度%,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,1,计划异常,物控,198,7.60,50,48,30,30,40,业务,124,4.76,24,50,50,生管,74,2.84,24,15,10,10,15,2,断料异常,采购,792,30.40,200,300,292,仓管,198,7.60,100,98,3,设备异常,机修,148,5.68,48,40,60,车间,50,1.92,10,15,25,4,品质异常,品管,618,23.72,120,210,90,60,30,58,50,采购,124,4.76,64,40,20,车间,99,3.80,33,33,33,5,技术异常,技术,150,5.76,50,50,50,6,其他异常,其他,30,1.15,10,10,10,日报编制第三步：对各浪费与责任归属的影响度进行计算,39,